LA ERA DE LA "EJECUCIÓN" Oscar Luis Amaya Nov 2012.

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1 LA ERA DE LA "EJECUCIÓN" Oscar Luis Amaya Nov 2012

2 INTRODUCCIÓN Las empresas gastan millones de dólares en el desarrollo de estrategias del negocio, pero desafortunadamente, los resultados no suelen cumplir con las expectativas. ¿Dónde yace el problema ? EN LA EJECUCIÓN

3 Factores de Mayor Preocupación
En una encuesta reciente llevada a cabo por The Conference Board, 180 directores de empresas acordaron por sufragio que las temáticas relacionadas con la ejecución de negocios estaban entre los tres factores de mayor preocupación. ALINEACIÓN DE LAS ÁREAS DEL NEGOCIO EJECUCIÓN GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

4 Errores en la Ejecución
La mayoría de las compañías no logra convertir la estrategia en resultados comerciales reales el 70% de los errores cometidos por los directores es una ejecución deficiente de estrategia eficaces.

5 Lo que los Analistas Evalúan
En un Estudio realizado por Ernest and Young demuestra que los analistas al Evaluar una inversión en compañías , La ejecución de la estrategia corporativa es más importante que La calidad de la estrategia corporativa.

6 Herramientas de Gestiónen la Ejecución
Harvard Business Review destaca al Balance Scorecard como una de las 75 ideas más influyentes del siglo y el concepto lleva más de 20 años.

7 Herramientas de Gestión en la Ejecución
Balanced Scorecard es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a poner en marcha su estrategia de negocio a través de la definición de objetivos críticos por alcanzar en el mediano y largo plazo.

8 Herramientas de Gestión en la Ejecución
El Balanced Scorecard permite entre otros beneficios Focalizar a la organización en lo más importante Comunicar y traducir la estrategia Alinear a la organización hacia un destino común Medir el desempeño estratégico y el nivel de contribución de toda la organizacion

9 Herramientas de Gestión en la Ejecución

10 Revisando el comportamiento de Objetivos Estratégicos
Herramientas de Gestión en la Ejecución Revisando el comportamiento de Objetivos Estratégicos

11 Herramientas de Gestión en la Ejecución
Problemas en el uso del Balance ScoreCard No Logra Convertir la Estrategia Resultante en Resultados Comerciales No Es Dinamico es un Mapa Estatico de Indicadores Su Filosofía esta Basada en Cifras del Pasado No soporta ajustes en la operacion Presente

12 Herramientas de Gestión en la Ejecución
MÁS DEL 95% DE LOS EMPLEADOS DESCONOCEN LA ESTRATEGIA.

13 Herramientas de Gestión en la Ejecución
EL 50 % DEL TIEMPO DE LOS EMPLEADOS PROMEDIO SE UTILIZA PARA TRABAJO NO PRODUCTIVO (KAPLAN)

14 LA EJECUCIÓN MARCA LA DIFERENCIA LA EJECUCIÓN MARCA LA
La Era de la Ejecución LA EJECUCIÓN MARCA LA DIFERENCIA LA EJECUCIÓN MARCA LA DIFERENCIA

15 La Era de la Ejecución: Quienes Intervienen
1. LAS PERSONAS 2. LA ESTRATEGIA Nivel 4: Gestión del Talento Estratégico Integración total de los procesos y sistemas utilizados para hacer decisiones de negocio, gestión de talento es impulsada por las empresas Nivel 3: Gestión Integrada del Talento Fuerte enfoque en la conexión de sistemas y procesos; persona / equipo responsable de las iniciativas de talento Nivel 2: Procesos estandarizados Talento Procesos de talento son consistentes y tailorable, con algo de integración; varios sistemas conectados a través de procesos manuales Nivel 1: Siloed procesos de recursos humanos Los procesos individuales de recursos humanos o "silos"; pueden disponer de sistemas pero no conectado 3. LA TECNOLOGÍA

16 La Era de la Ejecución: Etapas
1. ALISTAMIENTO 2.ESTRUCTURACIÓN Nivel 4: Gestión del Talento Estratégico Integración total de los procesos y sistemas utilizados para hacer decisiones de negocio, gestión de talento es impulsada por las empresas Nivel 3: Gestión Integrada del Talento Fuerte enfoque en la conexión de sistemas y procesos; persona / equipo responsable de las iniciativas de talento Nivel 2: Procesos estandarizados Talento Procesos de talento son consistentes y tailorable, con algo de integración; varios sistemas conectados a través de procesos manuales Nivel 1: Siloed procesos de recursos humanos Los procesos individuales de recursos humanos o "silos"; pueden disponer de sistemas pero no conectado 3.EJECUCIÓN

17 La Era de la Ejecución: 1. Alistamiento Organizacional
a. Nivel de Maduración Organizacional respecto al talento Level 4: Administracion del Talento Estrategico Sistemas Integrados Totalmente para decisiones de Negocio Administración del Talento es un Conductor del negocio Level 3 : Administración del talento Integrado Foco Alto en Conectar Sistemas y Procesos Una persona / Equipo Responsable de Iniciativas de Talento Nivel 4: Gestión del Talento Estratégico Integración total de los procesos y sistemas utilizados para hacer decisiones de negocio, gestión de talento es impulsada por las empresas Nivel 3: Gestión Integrada del Talento Fuerte enfoque en la conexión de sistemas y procesos; persona / equipo responsable de las iniciativas de talento Nivel 2: Procesos estandarizados Talento Procesos de talento son consistentes y tailorable, con algo de integración; varios sistemas conectados a través de procesos manuales Nivel 1: Siloed procesos de recursos humanos Los procesos individuales de recursos humanos o "silos"; pueden disponer de sistemas pero no conectado Level 2: Proceso del Talento Estandarizado Proceso del Talento con alguna Integración Varios sistemas conectados a través de integracion manual Level 1: Silos HR Processes Proceso de HR Individual Pueden tener sistemas pero no conectados

18 Resultados Integración del Talento
7% No de Cias en Grado de Maduración Nivel 4 Por Cada 15 % +2 % Participacion Adicional de los Empleados Margen Operacional

19 Resultados Integración del Talento Compromiso de los Empleados
+41% Creación de una Gestión Integrada de Talentos +36% Desarrollo del Liderazgo +29 % Compromiso de los Empleados

20 La Era de la Ejecución: 1. Alistamiento Organizacional
RoadMap de Integración d Talento Entendimiento del Futuro:RoadMap de Integración Talento Integración Fundamental 1. Definiciones del Cargo & Competencias 2. Total Premios 3.Administración de La Evaluacion Integración De Desarrollo 1. Aprendizaje & Desarrollo 2. Liderazgo y Capacidad de 3. Desarrollo de Carrera PipeLine Del Talento Estrategia de gestión integrada de talento. Esta estrategia requiere tiempo, requiere la entrada y los esfuerzos de más de un departamento, y requiere administración de los líderes de la organización. ​Gestión Integrada del Talento es importante porque proporciona a la organización una comprensión más clara de su talento, la comprensión y la información necesaria para planificar. "La integración fundamental." El primer paso en la gestión del talento integrado incluye tres elementos: asegurar que todos entiendan las responsabilidades y comportamientos requeridos por la organización, la determinación de cómo las personas se ser incentivados a permanecer en esas posiciones, e identificar cómo los empleados serán evaluados. an organization may begin with an analysis of the talent infrastructure. This includes job architecture and role definitions. To do this, many organizations define the roles at each level within the organizational hierarchy and how se alinean a la estructura de jerarquia de reporte y hr define como los cargos van a trabajar juntos. esto puede agregar detalle a los cargos y sus profiles y identificar cuales cargos deben reportar a otros, los job profiles deben incluir competencias, requisitos , conductas, certificaciones y otros atributos requeridos para ser exitoso en el role. In parallel, or following the integration of a total rewards approach, is rewards and performance management connect naturally because many elements of total rewards, such as bonuses or incentives, are often aligned with ratings and reviews from the performance appraisal process. Performance management will later integrate with other processes such as learning, talent acquisition, leadership development and career management. (See Figure 4.) análisis del mercado debe surgir de datos para apoyar sueldo e incentivos paquete. 2) el aprendizaje, la adquisición de talento, desarrollo de liderazgo, y gestión de la carrera. En concreto, recursos humanos debe identificar el camino de carrera deseada dentro de la organización y el aprendizaje necesario para asegurar que los empleados pueden seguir esos caminos. Alternatively, and from performance appraisals and other assessments), create learning and leadership development resources to address those gaps, and then determine potential career paths. In 2010, slightly more than 40 percent of organizations reported that their performance management, learning, and career management processes were linked in this way.17 la gestión, el aprendizaje y el desarrollo de liderazgo puede variar. Sin embargo, ya que los tres procesos tienen sinergias naturales entre ellos, deben ser analizadas y planificadas para juntas. una organización puede centrarse en primer lugar en la definición de las trayectorias profesionales, dada la responsabilidades del trabajo y las competencias ya desarrolladas. Esto permite empleados para ver las direcciones potenciales que pueden moverse dentro de la"Trayectoria" se refiere a una progresión prevista, lógica de puestos de trabajo que puede incluir lateral y el movimiento vertical dentro de una organización. para moverse a lo largo de esos caminos distintos. Por otra parte, la organización podría realizar un análisis de las deficiencias de baja yde las evaluaciones de desempeño y evaluaciones de otros), crear aprendizaje y los recursos de desarrollo de liderazgo para hacer frente a esas deficiencias, y luego determinar posibles caminos de carrera. En 2010, poco más del 40 por ciento de las organizaciones reportaron que su gestión del rendimiento, el aprendizaje y los procesos de gestión de la carrera se unieron en esta forma. 1. Administración de La Sucesión 2. Adquisición del Talento

21 Integración Fundamental
La Era de la Ejecución: 1. Alistamiento Organizacional Infraestructura del Talento Integración Fundamental - Comportamientos que ejecutan los requerimientos del puesto - Establecer criterios para las evaluaciones - Areas de Mejoramiento Gestion de Competencias Requisitos y Comportamientos, Remuneración y Evaluaciones Infraestructura del Talento: Arquitectura de Cargos y Definición de Roles Para hacer esto, definir los roles en cada nivel de la estructura org y hr decide cómo trabajar en equipo. Agregaría detalle a el perfil de los cargos para poder establecer quien reportará a quien. El perfil de los cargos incluyen habilidades, competencias, certificaciones y experiencia

22 Integración Fundamental
La Era de la Ejecución: 1. Alistamiento Organizacional Integración Fundamental Infraestructura del Talento Gestion de la Ejecución Gestion de Competencias Remuneración Gestión de Ejecución y Remuneración esta ampliamente ligadas ya que muchos de los elementos de los beneficios están alineados con el cumplimiento de indicadores y revisiones La administración de la ejecución está integrada a otros procesos como el entrenamiento, adquisición del talento, desarrollo del liderazgo y planes de carrera. Muchas Organizaciones utilizan un integrado análisis de mercado y herramientas de precios de cargos para mapear efectivamente la compensación de estos.

23 Integración De Desarrollo
La Era de la Ejecución: 1. Alistamiento Organizacional Integración De Desarrollo Gestión de Carrera Infraestructura del Talento Gestión de la Ejecución Desarrollo de Liderazgo Gestion de Competencias Entrenamiento Remuneración HR debe definir los caminos para las carreras HR Debe brindar el entrenamiento para que los empleados sigan los caminos Gestion de Direccion de Carreras, Entrenamiento y Desarrollo de Liderazgo deben ser analizados y planteados juntos. Los empleados asumen el reto y definen un plan para llegar mas alla y HR los apoya con más entrenamiento y con más desarrollo del liderazgo. Hacer Gaps del Menor Rendimiento y Máximo rendimiento y crear potencial plan de carrera

24 Desarrollo de Liderazgo
La Era de la Ejecución: 1. Alistamiento Organizacional PipeLine del talento Gestión de Carrera Infraestructura del Talento Gestión de la Ejecución Administracion de la Sucesion Desarrollo de Liderazgo Adquisición del talento Gestion de Competencias Entrenamiento Remuneración Una Robusta fuente de Información de Recursos Humanos Interna a través del plan de sucesión y externa a través de las actividades de adquisición del talento. La tecnología es un punto focal primario para quienes quieren mejorar en la ejecución y en la administracion del talento.

25 Resultados Integración del Talento
La Era de la Ejecución: 1. Alistamiento Organizacional Resultados Integración del Talento +26% Mejor Remuneración +87% Habilidad de Contratar la Mejor Gente +86 % Habilidad de Responder a Cambios en las condiciones Económicas

26 La Era de la Ejecución: 1. Alistamiento Organizacional
Resultados Integración del Talento +144% Habilidad de Desarrollar los Mejores Líderes +156 % Habilidad de Planear Necesidades Futuras de la Fuerza de Trabajo

27 La Era de la Ejecución: 1. Alistamiento Organizacional
Grado de Concentración Corporativa 100% CONCENTRACIÓN EN LOS PROCESOS CORE DEL NEGOCIO 100 % OUTSOURCING EN LOS PROCESOS NO CORE

28 a. Definición de Objetivos con metodología de clase mundial
La Era de la Ejecución 2. Estructuración a. Definición de Objetivos con metodología de clase mundial Específico, Significante Medible, Motivacional, Administrable Ambicioso, Alineado, Con foco en la Acción Orientado a Resultados, Realistico Orientado al Tiempo, Con Límite de Tiempo 1. Ya existen Librerías con Clasificación con tipo de Objetivo y Perspectiva del BSC, Ejemplo Objetivos del Área de Tecnología que están clasificados en la Perspectiva Financiera. 2. Lista de Objetivos Por cargo y por Funciones diseñados por expertos. 3. facilita la estandarización de Objetivos entre todos los departamentos.

29 b. Objetivos en Cascada De Acuerdo a la Estructura Org.
La Era de la Ejecución 2. Estructuración b. Objetivos en Cascada De Acuerdo a la Estructura Org. Incrementar el rendimiento del capital invertido en 15% en el tiempo de 2 años. Incrementar el próximo año, en 5% la producción usando fuerza laboral existente. Objetivos Estratégicos Incrementar el volumen de ventas en un 7% durante el próximo año. Reducir en un 10% los rechazos en un año. Objetivos Tácticos Alcanzar un nivel de producción de 1000 unidades por turno. Captar 6 clientes nuevos cada semana. Objetivos Operativos

30 La Era de la Ejecución 2. Estructuración
C. Definir Estructura organizacional en cascada y Aplicar Objetivos ya Convertidos juan Perez Ivan Gio Marck Rose Federico Parra Luz Tood Camilo Andrade Andrea Florez CONVERTIR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EN TACTICOS Y ESTOS EN OPERATIVOS Y COMUNICARLOS AL NIVEL REQUERIDO EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

31 La Era de la Ejecución 2. Estructuración
Tomar Decisiones Operativas con la Visualización Directa Define y asocia los Beneficios por el cumplimiento de Objetivos Define y Alinea los objetivos tácticos con su Nivel de Empleados Establece Sus Objetivos Estrategicos y Su Ponderacion Cada Director de Equipo Inicia la Alineacion, Bajo las 4 Perspectivas del Balance ScoreCard

32 La Era de la Ejecución 2. Estructuración
Cada Líder hace lo Mismo con su Nivel de empleados.

33 La Era de la Ejecución 2. Estructuración
CRITERIOS DE EVALUACIONES RECOMPENSAS EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA DINÁMICA DE EJECUCIÓN EMPLEADOS COMPROMETIDOS EMPLEADOS PRODUCTIVOS ESFUERZOS ENFOCADOS

34 La Era de la Ejecución 2. Estructuración
VISIBILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICAMENTE ALINEADOS POR EMPLEADO SEGUIMIENTO PROGRESO DE LOS EMPLEADOS NO CON INFORMACIÓN DEL PASADO SINO CON INFORMACIÓN DINÁMICA AJUSTES INMEDIATOS A LA ESTRATEGIA EL EMPLEADO GENERA MEDIDAS INCREMENTALES DE SU PROPIO DESEMPEÑO

35 La Era de la Ejecución 3. Ejecución
Juan Perez 1.1 Planeación del plan estratégico para el 2013 peso 90% cump.15% 1.2 Análisis Comparativo Presupuesto VS ejecucion 1 peso 50% cumpl. 25% 1.3 Informes consolidados Auditoría ultimo Q peso 70% cump. 62% Federico Parra 1.1 Análisis Comparativo Presupuesto VS ejecucion peso 70 % cump.45% 1.2 Informes consolidados Auditoría ultimo Q peso 60 % cump 62 % 1.3 Ajustes y Cierre de los Objetivos estrategicos. peso 25 % cump 15 %

36 La Era de la Ejecución 3. Ejecución
Federico Parra 1.1 Análisis Comparativo P vs E peso 70% Cump 45% 1.2 Informe Análisis de empleados peso 30% Cump.70% 1.3 Consolidado Objetivos estratégicos peso 30% Cump. 50% 1.4 Marco Objetivos Corporativos an Andrea Florez peso 90% cump 90% 1.1 Informe Análisis de Empleados 1.2 Consolidado Objetivos Estratégicos peso 30% Cump.30% Camilo Andrade 1.1 Informe Cierre Estrategico peso 30% Cump.30% 1.2 Marco Objetivos Corporativos peso 90% Cump.30% 1.3 Elaboración de informes Junta peso 30% cump 90%

37 La Era de la Ejecución 3. Ejecución
La capacidad de rastrear fácilmente el cumplimiento y generar informes detallados, muy útil para su próxima evaluación de acreditación La posibilidad de volver a los gerentes y VPs superiores y verificar el cumplimiento y la rendición de cuentas. Mejora de la calidad de la retroalimentación que se da a los empleados. La capacidad de medir la responsabilidad individual y el rendimiento de recompensa

38 La Era de la Ejecución 3. Ejecución Resultados Nueva Era
6 semanas mas rapido Comunicación de Cambios +67% Aumenta el índice de terminación de Proyectos +7 % Productividad General

39 La Era de la Ejecución 3. Ejecución Resultados Nueva Era
+ 70% Trabajo productivo +90 % Comunicacion de la Estrategia

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