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Cultura y cambio organizacional. Cultura Se observa directamente de los miembros de la comunidad, patrones de comportamiento, discursos y el uso de objetos.

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Presentación del tema: "Cultura y cambio organizacional. Cultura Se observa directamente de los miembros de la comunidad, patrones de comportamiento, discursos y el uso de objetos."— Transcripción de la presentación:

1 Cultura y cambio organizacional

2 Cultura Se observa directamente de los miembros de la comunidad, patrones de comportamiento, discursos y el uso de objetos materiales. Creencias, valores y otras cosas que se comparten por los miembros de la comunidad.

3 Modelo de Edgar Schein Nivel I Nivel I patrones de comportamiento organizacional –tecnología, arte, patrones visibles y auditivos. Son fáciles de ver pero difíciles de interpretar si no conocemos otros niveles. patrones de comportamiento organizacional –tecnología, arte, patrones visibles y auditivos. Son fáciles de ver pero difíciles de interpretar si no conocemos otros niveles. Nivel II Nivel II justificación del comportamiento – Como explican, justifican y racionalizan las personas lo que dicen y hacen (dar sentido a las cosas). justificación del comportamiento – Como explican, justifican y racionalizan las personas lo que dicen y hacen (dar sentido a las cosas). Nivel III Nivel III Cultura - Ideas y premisas de las personas que gobiernan sus justificaciones y comportamientos. Conjunto de premisas importantes que los miembros de la organización comparten en común: creencias, valores y principios internos. Cultura - Ideas y premisas de las personas que gobiernan sus justificaciones y comportamientos. Conjunto de premisas importantes que los miembros de la organización comparten en común: creencias, valores y principios internos.

4 Al retar o cambiar estos principios es que surge la resistencia al cambio. Efecto de cultura persiste y es poderosa. Al retar o cambiar estos principios es que surge la resistencia al cambio. Efecto de cultura persiste y es poderosa. La gerencia debe saber como se comportan y en que creen. La gerencia debe saber como se comportan y en que creen. Es más fácil cambiar el comportamiento que las creencias. Se puede lograr un cambio en comportamiento que no logra un cambio en las creencias, ya que viene un comportamiento de justificación. Es más fácil cambiar el comportamiento que las creencias. Se puede lograr un cambio en comportamiento que no logra un cambio en las creencias, ya que viene un comportamiento de justificación.

5 Satisfacción con la cultura influye la dirección del comportamiento. influye la dirección del comportamiento. es determinada por como se interrelaciona los más importantes y patrones particulares. es determinada por como se interrelaciona los más importantes y patrones particulares. se deriva de la combinación de premisas previas con nuevas experiencias de aprendizaje. se deriva de la combinación de premisas previas con nuevas experiencias de aprendizaje.

6 Fortalezas de la cultura intensidad del comportamiento cuán importantes son (thickness) cuán importantes son (thickness) cuanto se comparten o su alcance (extent) cuanto se comparten o su alcance (extent) cuan claros son las premisas (clarity) cuan claros son las premisas (clarity)

7 Culturas fuertes Culturas más fuertes con mayor influencia son más profundas, de mayor alcance y claramente ordenado. Culturas más fuertes con mayor influencia son más profundas, de mayor alcance y claramente ordenado. Organizaciones pequeñas y centralizadas propician culturas más fuertes y propicia que los valores se propaguen. Algunas compañías grandes como IBM lo pueden lograr si el liderato fuerte que constantemente enfatiza los valores y las creencias en una fuerza trabajadora estable. Organizaciones pequeñas y centralizadas propician culturas más fuertes y propicia que los valores se propaguen. Algunas compañías grandes como IBM lo pueden lograr si el liderato fuerte que constantemente enfatiza los valores y las creencias en una fuerza trabajadora estable. Organizaciones pueden decidir entre dos supuestos básicos en momentos difíciles. Organizaciones pueden decidir entre dos supuestos básicos en momentos difíciles.

8 Descifrar culturas: Evaluar creencias de los fundadores Evaluar creencias de los fundadores Cómo la organización responde a las crisis (hay premisas más fuertes que no se cuestionan). Hay cosas que no se pueden violar, ejemplo la integridad intelectual. Cómo la organización responde a las crisis (hay premisas más fuertes que no se cuestionan). Hay cosas que no se pueden violar, ejemplo la integridad intelectual. identificar desviados que rechazan la cultura. identificar desviados que rechazan la cultura.

9 Miembros de la organización: miembros estables – inmersos en la cultura miembros estables – inmersos en la cultura nuevos miembros (newcomers) – pueden comparar nuevos miembros (newcomers) – pueden comparar extranjeros (outsiders) – no tienen acceso a información sensitiva – más objetivos extranjeros (outsiders) – no tienen acceso a información sensitiva – más objetivos

10 Impacto: historia historia liderazgo liderazgo tamaño de la organización tamaño de la organización dispersión geográfica dispersión geográfica estabilidad del trabajo. estabilidad del trabajo.

11 Cambio cultura se puede lograr en: Cambio cultura se puede lograr en: un gran número de premisas importantes, un gran número de premisas importantes, en algunas premisas importantes, en algunas premisas importantes, en premisas menos importantes. en premisas menos importantes. Valor intrínseco – mientras más se comparte la creencia. Valor intrínseco – mientras más se comparte la creencia. Valores que fueron parte de la organización van a poseer mayor valor intrínseco que los que nunca fueron parte de la organización. Valores que fueron parte de la organización van a poseer mayor valor intrínseco que los que nunca fueron parte de la organización.

12 Resistencia al cambio = magnitud al cambio X fortalezas de cultura prevaleciente. Resistencia al cambio = magnitud al cambio X fortalezas de cultura prevaleciente. Cambio incremental versus cambio radical Cambio incremental versus cambio radical Mientras mayor resistencia más difícil y más tiempo va a tomar Mientras mayor resistencia más difícil y más tiempo va a tomar

13 Influencia en el cambio buscar personas que compren los nuevos patrones buscar personas que compren los nuevos patrones añadir nuevas personas añadir nuevas personas eliminar los desviados (los que no lo quieren) eliminar los desviados (los que no lo quieren)

14 Una de las formas más efectivas para cambiar las creencias de las personas es primero cambiar su comportamiento. Una de las formas más efectivas para cambiar las creencias de las personas es primero cambiar su comportamiento. Se necesitan cambiar los sistemas de medición y recompensa para propiciar el comportamiento requerido. (importante evaluar señales del sistema en periodo cambio). Se necesitan cambiar los sistemas de medición y recompensa para propiciar el comportamiento requerido. (importante evaluar señales del sistema en periodo cambio).

15 Motivación extrínseca Cambio en comportamiento que no lleva necesariamente a cambio en cultura. Interviene el proceso de justificación del comportamiento o no necesariamente creen en los fundamentos de los cambios – los aceptan. Cambio en comportamiento que no lleva necesariamente a cambio en cultura. Interviene el proceso de justificación del comportamiento o no necesariamente creen en los fundamentos de los cambios – los aceptan. Personas responden apropiadamente a un incremento de la motivación extrínseca. Personas responden apropiadamente a un incremento de la motivación extrínseca. Si no hay cambio cultural el costo puede ser muy grande para la organización. Se puede obtener la cooperación sin tener el compromiso. Si no hay cambio cultural el costo puede ser muy grande para la organización. Se puede obtener la cooperación sin tener el compromiso.

16 Lograr cambio – justificación de comportamiento inducir el comportamiento apropiado sin el uso o mínimo de recompensas, castigos o fuentes externas de motivación. Encontrar el problema antes que producir el comportamiento deseado. inducir el comportamiento apropiado sin el uso o mínimo de recompensas, castigos o fuentes externas de motivación. Encontrar el problema antes que producir el comportamiento deseado. Utilizar formas intrínsecas de motivación – puede traer problemas de culpabilidad, ansiedad, dolor y falta de confianza. Utilizar formas intrínsecas de motivación – puede traer problemas de culpabilidad, ansiedad, dolor y falta de confianza. Evitar la racionalización inapropiada del cambio. La percepción de elegir ayuda a crear compromiso. Se debe permitir ir al que no quiere el cambio. Evitar la racionalización inapropiada del cambio. La percepción de elegir ayuda a crear compromiso. Se debe permitir ir al que no quiere el cambio.

17 Comunicación Se debe comunicar los nuevos valores y patrones de comportamiento para que personas puedan adoptarlos. Se debe comunicar los nuevos valores y patrones de comportamiento para que personas puedan adoptarlos. Cultura se comunica en forma: Cultura se comunica en forma: Implícita – rituales, costumbres, vestimentas, creencias, historias, etc. Implícita – rituales, costumbres, vestimentas, creencias, historias, etc. Explicita – anuncios, comunicados, memos Explicita – anuncios, comunicados, memos Forma debe persuadir al cambio cultural (creencias y valores) Forma debe persuadir al cambio cultural (creencias y valores) Comunicación con creencia Comunicación con creencia Baquear palabras con credibilidad – hacer lo que se dice Baquear palabras con credibilidad – hacer lo que se dice Mensaje no sea del interés del comunicador – mensaje es más creíble cuando el comunicador tiene que perder o sacrificarse. Mensaje no sea del interés del comunicador – mensaje es más creíble cuando el comunicador tiene que perder o sacrificarse. Personas son menos escépticas cuando comunicador no trata de persuadir. Personas son menos escépticas cuando comunicador no trata de persuadir. Comunicación es más creíble cuando se cuentas historias y anecdotas. Comunicación es más creíble cuando se cuentas historias y anecdotas.

18 Persuadir culturalmente Identificación – se identifica audiencia con la credibilidad del comunicador y se identifica con él. Identificación – se identifica audiencia con la credibilidad del comunicador y se identifica con él. Mensaje de cambio justo. Mensaje de cambio justo. Justificación externa no es positiva. Justificación externa no es positiva. tratar que te va a gustar tratar que te va a gustar

19 Cambio en contenido cambios en la filosofía gerencial cambios en la filosofía gerencial cambios en políticas de recursos humanos y prácticas cambios en políticas de recursos humanos y prácticas mucha gente nueva (newcomers) puede ser perjudicial para el cambio mucha gente nueva (newcomers) puede ser perjudicial para el cambio liderazgo y sistema – estructuras, medidas, controles e incentivos liderazgo y sistema – estructuras, medidas, controles e incentivos cambios a la cultura son positivos si el nuevo comportamiento persiste después que el liderazgo que gesto el cambio se va y el mismo continúa. cambios a la cultura son positivos si el nuevo comportamiento persiste después que el liderazgo que gesto el cambio se va y el mismo continúa.

20 No hay cambio si ocurre: Ineficiente y riesgoso – costos de monitorear comportamiento. Si empresa es muy grande mayor es el costo. Ineficiente y riesgoso – costos de monitorear comportamiento. Si empresa es muy grande mayor es el costo. Insuficiente – solo dar lo justo, poner energía, talentos y esfuerzos Insuficiente – solo dar lo justo, poner energía, talentos y esfuerzos Irrelevante – procesos mentales, percepción o pensamientos Irrelevante – procesos mentales, percepción o pensamientos

21 ¿Se puede obtener cambio al utilizar creativamente el potencial que existe en la cultura actual? Cambios temporeros Cambios temporeros Cambios necesarios rápidamente Cambios necesarios rápidamente Culturas débiles Culturas débiles

22 Cambio incremental en vez de radical – activar aspectos culturales que están latentes pero que no están activos. Cambio incremental en vez de radical – activar aspectos culturales que están latentes pero que no están activos. Cambio en comportamiento no necesariamente produce cambio en cultura. Cambio en comportamiento no necesariamente produce cambio en cultura.

23 DISONANCIA COGNOSCITIVA Lcon Festinger – relación entre actitudes y conducta Incompatibilidad que puede percibir el individuo entre dos de sus actitudes o entre su conducta y actitud Incompatibilidad que puede percibir el individuo entre dos de sus actitudes o entre su conducta y actitud Individuos buscan situación estables para reducir la disonancia. Individuos buscan situación estables para reducir la disonancia. Disonancia no se puede evitar. Disonancia no se puede evitar. Disonancia puede ser sujeta a razonamiento y justificación. Disonancia puede ser sujeta a razonamiento y justificación. Terminar con la disonancia en función de: Terminar con la disonancia en función de: Importancia de los elementos que produce la misma Importancia de los elementos que produce la misma Grado de influencia que personas cree que ejerce de estos elementos (selección) Grado de influencia que personas cree que ejerce de estos elementos (selección) Recompensa que implique disonancia Recompensa que implique disonancia Gran recompensa dada a gran disonancia reduce la disonancia, cuando no se pueden controlar. Gran recompensa dada a gran disonancia reduce la disonancia, cuando no se pueden controlar.


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