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GESTION DEL CAMBIO. INTRODUCCION LA NATURALEZA DEL CAMBIO.

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1 GESTION DEL CAMBIO

2 INTRODUCCION LA NATURALEZA DEL CAMBIO

3 INICIAR CAMBIOS INICIAR CAMBIOS DEBE TENERSE EN MENTE QUE NO HAY NADA MÁS DIFÍCIL DE LOGRAR, MÁS DUDOSO DE ÉXITO Y MÁS PELIGROSO DE REALIZAR, QUE INICIAR CAMBIOS. EL INNOVADOR HACE ENEMIGOS DE TODOS AQUELLOS QUE HAN PROSPERADO BAJO EL ANTIGUO ORDEN, Y SOLAMENTE UN TIBIO APOYO VENDRÁ DE AQUELLOS QUE PROSPERAN BAJO EL NUEVO ORDEN. SU APOYO ES TIBIO, PARCIALMENTE, POR TEMOR A SUS ADVERSARIOS, QUIENES TIENEN LAS LEYES EXISTENTES DE SU LADO; Y PARCIALMENTE POR QUE LOS HOMBRES SON GENERALMENTE INCRÉDULOS, NUNCA CONFIADOS REALMENTE EN COSAS NUEVAS, A MENOS QUE LAS HAYAN PROBADO POR LA EXPERIENCIA. NICCOLO MACHIAVELLO (1514)

4 LA RESISTENCIA AL CAMBIO SEIS FACTORES POR LOS QUE LA GENTE SE OPONE AL CAMBIO

5 EL INDIVIDUO O EL GRUPO QUE TIENE QUE CAMBIAR SERÁ AFECTADO NEGATIVAMENTE POR EL CAMBIO, O POR LO MENOS CREE QUE LO SERÁ. PRIMER FACTOR. PERCEPCIÓN DE CONSECUENCIAS NEGATIVAS

6 LOS EMPLEADOS CREEN QUE EL CAMBIO OCASIONARÁ UN INCREMENTO EN LA CANTIDAD DE TRABAJO Y MENOS OPORTUNIDADES DE RECOMPENSAS. VINCULADO A TRES DIMENSIONES: FORMAL PSICOLOGICA SOCIAL SEGUNDO FACTOR MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS

7 1. LA DIMENSIÓN FORMAL HACE REFERENCIA A LAS TAREAS BÁSICAS Y AL DESEMPEÑO DE SUS FUNCIONES SEGUNDO FACTOR MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS ¿QUÉ TENGO QUE HACER PARA LA ORGANIZACIÓN? ¿QUÉ AYUDAS TENDRÉ PARA DESEMPEÑAR MI TRABAJO? ¿CÓMO Y CUÁNDO SERÁ EVALUADO MI DESEMPEÑO, Y EN QUÉ FORMA RECIBIRÉ RETROALIMENTACIÓN?

8 2. LA DIMENSIÓN PSICOLÓGICA HACE REFERENCIA A ASPECTOS IMPLÍCITOS EN LAS CONDICIONES DEL CONTRATO. SEGUNDO FACTOR MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS ¿VOY A TENER QUE TRABAJAR MAS DURO? ¿QUÉ RECONOCIMIENTO U OTRA SATISFACCIÓN PERSONAL OBTENDRÉ POR MIS ESFUERZOS? ¿LAS RECOMPENSAS VALEN LA PENA?

9 3. LA DIMENSIÓN SOCIAL DE SUS CONVENIOS PERSONALES LOS EMPLEADOS SE FIJAN NO SÓLO EN LO QUE SUS LÍDERES DICEN SOBRE CUÁLES SON LA VISION, LA MISIÓN Y LOS VALORES DE LA ORGANIZACION, SINO TAMBIÉN EN LO QUE HACEN EN APOYO A ESAS DECLARACIONES. ¿SON MIS PRINCIPIOS SIMILARES A LOS DE LA ORGANIZACIÓN? ¿CUÁLES SON LAS VERDADERAS NORMAS PARA DETERMINAR QUIÉN DE LA ORGANIZACIÓN OBTIENE ALGO? SEGUNDO FACTOR MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS

10 TERCER FACTOR: NECESIDAD DE ROMPER HÁBITOS LOS CAMBIOS REQUIEREN QUE LOS EMPLEADOS ALTEREN LOS HÁBITOS QUE HAN MANTENIDO DURANTE LARGOS PERIODOS.

11 CUARTO FACTOR: LA FALTA DE COMUNICACIÓN LA ORGANIZACIÓN NO COMUNICA EFICAZMENTE EL QUÉ, EL PORQUÉ Y EL CÓMO DEL CAMBIO Y NO EXPLICA DETALLADAMENTE LAS EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO EN EL FUTURO. ¿QUÉ REPRESENTA ESTE CAMBIO PARA MÍ? ¿QUÉ REPRESENTA ESTE CAMBIO PARA MIS AMIGOS? ¿QUÉ REPRESENTA PARA LA ORGANIZACIÓN? ¿QUÉ OTRAS ALTERNATIVAS HAY? ¿EXISTEN OPINIONES MEJORES?

12 ¿SI VOY A TRABAJAR DE MANERA DIFERENTE, PODRÉ HACERLO? ¿CÓMO APRENDERÉ LAS NUEVAS HABILIDADES QUE NECESITARÉ? ¿TENDRÉ QUE HACER SACRIFICIOS? ¿CUÁLES SERÁN ÉSTOS? ¿ESTOY DISPUESTO A HACERLOS? ¿CREO VERDADERAMENTE QUE ESTE CAMBIO ES NECESARIO? EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO EN EL FUTURO

13 ¿CREO VERDADERAMENTE LO QUE ME DICEN SOBRE EL FUTURO? ¿ES ÉSTA LA DIRECCIÓN CORRECTA QUE DEBEMOS TOMAR? ¿ESTÁN OTROS JUGANDO A UN JUEGO, TAL VEZ PARA MEJORAR SUS POSICIONES A COSTA MÍA? EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO EN EL FUTURO

14 ¡¡PIENSA FUERA DE LA CAJA!! ¡¡TU PRIMERO!! QUINTO FACTOR: NO CONSIDERAR QUE LOS ESFUERZOS PARA EL CAMBIO TIENEN QUE SER GLOBALES E INCLUIR TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, LOS PROGRAMAS INSTITUCIONALES, LA TECNOLOGÍA, LAS COMPETENCIAS BÁSICAS, EL CONOCIMIENTO Y LAS HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS Y LA CULTURA (PRINCIPIOS, NORMAS, CREENCIAS Y PRESUNCIONES) NO ESTÁN INCLUIDAS E INTEGRADAS EN EL ESFUERZO QUE SUPONE UN CAMBIO.

15 SEXTO FACTOR: LA SUBLEVACIÓN DE LOS EMPLEADOS AQUELLOS QUE SE RESISTEN AL CAMBIO LO HACEN PORQUE CREEN QUE SE LES ESTÁ OBLIGANDO MÁS ALLÁ DE SU CAPACIDAD.

16 ESTUDIOS DE FRACASOS No más de una quinta o una tercera parte de la aplicación de programas como reingeniería, TQM, competencias, reducción de personal, organizaciones de aprendizaje, etc. logran mejorar el desempeño y rendimiento. 70 % de fracasos en Reingeniería. Fuente: Hammer y otros autores 2/3 partes de programas TQM fracasan o se caen. Fuentes: Arthur D Little y McKinsey De 100 esfuerzos de transformación corporativa más de la mitad no sobrevivieron a los esfuerzos iniciales Fuente: John Kotter de Harvard

17 CAUSAS Falta de compromiso de la Alta Dirección Falta de continuidad por no contar con estructura de soporte No tomar en cuenta las limitantes que pueden afectar el proceso Cambio en los sistemas sin cambio en el operador (no existe cambio en la manera de pensar)

18 LA DANZA DEL CAMBIO

19 CAUSAS Falta de compromiso de la Alta Dirección Falta de continuidad por no contar con estructura de soporte No tomar en cuenta las limitantes que pueden afectar el proceso Cambio en los sistemas sin cambio en el operador (no existe cambio en la manera de pensar)

20 FUENTES PRINCIPALES DE LOS PROBLEMAS La manera de pensar La falta de apertura de los gerentes La dificultad de entender el cambio La falta de una perspectiva biológica

21 PERSPECTIVA BIOLÓGICA Las iniciativas de cambio tienen un ciclo de vida genérico (tiempo y potencial) Se da un crecimiento al inicio y luego una etapa de suspensión. El crecimiento inicial no realiza el potencial. Todo organismo presenta un patrón de aceleración, seguido por una des-aceleración gradual y una etapa de adultez. La autora y controladora de este proceso es la NATURALEZA.

22 Realizado Potencial No Realizado POTENCIAL TIEMPO PROCESO DE CAMBIO NO SOSTENIDO

23 La Biología nos enseña acerca del crecimiento y la muerte prematura de las iniciativas de cambio organizacional. El crecimiento en la naturaleza es origen de la interacción entre procesos impulsores y procesos limitantes. La mayoría de estrategias de liderazgo están condenadas al fracaso. La semilla debe presentar un potencial necesario. Los líderes deben concentrarse en entender los procesos limitantes.

24 INICIATIVAS DEL CAMBIO EN UNA ORGANIZACIÓN Por defecto van a tropezar con los sistemas anteriores de administración Preparar al personal, hablarles de bondades y ventajas del cambio Desarrollar capacidad colectiva para realizar aspiraciones conjuntas Hablar, discutir, participar abiertamente Desarrollar las destrezas del pensamiento sistémico

25 No concentrarse únicamente en los cambios sino tener en cuenta las capacidades de aprendizaje Lo más importante es tomar en cuenta las limitaciones del proceso Aprender la Danza del Cambio (interacción entre procesos de crecimiento y procesos limitantes) INICIATIVAS DEL CAMBIO EN UNA ORGANIZACIÓN

26 CAMBIO EN LA MANERA DE PENSAR

27 CAUSAS Falta de compromiso de la Alta Dirección Falta de continuidad por no contar con estructura de soporte No tomar en cuenta las limitantes que pueden afectar el proceso Cambio en los sistemas sin cambio en el operador (no existe cambio en la manera de pensar)

28 La mente es el gran ordenador que nos permite interpretar los diferentes elementos de nuestro contexto cotidiano Es un ordenador que saca de las palabras y de las experiencias vividas ordenes crecientes que nos permiten dar las respuestas que consideremos mejores para sobrevivir Entender la mente es entender la gente

29 El Ingreso de los estímulos a la mente; 1)Las palabras que podemos entender y que suman un mensaje 1)Las experiencias que vivimos e incorporamos

30 No todas las palabras o experiencias se incorporan en la mente, las que lo hacen se van ordenando en ideas

31 Las ideas se tornan complejas o en creencias y en la base para interpretar las cosas o circunstancias

32 Las ideas y creencias son un orden definido que da lugar a respuestas de tres tipos: De impulso (energía o disposición a…) Neutras (Espera, no entiendo, no se) De resistencias (Energía o indisposición a…)

33 Ideas y creencias Palabras Experiencias Impulsos Respuestas Neutras Resistencias IngresoRespuestas

34 La dinámica del Cambio La mente es fundamentalmente un ordenador de elementos para transformarlos en ideas de creciente complejidad pero que funciona con leyes definidas. La propuesta más efectiva para lograr un cambio en la organización es lograr el cambio en el operador del sistema (en su ordenador)antes de cambiar el sistema. La herramienta más potente y efectiva para lograr este objetivo es el Análisis Transaccional

35 PROPUESTAS QUE EXPLICAN EL CAMBIO Y PATRONES DE APRENDIZAJE DE LOS ADULTOS FRENTE AL CAMBIO

36 CREENCIAS - CONDUCTAS - REALIDAD PERCIBIDA La forma en que nos comportamos está en función de lo que creemos… Lo que creemos está en función de la realidad que percibimos… Nuestras percepciones de la realidad, a su vez, están en función de la forma en que nosotros y los demás nos comportamos… Entonces… El cambio fundamental depende de la modificación de todas las partes de la rueda.

37 CREENCIAS - CONDUCTAS - REALIDAD PERCIBIDA CONDUCTAS CREENCIAS REALIDAD PERCIBIDA La forma en que nos comportamos está en función de lo que creemos… Lo que creemos está en función de la realidad que percibimos… Nuestras percepciones de la realidad, a su vez, están en función de la forma en que nosotros y los demás nos comportamos…

38 DISPOSICION - HABILIDAD Un cambio en la conducta sucede solo si tenemos la disposición (respuesta de impulso) y existe la habilidad para hacerlo. Ello implicaría la imposibilidad de gestionar el cambio frente al fenómeno de resistencia y solo nos quedaría dar órdenes En muchos procesos se parte del supuesto que el jefe o el líder ya conoce las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que se deben aprender. Además, pasa por alto la actividad y experiencia basadas en el desempeño, que son críticas en el proceso de cambio.

39 Habilidad Disposición Elevada Baja APOYAR DIRECCION ENTRENAR FACILITAR APRENDIZAJE DELEGAR DISPOSICION - HABILIDAD

40 LA RUEDA DEL CAMBIO ?Desarrollar la comprensión de la necesidad de cambio (cambio en el ordenador) y motivar el deseo de hacerlo (impulso) ?Tener la mínima capacidad que se requiere para aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones ?Armar un plan de acción, aunque sea rudimentario ?Emprender la acción ?Reforzar después de la acción

41 Comprensión (ordenador) Deseo (impulso) Reforzar Capacidad mínima Planeación Acción DESDE HASTA RUEDA DEL CAMBIO RUTINA DIARIA ACOSTUM- BRADA RUTINA DIARIA NUEVA

42 IDENTIFICAR Y RESPONDER A LA RENUENCIA 1. ¿La persona involucrada comprende la necesidad del cambio, y que las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo importan para el mayor desempeño, tanto de él mismo como de la organización? 2. ¿Comprende las conductas y habilidades específicas que se requieren para el cambio? ¿Es capaz de dar una explicación del significado desde/hasta del cambio para saber como invertir su tiempo, las metas y objetivos de desempeño de su trabajo, para que asunto deben ser buenos, y con quien necesita interactuar y hacia que propósito?

43 IDENTIFICAR Y RESPONDER A LA RENUENCIA 3. ¿Está emocionalmente comprometido con el cambio? ¿Siente en sus venas que es esencial aprender las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo? ¿Sabe que es obligatorio cambiar su desempeño, pues de esto depende el éxito o fracaso tanto para uno mismo como para la organización? 4. ¿Tiene las capacidades mínimas que se requieren para hacer el cambio? 5. ¿Ha preparado un plan de acción? ¿Requiere el plan de acción y un compromiso personal para las metas específicas del desempeño en un tiempo específico además de capacitación y toma de conciencia.

44 IDENTIFICAR Y RESPONDER A LA RENUENCIA 6. ¿Ha actuado? ¿Ha experimentado el cambio en un contexto de desempeño en el que se incluyen metas específicas y trascendentes (nuevamente, a diferencia de asistir a la capacitación o a cursos donde se fomenta la toma de conciencia)? 7. ¿Cómo usted y los demás reforzaron a ese empleado cuando empezó a actuar? ¿Cómo reforzaría a este empleado cuando actúe más? Responda a cada uno de estos posibles orígenes de la renuencia una y otra vez hasta que la nueva habilidad o conducta se integre a la vida diaria.

45 LO QUE DEBE CAMBIAR V/S LO QUE DEBE PERMANECER

46 ...HABLAMOS DEL CAMBIO COMO SI EL CAMBIO FUESE EN SÍ LO VALIOSO Y EN REALIDAD LO QUE IMPORTA ES LO QUE SE QUIERE CONSERVAR. SI USTED SABE LO QUE YO QUIERO CONSERVAR EN EL TRABAJO, USTED SABE LO QUE PUEDO CAMBIAR. ENTONCES LA CONFIANZA SE VA A FUNDAR EN LA CLARIDAD SOBRE LO QUE SE VA A CONSERVAR CUANDO SE QUIERE HACER UN CAMBIO. PORQUE LO QUE SE QUIERE CONSERVAR DEFINE LO QUE PUEDE CAMBIAR. HUMBERTO MATURANA

47 Gerencia de Recursos Humanos GESTI Ó N DEL CAMBIO (ESTUDIO DE CASO) GRUPO RIPLEY

48 INTRODUCCIÓN I. Objetivo general II. Objetivos específicos III. Alcance IV. Resultados esperados V. Conocimiento del proyecto VI. Etapa de diagnóstico VII. Plan de trabajo Gestión del cambio

49 INTRODUCCION

50 El Grupo Ripley El Grupo Ripley es hoy una de las mayores compañías del sector retail de Chile, Perú y Colombia. El principal negocio de Ripley es el Retail Financiero, que comprende la venta al detalle de vestuario, accesorios y productos para el hogar a través de los distintos formatos de tienda por departamento, acompañado por un fuerte negocio financiero a través del crédito directo a sus clientes por medio de la Tarjeta Ripley. Asimismo, integra la Corporación el Banco Ripley y participa en la propiedad de centros comerciales en Chile y Perú.

51 ¿Porqué y para qué hacemos un Proceso de Gestión del cambio? Desde una perspectiva social y psicológica, las personas presentamos diferentes reacciones -tipos de respuesta- frente a los cambios. La gestión del cambio comprende una serie de estrategias, para gestionar los procesos (intervenciones, acciones, actividades, procedimientos, etc.) implicados en un cambio organizacional, que generan impacto en las personas y en la organización, de manera que nos permita maximizar los resultados positivos y reducir las limitantes que ponen en riesgo el éxito del proyecto de cambio, asegurando las mejores condiciones para el bienestar de los colaboradores, así como la productividad y la competitividad de la empresa.

52 I. Objetivo general Dar soporte a los procesos y proyectos de cambio de la organización para contribuir al éxito de los mismos, a través de la canalización de energía positiva, prevención de comportamientos de resistencia frente al cambio.

53 II. Objetivos específicos Crear un sentido de pertenencia entren los involucrados y la organización. Incrementar la motivación del trabajador, impactando en la calidad de su trabajo y en un mejor clima laboral interno. Desarrollar formalmente las situaciones que se presenten. Implementar eficientemente la generación, estructuración y transferencia de los nuevos conocimientos organizacionales.

54 Dirigido al personal de Tienda y Banco RIPLEY, involucrado en un proceso de cambio. III. Alcance

55 Apertura al cambio, alto nivel de motivación, implicación y compromiso de los empleados, creando así un entorno favorable al cambio que ayude a vencer posibles resistencias y la consecución de objetivos propuestos en el proyecto de cambio. IV. Resultados esperados

56 INTRODUCCIÓN I. Objetivo general II. Objetivos específicos III. Alcance IV. Resultados esperados V. Conocimiento del proyecto VI. Etapa de diagnóstico VII. Plan de trabajo Gestión del cambio

57 Mapa de públicos activa - pasiva

58 Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crítica de aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio. Esta fase incluye la institucionalización, que consiste en la aceptación de la nueva situación como pauta grupal de relación, y internalización, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organización. Mapa de públicos activo – pasivo: por cada una de las fases de cambio.

59 Factores de éxito Identificar la necesidad y oportunidad de cambio Estructura y Diseño Organizacional Seguimiento Proceso de Comunicación Equipo de Cambio Capacitación Alineación de la Cultura Gestión de RRHH Reconocimiento Los ocho (8) Factores de Riesgo en el Éxito de un Proyecto de cambio

60 La estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio: Estructura básica para los procesos de cambio La ecuación del cambio Comunicar la necesidad de cambio Obtener una visión compartida Generar el compromiso de los mandos Facilitar la participación del personal Pensar sobre la organización en forma integrada Medir los resultados

61 Aportes del Análisis Transaccional de impacto en este Proyecto. 1. Formación básica en A.T. del Equipo de Recursos Humanos (60 personas) y específicamente del Equipo de Proyecto. 2. Introducción del Modelo de Liderazgo por Procesos, con propuesta original del Dr. Rolando Paredes, diseñada para Ripley, con los directivos y gerentes del primer nivel, con fundamentos en A.T. Aplicado. 3. Apoyo conceptual del A.T. en el diseño de las estrategias de Análisis de Públicos y de Comunicación en el desarrollo del Modelo de Gestión del Cambio se Ripley. 4. Se consideró incluir la formación en A.T. en el Programa de Capacitación para facilitadores, agentes y líderes en los proyectos de cambio de la empresa,

62 ¡¡¡Gracias por la oportunidad de compartir!!!


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