GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

Presentación del tema: "GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS"— Transcripción de la presentación:

1 GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS
TECNICATURA UNIVERSITARIA EN INFORMATICA GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS UNIDAD Nº 1: ORGANIZACION

2 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DEL PROCESO DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Estructura proviene de “Struere” que significa construir. Se refiere a construcción como soporte o basamento de sistemas de todo tipo en el que se interrelacionan partes, elementos, ideas o símbolos. Una estructura organizacional, considerada en su totalidad, comprende tanto una estructura formal como una estructura real La estructura formal es la relación conformada mediante normas de las partes -áreas- de una organización. Puede tener forma escrita y pública o no, pero siempre expresa: “Funciones, actividades, tareas y procesos de acción mutua que habrán de tener lugar entre sus miembros. Define especialidades de trabajo y líneas de comunicación.”

3 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DEL PROCESO DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
En las organizaciones, los actos e interacciones de los participantes adquieren cierta estabilidad mediante el establecimiento de roles, normas y valores. Las estructuras pueden variar considerablemente dependiendo de las decisiones que la dirección tome con respecto a la división de actividades, tareas y departamentos y la delegación de autoridad La teoría moderna de la Administración está basada en el principio de que no hay una estructura que sea la mejor, sino que más bien ésta varía de acuerdo con la situación.

4 Comprende aspectos referidos:
ESTRUCTURA INFORMAL Y ESTRUCTURA REAL ESTRUCTURA INFORMAL: Es la trama de relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organización. Comprende aspectos referidos: Valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas y  que no pueden ser determinadas por ningún diseño previo; son producto de la interacción humana y del juego de personalidades, grupos, etc. LA ESTRUCTURA TOTAL INCLUYE LO FORMAL Y LO INFORMAL. Los procesos de relación  reales no siguen –totalmente- las líneas de interacción surgida de lo formal sino que se entremezclan con las relaciones informales conformando un patrón transparente que puede llegar a ser opaco

5 ESTRUCTURA INFORMAL Y ESTRUCTURA REAL
Cuando una organización nace, se da una estructura de funcionamiento y procesos de trabajo. Las estructuras formal e informal, no son inmutables; cambiarán, evolucionarán, etc. Pero la evolución de la estructura no es igual en todo tipo de organizaciones. Por ejemplo, en un pequeño negocio familiar. En éste, es probable que un observador externo vea la estructura de una forma más personalizada,  vinculándola con lo que hace cada miembro de la familia y como se relacionan e integran en un todo ajustando mutuamente su comportamiento, que si tratara de una organización privada más grande, un organismo público o una empresa transnacional donde las relaciones, la estructura, los procesos de trabajo, los flujos de autoridad, las decisiones y los mecanismos de coordinación consecuentes se despersonalizan.

6 ESTRUCTURA INFORMAL Y ESTRUCTURA REAL
El sólo hecho de que los miembros de la familia, generalmente comandados por el padre y la madre, o por quien comenzó con las actividades del negocio -aunque no tengan empleados contratados no pertenecientes al clan familiar- • Hayan distribuido sus actividades y tareas, tanto en la faz operativa como en la administración o gestión general del negocio, • Hayan establecido responsabilidades en la administración de recursos de todo tipo, incluyendo la información, • Hayan establecido mecanismos para adoptar decisiones (Quien, cómo, cuando??) y una cierta jerarquía de autoridad, • Hayan acordado una modalidad de comunicación, procedimientos de trabajo y un mecanismo para coordinar el trabajo y todo el accionar, TODO ELLO IMPLICA LA EXISTENCIA DE UNA ESTRUCTURA.

7 ESTRUCTURA INFORMAL Y ESTRUCTURA REAL
Thompson explica que al estudiar estos problemas podemos hacerlo desde una óptica de sistema cerrado o abierto. En el primer caso, considerando sólo las variables asociadas al logro de los fines y sometidas a un rígido control (Modelo mecánico) y diseñadas bajo “principios” como División del Trabajo, Unidad de Mando, Alcance del control, Centralización de las decisiones, Estandarización de roles y prácticas, etc. En el enfoque de sistema abierto, se incorpora la incertidumbre al reconocer la influencia del entorno y se centra la atención en la supervivencia

8 ESTRUCTURA INFORMAL Y ESTRUCTURA REAL
Volviendo al ejemplo, la estructura de esa pequeña y familiar organización se desarrollará de alguna manera. Por ejemplo, un almacén minorista que luego se convierte en un supermercado es posible que adecue su estructura formal a la de otro supermercado ya existente y comience a documentarla, aunque sea en parte. Si el crecimiento o desarrollo continúa es probable que, en algún momento, la organización intente formalizar la  estructura en su totalidad incorporando, a una fecha dada, todos los aspectos de funcionamiento que considere apropiados Queda claro, entonces, que podemos encontrar situaciones y hablar de una organización que decidió rediseñar integralmente su estructura acompañada de mayor formalización (manuales de estructura o de misiones y funciones, organigramas, descripción y especificación de puestos o posiciones de trabajo, instructivos para operar o manuales de políticas, de operaciones o  procedimientos, de atención a clientes, de usuarios de sistemas, etc., etc.)

9 ESTRUCTURA INFORMAL Y ESTRUCTURA REAL
Mintzberg estableció que, a medida que una organización crece y va adoptando divisiones de trabajo más complejas, abandona el ajuste mutuo y surge la necesidad de la supervisión directa, lo que produce la primera división administrativa del trabajo y, al adquirir complejidad determinará una jerarquía de autoridad. Aparecerán analistas que atenderán la normalización y, en la medida que la normalización asegure la coordinación, disminuirá la importancia de la supervisión directa. La normalización puede ser del proceso de trabajo, de resultados, de habilidades y destrezas o de normas y valores

10 3. STAFF O PERSONAL DE APOYO
ESTRUCTURA INFORMAL Y ESTRUCTURA REAL Como resultado de este proceso evolutivo, se distinguen seis partes fundamentales o básicas en una organización: En la base de toda organización se encuentran sus operadores, las personales que desempeñan el trabajo básico de fabricar productos y proveer servicios constituyendo EL NUCLEO DE LAS OPERACIONES NUCLEO OPERATIVO 2. APICE ESTRATEGICO 3. STAFF O PERSONAL DE APOYO 4. LINEA MEDIA 5. TECNOESTRUCTURA 6. IDEOLOGIA Hasta las organizaciones más modestas, requieren cuando menos de un administrador de tiempo completo que ocupe lo que llamaremos EL APICE ESTRATEGICO Casi todas las organizaciones, también agregan unidades administrativas de diversos tipos, para así proveer diversos servicios internos Una jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo y los administradores del máximo nivel Al volverse más compleja una organización, se requiere de otro grupo de personas a quienes llamaremos los analistas Abarca las tradiciones y creencias de una organización y es lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura

11 IDEAS O PRINCIPIOS RECTORES DEL DISEÑO
Estas son algunas ideas fuerza que el responsable de diseñar o rediseñar una estructura debe tener en cuenta y que complementan los llamados PARAMETROS DE DISEÑO: 1.  Toda estructura se conforma para concretar políticas y objetivos que contribuyan a la prestación del FIN/MISIÓN y es el resultado de la organización del trabajo y de la delegación. Tales OBJETIVOS Y POLÍTICAS deben determinarse previamente.   2.  Toda estructura tiene carácter ESPECIFICO y HUMANO; es un  MEDIO y debe ADAPTARSE  todas las veces que sea necesario. -CARÁCTER DINÁMICO-.   3.  Toda  estructura  debe  ser  LÓGICA  y  puede   DEFINIRSE    COMBINANDO DISTINTOS  CRITERIOS  Y  TIPOS.   4.  Del FIN/MISIÓN de la organización deben deducirse OBJETIVOS y METAS claras de cada FUNCIÓN conformando una UNIDAD CON VIDA PROPIA. 5.  Cada FUNCIÓN debe asignarse a UN ÁREA CON UNIDAD DE MANDO, UNIDAD DE DIRECCIÓN y AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD.

12 IDEAS O PRINCIPIOS RECTORES DEL DISEÑO
6. Debe evitarse la COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL todo lo que sea posible: a) Reduciendo los niveles jerárquicos al mínimo para favorecer la coordinación, comunicación  y  control,  b) Aplicando ECONOMÍA DE NIVELES, c) Dividiendo y agrupando el trabajo sólo en cuanto sea imprescindible, d) Dispersando áreas en el espacio conforme lo exija la satisfacción de las  necesidades de la organización y de sus clientes o beneficiarios, conforme sea la modalidad de prestación del producto/servicio.   7.  El número de personas que dependen de un determinado nivel (ÁMBITO DE CONTROL) debe ser compatible con las reales posibilidades de dirigirlas con EFICACIA, EFICIENCIA, EFECTIVIDAD Y RELEVANCIA, procurando respetar las exigencias del sistema de planificación, coordinación y control.   8.  En cada área, las funciones deben combinarse LÓGICAMENTE Y CON HOMOGENEIDAD y las funciones y roles comunes de cada nivel de administración/gestión/conducción deben distinguirse de los específicos.   9.  La clara distinción entre áreas con AUTORIDAD LINEAL de las áreas que -además- poseen AUTORIDAD FUNCIONAL y/o STAFF o ASESORA evita problemas graves de funcionamiento y confusión respecto a decisiones y responsabilidades

13 Naturaleza de la función y misión del área- -Recursos
IDEAS O PRINCIPIOS RECTORES DEL DISEÑO 10.  Debe preservarse la DISTINCIÓN entre FUNCIONES SUSTANTIVAS Y FUNCIONES DE APOYO considerando: Naturaleza de la función y misión del área- -Recursos Tipo de actividad    -Estructuras paralineales, comités o comisiones  Repercusión en resultados Autoridad – Responsabilidad – Decisiones -Relaciones con el entorno 11.  La ESTRUCTURA debe equilibrar    NIVEL SUPERIOR——————— Decisiones Político-Estratégicas   NIVELES MEDIOS——————— Decisiones Táctica-Logísticas   NIVELES OPERATIVOS————– Decisiones Operativas  y además, ASPECTOS FORMALES E INFORMALES.   12.  La concentración de funciones no debe implicar incremento en los niveles jerárquicos. Toda función y área debe estudiarse detenidamente procurando ELIMINAR,  SIMPLIFICAR,  FUSIONAR,  REDEFINIR,  DESCONCENTRAR,  DESCENTRALIZAR,  PRIVATIZAR,  EXTERNALIZAR 13.  El tamaño, el tipo de personal, las relaciones con el medio, las exigencias del contexto, los fines, la formalización, la tecnología, etc. aparecen como elementos que determinan la complejidad de la estructura.

14 IDEAS O PRINCIPIOS RECTORES DEL DISEÑO
14.  Como principio general, deben agruparse las funciones normativas; en especial, las inherentes a la operatoria y al enlace y coordinación con áreas dispersas.   15.  La estructura deberá acompañarse con un CUADRO DEMOSTRATIVO sobre el Número de Cargos, Relaciones Jerárquicas, Interrelaciones Funcionales, etc. Asimismo, los aspectos de naturaleza estructural distinta al resto de la organización (v.g.: En un CORREO: Área Metropolitana, Delegaciones Regionales, Estafetas, Servicios Propios, etc.) deben tratarse con criterio ad-hoc que contemple sus particularidades.   16.  Deberá usarse la información referente a los distintos servicios, tipo de clientes, tecnología en uso, tamaño de la unidad, centralización/descentralización, etc. para categorizar a las distintas áreas dispersas y a las distintas áreas del nivel central y diseñar estructuras tipo en las áreas que  presenten parámetros similares o actividades básicas similares (v.g. Atención al público).   17.  Todas las definiciones vinculadas a elaboración de objetivos, metas, normas de realización, modalidades de operación, rendimientos, planes, programas, proyectos, resultados, etc. debe compadecerse del modelo de gestión que procure instalar o desarrollar el nivel superior.   18.  Las acciones que se definan deberán contener la elaboración de información que permita planificar acciones futuras, mejorar los rendimientos actuales con el objeto de cumplir más acabadamente con el fin/misión y con acciones de control, auditoria y realimentación del modelo de gestión imperante

15 La organización del trabajo
PROCESO DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Los antiguos decían: “En toda organización (entidad), debe haber una buena organización del trabajo (proceso) y un buen arreglo, disposición u organización de todos recursos con funciones y responsabilidades claras y adecuada coordinación que permita lograr los objetivos” (estructura). La organización del trabajo Es una de las funciones de la administración (o del administrador) y una de las etapas del ciclo administrativo. Desde la óptica de la administración como un proceso, la organización del trabajo es uno de los procesos menores en que se divide el proceso administrativo en su conjunto (Los básicos: Planificación, organización, dirección, coordinación y control; y los subyacentes, Decisión, Comunicación e Influencia). Desde la óptica de la teoría de sistemas, es un proceso clave comprendido en el subsistema administrativo como acción de los administradores o dirigentes y estudiado, en parte, en el subsistema estructural.

16 A esta secuencia se la denominó proceso de departamentalización.
PROCESO DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Cualquiera sea la óptica, la organización del trabajo comprende o se encarga de: • LA ESTRUCTURA • LOS PROCEDIMIENTOS Y LOS SISTEMAS DE TRABAJO, • LOS RECURSOS NECESARIOS PARA REALIZARLO, INCLUYENDO EL PERSONAL  EN ARAS DE LOGRAR METAS Y OBJETIVOS PARA PRESTAR LOS FINES DE LA ORGANIZACIÓN. • Definir claramente los fines, función social, misión y objetivos organizacionales. Luego, derivar de ellos, políticas, objetivos y procedimientos específicos. ¿QUÉ FINES, OBJETIVOS? • Enumerar y determinar las actividades y  tareas necesarias para alcanzar los objetivos ¿QUÉ ACTIVIDADES Y TAREAS? • Delegar en los dirigentes la autoridad necesaria para actuar ¿QUIÉN REPORTA A QUIÉN  - QUIÉN Y EN QUÉ NIVEL ADOPTA DECISIONES? A esta secuencia se la denominó proceso de departamentalización.

17 QUÉ Y CUÁNTO DEBO HACER, POR QUÉ, PARA QUÉ Y CON QUÉ RECURSOS HACERLO.
PROCESO DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Se fijan los lineamientos, fines y objetivos generales que guían el accionar de una organización. En la función o proceso de planificación se realiza una previsión del futuro, se estudia y diagnóstica la situación, se fijan objetivos y metas, se formula una estrategia y un conjunto de  acciones o planes menores –con sus respectivos presupuestos y acciones de seguimiento y control- para alcanzar lo propuesto: QUÉ Y CUÁNTO DEBO HACER, POR QUÉ, PARA QUÉ Y CON QUÉ RECURSOS HACERLO.  Ahora, para organizar y sistematizar el trabajo, se necesita definir QUIÉN LO HARÁ, ADEMAS DE CÓMO Y DÓNDE. También, se necesita DEFINIR Y ASIGNAR LOS RECURSOS PARA HACERLO. …ENTONCES, QUE ORGANIZAR EL TRABAJO implica: Diseñar o rediseñar e implementar la estructura Diseñar o rediseñar e implementar los sistemas y procedimientos de trabajo; Obtener, asignar y distribuir los recursos materiales y la información para operar; Determinar cantidad y calidad de los recursos humanos necesarios.

18 DISEÑAR O REDISEÑAR E IMPLEMENTAR LA ESTRUCTURA
Parte A Se describen las tareas de una analista que tiene que estudiar una estructura vigente y proponer una alternativa de solución a los problemas de naturaleza estructural, problemas que previamente debió descubrir, corroborar y analizar. Parte B Se describe el proceso de diseñar e implementar la nueva estructura. Si a un analista se le encarga el diseño de la estructura de una organización cuando la misma está gestándose, lo más probable es que dicho profesional aplique sólo las tareas señaladas en la Parte B como un diseño original y no como un rediseño de la estructura.

19 DISEÑAR O REDISEÑAR E IMPLEMENTAR LA ESTRUCTURA
Análisis del Problema Para que el diseño de la estructura sea efectivo, es preciso conocer la situación en la que se encuentra la organización o el conjunto de individuos, elementos o aspectos que requieren de un orden, concretado en determinada estructura. Una primera tarea que realiza el analista está encaminada a obtener un panorama global de la estructura y a conocer exactamente su funcionamiento Las técnicas de relevamiento usadas son: Entrevistas, Observación directa, Cuestionarios y Análisis de documentos: Manuales de todo tipo, organigramas, instructivos, actas de reuniones del nivel superior, declaraciones respecto de los fines, misión, etc. Cada una de estas técnicas presenta ventajas y desventajas y el analista las usará en forma combinada conforme el tipo de proyecto que lleva a cabo El analista deberá corroborar cada información que recibe, cada opinión o juicio que se formula y considerar muy especialmente que nivel o quién pide el cambio y cómo lo fundamenta. Esto implica una tarea, a veces complicada, para recoger información y para generar confianza, vender ideas, requerir colaboración y comunicar los objetivos y metas en todo lo que se refiere al proyecto

20 Diagnóstico global de la situación estructural.
DISEÑAR O REDISEÑAR E IMPLEMENTAR LA ESTRUCTURA Diagnóstico global de la situación estructural. El objetivo de un diagnóstico es formular conclusiones respecto a la eficiencia, eficacia, efectividad y relevancia de la estructura vigente así como esbozar un marco para encontrar soluciones a los problemas encontrados. ¿Cuál es la estructura jurídica y de propiedad de la organización?, ¿Cuál es la estructura económica financiera?, ¿Qué hace la organización (Productos, servicios, actividades), etc. El diagnóstico se presenta en un documento que generalmente contiene un índice, una introducción (objetivos del proyecto y del informe, alcance, limitaciones, antecedentes, etc.), un detalle de lo hecho por el analista hasta ese momento, una descripción de la situación estructural actual encontrada, un espacio para observaciones, recomendaciones y conclusiones y, por último, se incluye un anexo con copia de todos los documentos de formalización utilizados

21 Decisión de reorganizar -Nivel de Gerencia Superior
DISEÑAR O REDISEÑAR E IMPLEMENTAR LA ESTRUCTURA Decisión de reorganizar -Nivel de Gerencia Superior La decisión de reorganizar la adopta el nivel superior. Generalmente, se realiza una justificación sobre la base del análisis del problema y del diagnóstico y se deja constancia en un documento; muchas veces elaborado por el analista o consultor. En ese documento, se incluye un reconocimiento de las situaciones causales que originan y fundamentan la decisión de reorganizar. Las causas pueden ser:

22 DISEÑAR O REDISEÑAR E IMPLEMENTAR LA ESTRUCTURA