CONTROL DE GESTIÓN: EL BALANCED SCORECARD

Presentación del tema: "CONTROL DE GESTIÓN: EL BALANCED SCORECARD"— Transcripción de la presentación:

1 CONTROL DE GESTIÓN: EL BALANCED SCORECARD

2 Esquema El concepto de control Modelos de control de gestión El control de gestión y la estrategia El sistema de control de gestión La función y el perfil del controller

3 Esquema (II) Las estructuras organizativas Los centros de responsabilidad La planificación presupuestaria Control y seguimiento de presupuestos Los sistemas de información

4 Esquema (III) Nuevas tendencias en el control de gestión Los Cuadros de Mando tradicionales El Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) Conclusiones

5 El concepto de control “Control de gestión es el proceso que consiste en aprovechar de forma eficaz, eficiente y permanente los recursos de la empresa para el logro de los objetivos definidos por la estrategia”

6 El concepto de control El control un proceso continuo y dinámico Debe estar alineado con la estrategia empresarial Debe ser eficaz, que cumpla los objetivos Debe ser eficiente, que sirva para la mejora continua

7 Modelos de control de gestión
CONTROL FAMILIAR: Empresa de pequeña dimensión, escasa formalización y con un estilo de dirección personalista e informal En un entorno estable y/o local Con una estructura normalmente funcional y centralizada

8 Modelos de control de gestión
CONTROL BUROCRÁTICO: Empresa de gran dimensión, elevada formalización y con un estilo de dirección impersonal y formal En un entorno estable y/o local Con una estructura centralizada

9 Modelos de control de gestión
CONTROL POR RESULTADOS: Empresa de gran dimensión, elevada formalización y con un estilo de dirección impersonal y formal En un entorno competitivo internacional Con una estructura descentralizada

10 Modelos de control de gestión
CONTROL AD HOC: Empresa de pequeña dimensión, escasa formalización y con un estilo de dirección personalista e informal En un entorno competitivo y/o internacional Con una estructura descentralizada

11 Modelos de control de gestión CONTROL POR RESULTADOS
CONTROL FAMILIAR CONTROL POR RESULTADOS CONTROL BUROCRÁTICO

12 El control de gestión y la estrategia
El control de gestión debe ser alineado con la estrategia empresarial La definición de objetivos debe ser el elemento unificador La técnica más avanzada para conseguir este alineamiento es el BALANCED SCORECARD

13 El control de gestión y la estrategia
Estudio del entorno Examen de la empresa Establecimiento de la estrategia Determinación de los objetivos Ejecución de la estrategia

14 El sistema de control de gestión
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN: planificación estratégica (a largo plazo), presupuestaria (a corto plazo) y operativa (a muy corto plazo) SISTEMA DE INFORMACIÓN: definición de la información necesaria para transmitirse a los órganos de control, que la procesarán y evaluarán ORGANIZACIÓN: el sistema de control debe referirse a una estructura organizativa determinada, la más adecuada para implementar la estrategia CULTURA: adecuar el sistema de control a la estrategia y a la cultura

15 El sistema de control de gestión
RESULTADOS REALES = RESULTADOS PREVISTOS O RESULTADOS REALES = RESULTADOS NO PREVISTOS Análisis de desviaciones Medidas correctoras FINES del Sistema de Control: INFORMAR, EVALUAR, MOTIVAR, COORDINAR

16 La función y el perfil del Controller
Debe proporcionar la información que los demás directivos necesitan para gestionar y tomar decisiones Debe coordinar la planificación y la presupuestación, aunque él no sea el responsable de la misma Debe asegurar la utilización del sistema de información de gestión de forma continua y adecuada Debe controlar los resultados y aconsejar posibles medidas correctoras

17 La función y el perfil del Controller

18 La función y el perfil del Controller
Persona amable, extrovertida y empática Gran nivel de conocimiento de su empresa y del sector Capacidad de síntesis y de análisis Espíritu inquieto y constructivo Buen conocimiento del sistema de información y de las técnicas de gestión Tolerante, con mucha mano izquierda, sin ambición de poder

19 La función y el perfil del Controller
Dtor. General Controller Dtor. Financiero Dtor. Producción Dtor. Comercial Dtor. ....

20 Las estructuras organizativas
¿Centralizar vs. descentralizar? Cuatro estructuras organizativas básicas: ESTRUCTURA FUNCIONAL: La función es el eje del organigrama Empresas con pocos productos y mercados - Control burocrático. La evaluación es poco importante - Indicadores de control: cuantitativos de eficacia - Medición habitual de resultados - En la planificación: asignación de recursos a cada dpto.

21 Las estructuras organizativas
ESTRUCTURA DIVISIONAL: Los negocios, productos y mercados componen el organigrama Cada director de división es un director general - Predominio del control por resultados - Indicadores de control cuantitativos de eficacia - La medición es básicamente de los resultados financieros para la toma de decisiones El proceso de planificación es primordial para la asignación de recursos a cada división Importante la evaluación de cada área y su responsable

22 Las estructuras organizativas
ESTRUCTURA MATRICIAL: - En empresas complejas en las que el producto, la propia actividad y el mercado sugieren una doble cadena de mando - Control burocrático y control por resultados - Indicadores de control cuantitativos y cualitativos Medición no sólo de los resultados financieros El proceso de planificación es flexible (áreas, proyectos...) Importa el resultado global, aunque se mide por proyectos, áreas y tareas

23 Las estructuras organizativas
HOLDING: - Conjunto de empresas con diferentes negocios que comparten recursos financieros y accionariado El control es estrictamente financiero, basándose en ratios de rentabilidad de los recursos invertidos Dentro de cada unidad de negocio se adopta alguna de las estructuras antes comentadas

24 Los centros de responsabilidad
Importante: Definir los centros de responsabilidad Centro de Ingresos: Controla los ingresos Centro de Costes: Controla los costes operativos, comprometidos y distribuidos Centro de Beneficios: Controla los ingresos y costes de los centros anteriores Centro de Inversión: Como centro de beneficios más control de inversión a largo plazo

25 La Planificación Presupuestaria
Tres Tipos de Planificación: Planificación Estratégica: Para más de un año La realiza la Alta Dirección Sus objetivos son estratégicos (globales y cualitativos) La información manejada es externa e interna El control es estratégico Con una formalización baja

26 La Planificación Presupuestaria
Para un año La realiza tanto la Alta Dirección como los departamentos Sus objetivos son a corto plazo (específicos y cuantitativos) La información manejada es principalmente interna El control es presupuestario Con una formalización alta

27 La Planificación Presupuestaria
Planificación Operativa: Puede ser mensual, semanal o diaria La realizan los departamentos y el staff operativo Sus objetivos son muy operativos y totalmente cuantitativos La información manejada es interna El control es operativo Con una formalización muy alta

28 La Planificación Presupuestaria
PRESUPUESTO Expresión en unidades físicas y monetarias de las diferentes líneas de actuación que componen el plan de empresa. Es una herramienta de cuantificación, homogeneización y seguimiento de todos los objetivos

29 La Planificación Presupuestaria
En una correcta planificación es necesario que ésta: Proceda de la alta dirección Especifique claramente el tiempo y el valor Esté vinculada con los centros de responsabilidad Permita analizar a los diferentes responsables Ofrezca la posibilidad de ser revisada y modificada Haga coherentes todos los objetivos

30 La Planificación Presupuestaria
PARTES DEL PRESUPUESTO: Ppto. Operativo Ppto. Ventas Ppto. Compras Ppto. Producción Ppto. Gastos Generales

31 La Planificación Presupuestaria CTA. DE RDOS. PREVISIONAL
Ppto. Operativo Ppto. Inversión y Finanz. Ppto. Tesorería Ppto. del Ejercicio BALANCE PREVISIONAL CTA. DE RDOS. PREVISIONAL

32 Control y Seguimiento Presupuestos
EL CICLO PRESUPUESTARIO: El presupuesto se elabora entre 3 y 6 meses antes del inicio del ejercicio El proceso de elaboración puede ser top-bottom y/o bottom-up, hasta obtener el presupuesto final Se suele revisar cada 3 meses o antes, si es necesario Se parte del presupuesto modificado para la previsión de cierre (forecast), que suele elaborarse a mitad de ejercicio Revisión mensual de las variables más relevantes, comparando los datos reales con los presupuestados

33 Los sistemas de información
Cada vez es más necesario obtener información financiera y no financiera, tanto interna como externa, para la toma de decisiones y el logro de los objetivos La información obtenida debe ser pertinente y adecuada La información debe ser retrospectiva y prospectiva El sistema de información debe ser acorde con la estrategia El sistema de información debe estar centralizado El sistema de información puede externalizarse si no es “core business” El controller es el superusuario del sistema de información

34 Los sistemas de información
ESTRUCTURA BÁSICA DE UN S.I. ACTUAL:

35 Nuevas tendencias en el control
ENTORNO = INCERTIDUMBRE La incertidumbre obliga a las empresas a adaptarse a los cambios, a ser flexibles, a innovar, a aprovechar sus recursos de forma eficiente, a desarrollar nuevas herramientas para optimizar la gestión UNA ADECUADA INFORMACIÓN DISMINUYE LA INCERTIDUMBRE

36 Nuevas tendencias en el control
FUNCIONES DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN: Informar Valorar la gestión Asignación de responsabilidades Motivación del personal Apoyo a la planificación Coordinación de departamentos

37 Los Cuadros de Mando Tradicionales
UTILIZADOS EN UN ENTORNO DE CONTROL DE RESULTADOS INCONVENIENTES: Controlan sólo el corto plazo, no los objetivos estratégicos Visión parcial de cada área, no ofrecen una imagen completa de la empresa No tienen en cuenta ni a los clientes ni al entorno Se centran demasiado en indicadores financieros Utilizados negativamente, como elementos controladores y sancionadores

38 El Cuadro de Mando Integral
Surge como un sistema de información periódica a la Dirección para: FILOSOFÍA Alinear el sistema de control con la estrategia Seguimiento de las variables clave, a corto y largo plazo Contemplar no sólo información financiera Proporcionar información del entorno Ofrecer una visión completa sobre los objetivos Ayudar a la gestión de los cambios empresariales Establecer responsabilidades y evaluarlas

39 El Cuadro de Mando Integral INDICADORES DE GESTIÓN
COMPONENTES “MISIÓN“ Y “VISIÓN” DE LA EMPRESA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE LA EMPRESA OBJETIVOS MAPA ESTRATÉGICO DE ACTIVIDADES Y PROCESOS INDICADORES DE GESTIÓN EMISORES/USUARIOS DE LA INFORMACIÓN

40 El Cuadro de Mando Integral
INDICADORES DE GESTIÓN Tipos: Internos y Externos Cuantitativos y Cualitativos De Proceso o de Resultado Características: Precisos y relevantes Continuos en el tiempo Motivantes para el equipo Coherentes jerárquicamente Apoyo a la mejora continua

41 El Cuadro de Mando Integral
ESQUEMA

42 El Cuadro de Mando Integral
DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN C.M.I. Responsabilidad del CONTROLLER, con el apoyo de la ALTA DIRECCIÓN y la participación de los MANDOS INTERMEDIOS Deben hacerse un ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO de las variables a controlar Es una herramienta de APRENDIZAJE, EVALUACIÓN, PROMOCIÓN y CAMBIO Debe ser soportado por el S.I. de la empresa Debe transmitir la ESTRATEGIA a todos los niveles de la organización, con diferentes PERFILES de USUARIO

43 Conclusiones DEFINICIÓN DE C.M.I.:
“Soporte de información periódica para la dirección de la empresa, capaz de facilitar la toma de decisiones oportuna y alineada con la estrategia, conociendo el nivel de cumplimento de los objetivos definidos a través del sistema de indicadores de gestión”

44 Conclusiones FUNCIONES DE UN C.M.I.
Ser el soporte operativo del control de gestión Conformar las decisiones con la estrategia Desarrollar la formación y la motivación Controlar desviaciones, causas y responsables Ampliar la información no financiera Propiciar la mejora continua, motivar a la acción