Teoría de Vroom y Yetton

Presentación del tema: "Teoría de Vroom y Yetton"— Transcripción de la presentación:

1 Teoría de Vroom y Yetton
Pablo Martín Molina, Francisco Jiménez Carrero y María López Sanz

2 BIOGRAFÍA Victor Room

3 Victor vroom nació el 9 de agosto de 1932 en Montreal, Canadá, es profesor de la escuela de negocios en la Yale Shool of Managamen. El Profesor Vroom es conocido por su trabajo sobre la teoría de la esperanza de motivación, que intenta explicar por qué las personas deciden seguir ciertos cursos de acción en la organización en particular en la forma de decisiones y liderazgo. Sus libros más conocidos son de trabajo y motivación el liderazgo y la toma de decisiones y el nuevo liderazgo Vroom también ha sido un consultor para una serie de empresas como G.E y American express.

4 Modelo normativo de Vroom y Yetton
En él se relacionan dos aspectos: La conducta del líder. La participación de los subordinados en la toma de decisiones. Las variables relacionadas con la participación se pueden resumir en las siguientes: 1.Satisfacción en el trabajo: existen pruebas de que con la participación se aumenta la satisfacción en el trabajo. 2.Calidad de las decisiones: una decisión de gran calidad es aquella que, si se lleva a efecto, probablemente logrará alcanzar los objetivos de la organización. Los efectos de la participación sobre la calidad son complejos y entre las condiciones que influirán podemos señalar. a) Los objetivos que persiguen los participantes. b) Los conocimientos que poseen los participantes. c) El tamaño del grupo. d) Los desacuerdos entre los participantes. e) La naturaleza del problema.

5 Modelo normativo de Vroom y Yetton
3. Compromiso con las decisiones: la gente apoya lo que ha ayudado a construir. Para que la participación cree compromiso debe ser considerada como justa y apropiada por los sujetos involucrados en la misma. 4. Desarrollo personal: se necesita práctica para desarrollar cualquier habilidad personal. Los estilos participativos permiten: a) realizar prácticas de toma de decisiones, mejorando así el capital humano de la organización. b) practicar relaciones interpersonales. c) aumentar la fidelidad a la organización. d) ampliar las habilidades para la autodirección. 5. Tiempo: la participación requiere tiempo y el tiempo es un artículo valioso y casi siempre escaso.

6 Modelo normativo de Vroom y Yetton
Estilos de decisión. Este modelo ofrece dos versiones, según se trate de problemas de grupo o problemas individuales. Los estilos de decisión que el gerente puede adoptar cuando se trata de resolver problemas que afectan al grupo son los siguientes( van de menor a mayor grado de participación de los subordinados): A I: Autocrático I: el gerente resuelve el problema o toma la decisión sirviéndose de la información de que disponga en ese momento. A II: Autocrático II: el gerente obtiene de los subordinados la información necesaria y luego él mismo decide cuál es la solución al problema. C I: Consultivo I: el gerente comparte el problema de forma individual con los subordinados adecuados, obteniendo sus ideas y sugerencia pero sin reunirlos como grupo. Luego es él quien toma la decisión. Esta puede reflejar o no la influencia de sus subordinados.

7 Modelo normativo de Vroom y Yetton
C II: Consultivo II: el gerente comparte el problema con sus subordinados en una reunión de grupo. Obtiene sus ideas y sugerencias. Luego es él quien toma la decisión, que puede reflejar o no la influencia de sus subordinados. G II: Participativo II: el gerente comparte le problema con sus subordinados como grupo. Juntos crean y evalúan opciones y tratan de alcanzar un acuerdo sobre la solución. Si se trata de problemas que sólo afectan a uno de los subordinados, los estilos a CII Y GII desaparecen porque, en una situación de un problema individual, no parece adecuado reunir para que opine, y se proponen dos estilos más: G I: Participativo I: el gerente y el subordinado comparten los datos y analizan el problema hasta llegar a una solución de consenso entre ambos. D: Delegación: el gerente proporciona todos los datos del problema al subordinado y delega completamente en él la adopción de soluciones.

8 Modelo normativo de Vroom y Yetton
Sea del tipo que sea( grupal o individual) la situación que el líder deba afrontar, es evidente que los comportamientos autoritarios requieren de unas habilidades diferentes a las de los comportamientos participativos: En los autoritarios: el líder debe ser lo bastante inteligente como para tomar una decisión de alta calidad, buscar información, analizar alternativas y decidir racionalmente. También le ayudará poseer cierto carisma o poder de persuasión, habilidad en la toma de decisiones y de inspirar a los demás. En los participativos son otros los requisitos; así, el líder debe tener habilidad en la dirección de reuniones y discusiones, tanto en el planteamiento del problema como en la dirección de la discusión.

9 Modelo normativo de Vroom y Yetton
Atributos de la situación. Los atributos de la situación considerados en este modelo son siete y se derivan de dos clases de resultados que determinan la eficacia de las decisiones: La calidad o racionalidad de la decisión. La aceptación o compromiso, por parte de los subordinados, en lo que se refiere a ejecutar con eficacia la decisión. 1. Importancia de la calidad de la decisión. 2. La información del líder respecto al problema. 3. Grado de estructuración del problema. 4. Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados para una puesta en práctica efectiva. 5. Probabilidad de que la decisión del líder sea aceptada por los subordinados. 6. Congruencia entre los objetivos de la empresa y los objetivos de los subordinados. 7. Conflicto o desacuerdo entre los subordinados.

10 Modelo normativo de Vroom y Yetton
Aplicación del modelo. Para aplicar el modelo y decidir qué tipo de comportamiento del líder es el más adecuado en cada situación hay dos sistemas: El empleo de una serie de reglas o normas empíricas u orientativas, cada una de las cuales utiliza dos o más de los atributos estudiados como señales que indican la necesidad de prescindir de ciertas alternativas a causa de los riesgos que representan bien para la calidad, bien para la aceptación de las decisiones. La utilización de diferentes árboles de decisión que nos llevarán a la adopción final de uno u otro estilos de dirección.

11 Modelo normativo de Vroom y Yetton
Modelo A y modelo B. El árbol y la aplicación de las reglas no siempre nos proporcionan un único estilo de dirección adecuado, sino que ofrecen al final un conjunto factible de estilos de dirección que, en mayor o menor grado, podrían ser adecuados a la situación. Vroom y Yetton proponen dos métodos alternativos de selección, cada uno basado en una consecuencia diferente de la participación. El modelo A o modelo eficiente en el tiempo recomienda, para cada problema, la alternativa más autocrática de las que forman el conjunto factible. Se basa en la premisa de que los métodos participativos son más lentos. Es un modelo a c/p. El modelo B o modelo de inversión del tiempo selecciona la alternativa más participativa dentro del conjunto factible. Es un modelo a l/p. Ambos difieren en el valor que dan al tiempo y al desarrollo. El modelo A da importancia exclusiva al tiempo y ninguna al desarrollo y el modelo B no da importancia al tiempo y la centra toda en el desarrollo.

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Evaluación del modelo de Vroom y Yetton. Podemos afirmar que algunos dirigentes pueden incrementar su promedio de efectividad en cuanto a la toma de decisiones siguiendo el modelo de Vroom y Yetton pero el modelo dista mucho de ser perfecto y presenta algunas deficiencias: El conjunto de respuestas factibles es demasiado amplio. El modelo actúa de acuerdo con lo que se denomina función escalar. Igual que no distingue entre comportamiento del líder dentro del conjunto factible, tampoco lo hace entre comportamientos fuera de dicho conjunto. No recoge todas las respuestas o grados que se pueden dar en los atributos del problema. Tendría que considerar algunos atributos más.

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Características del nuevo modelo de Vroom y Yetton. El nuevo modelo comparte con su predecesor dos características básicas: Utiliza los mismos estilos de dirección. Distingue entre decisiones individuales y de grupo. Pero también presenta algunas diferencias significativas: 1. Añade cinco variables más para solucionar la crítica anteriormente comentada respecto al olvido, en el modelo original, de factores importantes de la situación. Estas variables son: 1. Información de los subordinados. 2. Apremio de tiempo. 3. Dispersión geográfica. 4. Motivación-tiempo. 5. Motivación-desarrollo.

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2. En este modelo no sólo aumentan el número de atributos sino también la forma de responder a ellos: Cuatro de dichas preguntas requieren estimar la importancia de distintos criterios utilizando una escala que va desde sin importancia hasta importancia fundamental. Otras seis exigen cálculos de probabilidades que van desde no hasta sí pasando por quizá. Los otros dos atributos (apremio de tiempo y dispersión geográfica) sólo permiten dos respuestas: sí o no. En esta nueva versión del modelo nos encontramos dos formas de analizar las variables de la situación para determinar cuál será el estilo de liderazgo más adecuado. En este caso las alternativas son: Árboles de decisión: su uso implica partir de dos premisas simplificadoras: No poder matizar las respuestas( sólo sí o no), lo cual hace perder bastante calidad a la decisión. Se sobreentiende que no hay restricciones de tiempo y que los subordinados no están dispersos geográficamente.

15 Modelo normativo de Vroom y Yetton
Programa informático: con el fin de adaptarse a los tiempos actuales, en los que se ha extendido notablemente el uso del ordenador, Vroom y Yago han desarrollado un programa de ordenador para eliminar toda la complejidad que supone el nuevo modelo y poder aprovechar realmente toda la ayuda e información que proporciona el mismo. El uso del programa informático presenta numerosas ventajas, como por ejemplo: En aquellas situaciones en las que el usuario reconoce que existen diferentes ventajas y limitaciones en distintos procesos de decisión, el programa le ofrece un grado de precisión mayor. El programa es muy útil para responder a preguntas del tipo <<¿ qué ocurriría si…?>> en aquellos casos en que las situaciones se presentan con sus características fundamentales un tanto ambiguas, desconocidas o sujetas a cambios. Se pueden llevar a cabo con gran rapidez análisis de sensibilidad. El programa puede ayudar al líder a absorber las contingencias básicas que se reflejan en el modelo.

16 FIN