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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Dirección Estratégica Joan Cortadellas, Director Técnico de la.

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Presentación del tema: "DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Dirección Estratégica Joan Cortadellas, Director Técnico de la."— Transcripción de la presentación:

1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Dirección Estratégica Joan Cortadellas, Director Técnico de la

2 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no es Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales Si son grandes o pequeñas Si tienen ánimo de lucro o no Si son públicas o privadas... sino Si son buenas o son malas... y las buenas son aquellas que Calidad Total Han asumido el reto de la Calidad Total Dirección Estratégica Han incorporado Dirección Estratégica

3 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 3 niveles de Dirección: OPERATIVA organizar las tareas secuenciar las acciones supervisar las funciones de cada persona TÁCTICA estructurar cada parte de la organización asegurar su coordinación optimizar los recursos ESTRATÉGICA decidir la Misión y la Visión hacer el diagnòstico interno y externo concretar los objetivos y las acciones asegurar los recursos Dirigir es la capacidad de pensar y actuar estratégicamente Max Weber

4 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Competencias actitudes o valores (personales, organizativas, tecnológicas y relacionales) conocimientos (profesionales y otros) capacidades (habilidades y experiencia Dirección (¿estratégica, táctica u operativa?) Trabajo Inteligencia Elegancia Proximidad Alegría Multiculturalidad Estrategia Disfrute Entusiasmo Discreción Saber transformar el talento individual en colectivo

5 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ¿Qué es importante? las competencias de cada profesional la armonia del conjunto el resultado

6 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Imprescindible: Director = Liderazgo Partitura = Plan Profesionalidad = Participación

7 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Organizar y hacer funcionar a la organización con visión de futuro. Cada paso tiene sentido si nos lleva hacia el objetivo previsto. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ¡O… no! No hay viento favorable para el que no sabe adónde va. Séneca No hay ningún viento favorable para el que no sabe a qué puerto se dirige. Shopenhauer Si no sabes a dónde vas, cualquier camino es bueno Lewis Carroll Para un velero sin rumbo cualquier viento le es favorable. Stephen Covey

8 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

9 Dirección Estratégica Do the right things Calidad Total Do the things right Do the right things right EXCELENCIA

10 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CALIDAD TOTAL

11 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Modelo Europeo de la EFQM

12 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Liderazgo Personas Estrategia Recursos Y Alianzas Procesos, productos y servicios Resultados en los Clientes Resultados en la Sociedad Resultados en las Personas Resultados Clave Modelo Europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management)

13 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Modelo Iberoamericano (FUNDIBQ) (Fundación Iberoamericana para la gestión de la Calidad)

14 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Decime, mamá, ¿nosotros llevamos… Claro, Mafalda, por supuesto. …una vida decente? Y, ¿hacia dónde la llevamos? - Nosotros dirigimos una institución de Calidad? - Y ¿hacia dónde la dirigimos? CALIDAD TOTAL y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

15 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Es un atril de director de orquesta. Desde aquí y con un palito, usted puede mandar a setenta u ochenta personas…! …y lo del palito ¿será el Plan Estratégico?

16 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIÓN SECTORES O GRANDES ÁREAS UNIDADES PERSONAS HERRAMIENTAS Para planificar: PLAN ESTRATÉGICO Deming flexibilidad vs. rigidez CÍCLICA Para ejecutar: PLAN ESTRATÉGICO Para evaluar: PLAN ESTRATÉGICO

17 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y VALORES

18 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Respuesta a las preguntas: ¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿En qué nos diferenciamos? ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué valores respetamos? La razón de ser de la organización MISIÓN

19 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Debe ser una fórmula: Ambiciosa: Un reto Clara y sencilla: De fácil interpretación, para que todos la comprendan Corta, para que se pueda recordar fácilmente Compartida: Consensuada por las personas de la organización La razón de ser de la organización MISIÓN

20 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y VALORES

21 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas. Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder. Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas. Sun Tzu, El arte de la guerra (en versión libre) DAFO FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats MOFF: Menaces, Occasions, Forces, Febleses

22 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA FD OA Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno DAFO Recoge: los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Débiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de cuyos efectos nos tenemos que defender Debe ser más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las principales Oportunidades y Amenazas Para el análisis interno es bueno utilizar alguno de los Modelos de Calidad Total (japonés, americano, europeo, iberoamericano) Para el análisis del entorno es recomendable el PEST: factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos

23 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA O1O2O3O4O5 Σ A1A2A3A4A5 ΣΣ+ Σ F1 F2 F3 F4 F5 Σ D1 D2 D3 D4 D5 Σ Σ+ Σ MatrizDAFO Matriz DAFO MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? 2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? 3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa. Superar las Debilidades, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? 1. MINI-MINI. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?

24 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA RESULTADOS CLAVE PERSONAS ESTRATEGIA ALIANZAS y RECURSOS RESULTADOS en las PERSONAS RESULTADOS en los CLIENTES RESULTADOS en la SOCIEDAD ELEMENTOS FACILITADORESRESULTADOS APRENDIZAJE, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN LIDERAZGO Modelo Europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management) PROCESOS, PRODUCTOS y SERVICIOS

25 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Liderazgo Personas Estrategia Recursos Y Alianzas Procesos, productos y servicios Resultados en los Clientes Resultados en la Sociedad Resultados en las Personas Resultados Clave Modelo Europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management)

26 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN con el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) Este cuestionario puede servir para hacer un ejercicio FODA y tiene como objetivo facilitar la recogida de opiniones, sobre los puntos FUERTES (F), puntos DÉBILES (D), OPORTUNIDADES (O), y AMENAZAS (A) de su organización. Consta de 50 preguntas, centradas en los 9 criterios del Modelo Europeo de Excelencia, de la European Foundation for Quality Management (EFQM) y ha sido adaptado por la Cátedra UNESCO de Dirección Universitaria, de la Universitat Politècnica de Catalunya.

27 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA La organización sabe a dónde va y tiene claro lo que debe hacer para llegar. 1. POL Í TICA Y ESTRATEGIA DCBA 1. La Misi ó n y la Visi ó n de la organizaci ó n, se ven claramente reflejadas en la pol í tica y la estrategia, en los planes, programas, objetivos y en la asignaci ó n de recursos. 2. La organizaci ó n planifica utilizando la informaci ó n necesaria, lo que incluye las opiniones de clientes y usuarios, la situaci ó n del entorno y la comparaci ó n con otras organizaciones de referencia. 3. Las l í neas estrat é gicas se despliegan en planes operativos consistentes y viables, que son conocidos, aceptados y desarrollados por las personas de la organizaci ó n. 4. La organizaci ó n revisa y, si es preciso, cambia la pol í tica y la estrategia en relaci ó n al servicio que est á ofreciendo, siguiendo una metodolog í a rigurosa, como por ejemplo sabiendo cu á ndo y c ó mo debe hacerlo, qui é n ha de llevar la iniciativa, qui é n tiene que intervenir, qui é n se responsabiliza de su aprobaci ó n, etc. PUNTOS FUERTES - PUNTOS D É BILES - OPORTUNIDADES - AMENAZAS -

28 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

29

30 GRUPOS INTERESADOS STAKEHOLDERS Son aquellos que intervienen en el accionar de la organización e inciden en sus resultados: Administración profesores de secundaria sindicatos colegios profesionales padres proveedores asociaciones partidos … Y VALORES

31 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Son aquellas realidades, hechos o circunstancias que influyen de forma importante en la organización y pueden afectar a sus resultados: P olitical factors E conomic influences S ociological trends T echnological innovations E cological factors L egislative requirements I ndustry analysis (sector) … Y VALORES

32 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Evolución más probable de la situación del entorno, hasta el año final del Plan. Preguntando o imaginando. 3 escenarios: pesimista, optimista y el más probable. Y VALORES

33 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y VALORES

34 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EJES ESTRATÉGICOS Líneas básicas de desarrollo de la institución. Agrupan los grandes objetivos contenidos en la Visión. Coherentes con la Misión, la Visión y el DAFO. Lo máximo homogéneos posible. Muy pocos (5-10). Son como la distribución interior de un armario 1. Formación 2. I+D+i 3. Presencia en el mundo 4. Desarrollo de las personas 5. Cultura organizativa

35 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y VALORES

36 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo (Alan Kay, pionero de la informática) VISIÓN Compartida Hay dos tragedias para una organización: No lograr lo que quiere o lograr lo que no quiere. Pero hay otra peor: No saber lo que quiere lograr (anónimo) El futuro se prevé o…se padece (anónimo)

37 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Respuesta a las preguntas: ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Para quién trabajaremos? ¿En qué nos diferenciaremos? ¿Qué valores respetaremos? Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos) VISIÓN compartida

38 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Debe ser una fórmula: Con visión de futuro, no de mejorar el pasado Coherente con la MISIÓN Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable Clara y sencilla: De fácil interpretación, para que todos la comprendan Atractiva: para provocar ilusión Compartida: Consensuada por las personas de la organización Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos) VISIÓN compartida

39 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EJES ESTRATÉGICOS Y VALORES

40 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Grandes desafíos para alcanzar la visión de futuro de la institución. Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha. Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente. Homogéneos. Pocos (máximo 2 por cada EJE). Viables, de acuerdo con el DAFO. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Para el Eje de Formación 1.Mejorar la calidad de la docencia y de la formación continua 2.Mejorar la captación, la participación y la integración del estudiantado …para alcanzar la visión de futuro

41 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Actuaciones generales orientadas a encontrar el camino para conseguir cada uno de los objetivos estratégicos. Diferenciables, distinguibles. Pocos (2-3 por cada Objetivo Estratégico). Se sitúan entre los grandes objetivos y las acciones concretas. OBJETIVOS OPERATIVOS Para el Objetivo Estratégico de Mejorar la calidad de la docencia y de la formación continua. 1. Implantar un sistema de garantía de calidad de la docencia, buscando la integración de los planes de estudio y estimulando la innovación docente 2. Potenciar y promocionar la formación continua e integral, ampliando la oferta especialmente en postgrado …encontrar el camino

42 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EJES ESTRATÉGICOS Y VALORES

43 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ACCIONES Proyectos con un conjunto de actividades individuales o de grupo, necesarias para llegar a conseguir los objetivos operativos. Permitirán concretar responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación. Realistas. Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (diseñar-proyectar-implementar...). Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias. Para Implantar un sistema de garantía de calidad de la docencia, buscando la integración de los planes de estudio y estimulando la innovación docente 1. Definir las funciones del coordinador de titulación e implantar la figura 2. Desarrollo de un Sistema de Garantía de Calidad para cada titulación 3. Desarrollar nuevas vías para potenciar el Programa de Innovación docente

44 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EJES ESTRATÉGICOS Y VALORES

45 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ¿QUÉ FALLA EN MUCHOS PLANES ESTRATÉGICOS? El Cuadro de Mando ¿El liderazgo? ¿El DAFO / FODA? ¿La visión de futuro? ¿El sistema de indicadores? ¿La participación? ¿Las personas? ¿La motivación? ¿Los sistemas de gobierno? ¿La estructura organizativa? ¿La ambición? ¿La coherencia del proceso? ¿La formulación de la estrategia? ¿Los sistemas de información? ¿El marco político? ¿El despliegue? ¿Los recursos? ¿El seguimiento? ¿El compromiso?...

46 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE OEOOARIMCRE

47 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA A ser posible, uno solo. No más de 2 acciones por responsable. Debe aceptar el encargo con entusiasmo. Tiene que sentirse propietario del proceso y participar en él desde el diseño hasta la rendición de cuentas. Con nombres y apellidos o el cargo concreto. Mejor que no sean siempre los jefes. RESPONSABLE Para que pueda sentirse propietario hay que negociar con él un pequeño proyecto, en el que Él propone las actividades que va a desarrollar. Las personas que participarán en las mismas. Los indicadores con que podrá medirse el avance. Las metas que pretende alcanzar. Los recursos que necesitará. El calendario que aplicará. El sistema de seguimiento del proceso. El sistema de evaluación de resultados....aceptar el encargo con entusiasmo.

48 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE OEOOARIMCRE Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores

49 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Instrumentos de medida de la eficacia de las acciones, que permiten introducir medidas correctoras Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes). ¡No incluir las reuniones ! Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor, de resultados. Cuantitativos o cualitativos. Preferible un pequeño sistema de indicadores. Posibilidad de obtener la información. INDICADORES Definición de funciones del coordinador de titulación antes del 31 de diciembre de 2009 (indicador de tiempo). Implantación progresiva de la figura en todas las titulaciones (indicador de actividad). Grado de sastisfacción de los resultados de la implantación (indicador de calidad). Instrumento de medida

50 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE OEOOARIMCRE Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores Metas

51 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar en los indicadores. Realistas. Distribuidas en el tiempo. Lo más concretas posible. Si el indicador es de tiempo, una fecha; si es de cantidad, un número; si es de calidad, una opinión, etc. METAS Es la mejor forma de comprometerse: Si no se alcanza el nivel predeterminado habrá que analizar el motivo y tomar decisiones respecto a las acciones, el ritmo, el responsable, los colaboradores, o la misma meta....resultado deseado

52 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE OEOOARIMCRE Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores Metas Calendario

53 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA A ser posible, fechas concretas, no un período. Permite realizar un seguimiento más preciso y reaccionar a tiempo. Viable. Si se planifica por varios años, distribuir las acciones racionalmente. CALENDARIO No es fácil resistirse a la tentación de querer hacerlo todo en los primeros meses. Puede ser conveniente o necesario señalar la fecha final y dejar los plazos intermedios por definir....fechas concretas, no un período Debe combinarse con las metas y con los recursos.

54 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE OEOOARIMCRE Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores Metas Calendario

55 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE OEOOARIMCRE Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores Metas Calendario Recursos

56 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Medios necesarios, tanto de personas como de recursos, valorados monetariamente. Sólo los costes añadidos para cada acción, si los hay. No es necesario calcular los costes ya asumidos. Muy realista. RECURSOS Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro y modificar:. el calendario. o las metas. o las acciones. o incluso los objetivos....valorados monetariamente

57 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE OEOOARIMCRE Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores Metas Calendario Recursos Seguimiento/Evaluación

58 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA SEGUIMIENTO Atención a unas determinadas señales de alerta que nos informan de cómo van las cosas, para corregir el rumbo, o la velocidad, si es necesario. Hay que precisar qué se hará, quién lo hará, cuándo lo hará, cómo lo hará, a quién informará. SEGUIMIENTO / EVALUACIÓN EVALUACIÓN Valoración de los resultados. Hay que precisar qué se hará, quién lo hará, cuándo lo hará, cómo lo hará, a quién informará. No sólo datos, sino indicadores. No sólo indicadores, sino análisis crítico. Hay que reaccionar y tomar decisiones para el próximo futuro....señales de alerta

59 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA C Las 10 C de un buen PLAN ESTRATÉGICO 1. C 1. Corrección metodológica, con Misión, Visión, Dafo y objetivos 2. C 2. Compartido lo máximo posible 3. C 3. Compromiso de los directivos 4. C 4. Comparación con otras organizaciones (Benchmarking) 5. C 5. Concreto con acciones, indicadores, metas, recursos 6. C 6. Cronograma o calendario a medio plazo 7. C 7. Comunicación interna y externa 8. C 8. Confianza: buscar Early wins 9. C 9. Control: seguimento y evaluación durante toda la vigencia del Plan 10. C 10. Continuidad con planes internos y nuevos planes institucionales

60 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA N O S E

61 PLANLIDERES PLAN PERSONAS LIDERES PERSONAS RECURSOS PERSONAS RECURSOS ACCION RECURSOS ACCION RECURSOS ACCION RECURSOS

62 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA LIDERAZGO GESTIÓN LIDERAZGO GESTIÓN LIDERAZGOGESTIÓN Acción sin reflexión = inconsciencia Reflexión sin acción = pasividad

63 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Muchas gracias de parte de TELESCOPI


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