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© 2007 Toyota Global Knowledge Center www.toyotagkc.com El Toyota Way en Ventas y Mercadeo Bienvenidos.

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1 © 2007 Toyota Global Knowledge Center El Toyota Way en Ventas y Mercadeo Bienvenidos

2 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Ayer: El reto global de Toyota –Tradiciones Globales de Toyota –Fundamentos del Toyota Way Mejora continua Respeto por las personas –Principios del TWSM Primero el Cliente Actuar como radar para todo Toyota Las 3 Cs para el crecimiento armonioso Los 3 factores para la innovación Justo a Tiempo El Toyota Way en Ventas y Mercadeo Agenda

3 © 2007 Toyota Global Knowledge Center El Toyota Way en Ventas y Mercadeo Agenda Hoy: –Crear una fuerza de trabajo comprometida (Caso #1) –Aplicación del TWSM en la vida real (Kaizen & Aspectos que tocan al Cliente) –El TWSM en acción Plan de Acción Personal –Desglose y Resumen

4 © 2007 Toyota Global Knowledge Center El Toyota Way en Ventas y Mercadeo Creación de una fuerza de trabajo comprometida

5 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Discusión del Toyota Way ¿Cuál escenario esta más identificado con el Toyota Way? =+ = 9 A.B.

6 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Discusión del Toyota Way ¿Cuál escenario esta más identificado con el Toyota Way? = A.B. + = 9

7 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Creación de una fuerza de trabajo comprometida –Forma de manejo para cumplir los objetivos Reto Herramientas

8 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Creación de una fuerza de trabajo comprometida Nuestros clientes nunca podrán sentirse tan bien con nosotros como nuestros empleados lo hacen. John Reed Presidente Citicorp/Citibank

9 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Creación de una fuerza de trabajo comprometida Cadena de ganancias por servicios

10 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Creación de una fuerza de trabajo comprometida Cada persona en la organización necesita responder una pregunta simple: ¿Qué hicieron ellos que agregó valor según la definición del cliente? Leonard A. Schlesinger Harvard Business School

11 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Creación de una fuerza de trabajo comprometida La Cadena de Ganancias por Servicios Employee Satisfaction and Loyalty Profit and Growth Customer Satisfaction and Loyalty Service Value Utilidad y Crecimiento Valor del Servicio Satisfacción del Empleado y Lealtad Satisfacción del Cliente y Lealtad

12 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Creación de una fuerza de trabajo comprometida Estudio del Caso Taco Bell –Rol del cliente –Factores claves para Taco Bell –Paralelismos entre las políticas del Toyota Way y de Taco Bell –Desafíos que enfrenta Toyota

13 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Creación de una fuerza de trabajo comprometida Estudio del Caso Taco Bell –Rol del cliente –Factores claves para Taco Bell –Paralelismos entre las políticas del Toyota Way y de Taco Bell –Desafíos que enfrenta Toyota

14 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Creación de una fuerza de trabajo comprometida ¿Quién tiene contacto con el cliente? ¿Indiferencia o afecto? ¿Cuál es su rol? Employee Satisfaction and Loyalty Profit and Growth Customer Satisfaction and Loyalty Service Value Utilidad y Crecimiento Valor del Servicio Satisfacción del Empleado y Lealtad Satisfacción del Cliente y Lealtad

15 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Creación de una fuerza de trabajo comprometida La diferencia clara entre las compañías con mayor o menor desempeño … es la habilidad de adaptarse a los medios cambiantes. Y el indicador individual más importante de adaptabilidad … es un conjunto claro de valores esenciales que enfatizan la importancia de … clientes y empleados. The Service Profit Chain

16 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Creación de una fuerza de trabajo comprometida La fuerza no es tan importante como la adaptabilidad La adaptabilidad es un estado mental gerencial Las organizaciones adaptables practican estos valores y establecen mecanismos para mantener la adaptabilidad a través del tiempo y en momentos de cambio en la dirección

17 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Creación de una fuerza de trabajo comprometida Evaluación del compromiso –Su rol –Medición del éxito

18 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Pausa

19 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Creación de una fuerza de trabajo comprometida Evaluación del compromiso –Afirmaciones Experiencia individual Percepción del ambiente de trabajo Employee Satisfaction and Loyalty Profit and Growth Customer Satisfaction and Loyalty Service Value Utilidad y Crecimiento Valor del Servicio Satisfacción del Empleado y Lealtad Satisfacción del Cliente y Lealtad

20 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Creación de una fuerza de trabajo comprometida Hoja de Trabajo para Evaluación del Compromiso: –Proporción de Afirmaciones Tal como usted ve su entorno laboral Escala de 5 (alto) a 1 (bajo)

21 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Creación de una fuerza de trabajo comprometida Hoja de Trabajo para Evaluación del Compromiso –Brechas (Faltantes) –Oportunidades para mejorar

22 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Creación de una fuerza de trabajo comprometida Ejercicio para Evaluar el Compromiso Discusión en equipo 1.Tres brechas del compromiso 2.Estrategias para el compromiso Presentaciones

23 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Creación de una fuerza de trabajo comprometida Ejercicio para la evaluación del compromiso: Presentaciones –Tres brechas de compromiso –Estrategias para el compromiso –Su experiencia en esta discusión

24 © 2007 Toyota Global Knowledge Center El Toyota Way en Ventas y Mercadeo El Toyota Way en la Práctica

25 © 2007 Toyota Global Knowledge Center El Toyota Way en la Práctica Reto Global –Hacer a nuestros clientes voceros –Ser al estilo Toyota Conducirse con el Toyota Way –Aplicar el Toyota Way en la Práctica en Ventas y Mercadeo

26 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Puntos clave en el trato con el cliente 1.¿Es su organización la mejor del mercado? ¿Cómo mide el hecho de ser lo mejor? 2.¿Cómo escucha y responde a la voz de sus clientes? 3.¿Cómo promueve la satisfacción del cliente para conectarse con él y crear lealtad? 4.¿Cómo reconoce y recompensa la ejecución sobresaliente de la misión Primero el Cliente? 5.¿Cómo se comunica la filosofía de Toyota de Primero el Cliente en su organización? 6.¿De qué manera son facultados todos los empleados para brindar activamente cuidado y asistencia al cliente?

27 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Puntos clave en el trato con el cliente 7.¿Tienen los empleados la oportunidad de desarrollar sus propias ideas para deslumbrar al cliente? 8.¿Tiene el puesto de cada empleado una descripción específica y orientada hacia el desempeño ? 9.9.¿Cómo trabajan usted y su organización para promover la responsabilidad, la confianza y la integridad día a día? 10.¿Cuál es su política de Primero el Cliente? ¿Se exhibe a la vista de todos los clientes y empleados?

28 © 2007 Toyota Global Knowledge Center El Toyota Way en Ventas y Mercadeo Principios Kaizen

29 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Mejora continua = Kaizen Mejora continua –Muchas mejoras pequeñas, de bajo costo, establecieron la base actual Un estado de ánimo –La firme creencia en el deseo inherente de las personas para poner calidad y valor en el trabajo que hacen Un proceso para solución de problemas –Pasos que siguen los equipos de trabajo para eliminar las causas profundas de los problemas en el sitio de trabajo

30 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Kaizen se refiere a la eliminación del desperdicio MUDA Inventario Movimiento Transporte Sobre producción Reparación Espera Sobre proceso

31 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Driver Toyota Actividad Kaizen

32 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Las cinco habilidades necesarias para implementar Kaizen 1.Examinar objetivamente las condiciones actuales. 2.Construir un sistema / proceso. 3.Mejorar. 4.Involucrar a otros e involucrarse uno mismo 5.Entrenar a otras personas.

33 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Los ocho pasos hacia el éxito Planear 1.Seleccionar el tema, proyecto, proceso o problema Cuantificar la brecha entre la situación ideal y la actual 2.Tomar la situación, reunir y analizar datos disponibles Descomponer el problema en uno más pequeño, y encontrar donde primero ocurre en un proceso 3.Establecer un Objetivo Plantear el objetivo incluyendo cuánto y para cuándo 4.Identificar la causa raíz. Seguir preguntando porqué, haciendo genchi genbutsu para confirmar la posible causa 5.Establecer contramedidas. Pensar en todas las posibles contramedidas, evaluando cada una por su costo, impacto y riesgo P D C A

34 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Hacer 6.Llevar a cabo las contramedidas. De forma persistente, implementar las mejoras del plan y eliminar la causa-raíz del problema Chequear 7.Chequear los efectos de las contramedidas. Reunir los datos requeridos y verificar la efectividad de las acciones correctivas. Evaluar los resultados en función de todos los involucrados Actuar 8.Estandarizar su trabajo. Al ser exitoso en los ciclos previos, estandarice su trabajo y compártalo con otras áreas que pueden beneficiar de su experiencia. Sino es exitoso, repita el PDCA hasta que logre el éxito. P D C A Los ocho pasos hacia el éxito

35 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Ejercicio Kaizen Desarrollar la herramienta Kaizen según el caso de Driver Toyota. Proponer soluciones Presentar al grupo Herramienta Soluciones

36 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Almuerzo

37 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Ejercicio Kaizen Desarrollar la herramienta Kaizen según el caso de Driver Toyota. Proponer soluciones Presentar al grupo Herramienta Soluciones

38 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Ejercicio Kaizen Presentaciones

39 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Herramientas para el análisis de la causa-raíz –Clasificación –Gráfico de Curva de Pareto –Diagrama de Causa y Efecto –Organigrama –Hoja de Verificación –Histograma –Cuadro de Control –Diagrama De Dispersión –Cuadro de Responsabilidad –Cuadrícula de Costo de Calidad –Diagrama de Campos de Fuerza

40 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Objetivos Kaizen ¡Busque siempre los objetivos SMART (inteligentes)! S = Specific (específicos) M = Measurable (medibles) A = Achievable (alcanzables) R = Relevant (relevantes) T = Time-based (tiempo limitado)

41 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Crear Contramedidas Las contramedidas no deben ser demasiado costosas Los resultados deben ser significativos Deben ser fáciles de introducir y todos deben ser capaces de seguir las reglas Se debe establecer un calendario para su implementación

42 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Verifique los Resultados Verifique los resultados preliminares para determinar si el mejoramiento deseado fue logrado. Compare los datos originales a los objetivos SMART. Supera las expectativas Alcanza el objetivo Por debajo del objetivo Necesita mejoramiento Símbolos de Evaluación O X

43 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Estandarice su Trabajo Revise y estandarice las gráficas de trabajo y los procedimientos operativos Establezca métodos de control visual Utilice una gráfica de control para tareas de monitoreo

44 © 2007 Toyota Global Knowledge Center ¿Beneficios? TRABAJO DIARIO Employee Creativity and Initiative Kaizen Creative Suggestion System Kaizen Teams/ Quality Circles Employee Creativity and Initiative Kaizen Creative Suggestion System Kaizen Teams/ Quality Circles Employee Creativity and Initiative Kaizen Creative Suggestion System Kaizen Teams/ Quality Circles Employee Creativity and Initiative Kaizen Creative Suggestion System Kaizen Teams/ Quality Circles Creatividad e Iniciativa de Empleados Kaizen Sistema Creativo de Sugerencias Equipos Kaizen/ Círculos de Calidad Beneficios del Kaizen

45 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Beneficios del Kaizen Resuelve los Problemas sistemáticamente Evita la Repetición Aumenta la Satisfacción del Cliente Hace Sentir a los Empleados como Parte Integral del Proceso Mejora la Eficiencia Organizacional Genera Trabajo en Equipo

46 © 2007 Toyota Global Knowledge Center El Toyota Way en Ventas y Mercadería El Toyota Way en Acción

47 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Discusión del Toyota Way A.Establecer un objetivo que parezca inaccesible, imposible de lograr B.Establecer objetivos extensos, pero asequibles y motivadores ¿Cuál escenario es el más ajustado al Toyota Way?

48 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Discusión del Toyota Way A.Establecer un objetivo que parezca inaccesible, imposible de lograr B.Establecer objetivos extensos, pero asequibles y motivadores ¿Cuál escenario es el más ajustado al Toyota Way?

49 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Discusión del Toyota Way Kaizen es el mejoramiento de algo; de cualquier cosa. Falso o Verdadero

50 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Discusión del Toyota Way Kaizen es el mejoramiento de algo; de cualquier cosa. Falso o Verdadero

51 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Discusión del Toyota Way ¿Cómo afecta e impacta a nuestros clientes el Toyota Way en Ventas y Mercadeo?

52 © 2007 Toyota Global Knowledge Center El Toyota Way en Acción Sus próximos pasos –Tres cosas que puede hacer cuando regrese al trabajo 20 minutos para preparar Presentaciones individuales: 1 minuto cada persona

53 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Pausa

54 © 2007 Toyota Global Knowledge Center El Toyota Way en Ventas y Mercadeo Final

55 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Repaso de las Expectativas ¿Qué esperaba aprender? ¿Qué aprendió?

56 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Premios TWSM Ustedes seleccionan al: –Sr./Sra. Genchi Genbutsu –Sr./Sra. Comprometido –Sr./Sra. Cooperación –Sr./Sra. Fuera-de-la-caja –Sr./Sra. Kaizen Lapso de Tiempo: 5 minutos

57 © 2007 Toyota Global Knowledge Center Evaluación Ayúdenos a mejorar Bríndenos su comentario honesto Prepárese para talleres futuros

58 © 2007 Toyota Global Knowledge Center El Toyota Way en Ventas y Mercadeo ¡Gracias!


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