REINGENIERÍA ORGANIZACIONAL

Presentación del tema: "REINGENIERÍA ORGANIZACIONAL"— Transcripción de la presentación:

1 REINGENIERÍA ORGANIZACIONAL
INGENIERÍA EN DESARROLLO E INNOVACIÓN EMPRESARIAL REINGENIERÍA ORGANIZACIONAL Docente: Ing. Carolina Gordillo Arellano Septiembre – diciembre 2015

2 PERFIL DEL AGENTE DE DO EL AGENTE DE CAMBIO: es la persona que inicia el cambio. (autor, causante, promotor, propulsor, impulsor) Está implicado en el diagnóstico y clasificación de los problemas, la identificación de los cursos de acción, y recomendaciones de procedimientos de cambio. Debe establecer confianza. Debe intervenir sólo en la medida necesaria para establecer cambios durables. PERFIL IDEAL DEL AGENTE DE CAMBIO: -capacidad de diagnóstico -conocimientos de la ciencia conductual -empatía -conocimientos y métodos de las propias disciplinas -capacidad para establecer metas -capacidad para solucionar problemas -ser sincero y preocupado de mejorar el bienestar

3 Faria Mello considera el siguiente perfil para el agente de DO:
Ayudar a generar datos validos Estimular la decisión consiente,, libre y bien formado Asegurar el compromiso responsable en las acciones decurrentes de la decisión. Desarrollar los potenciales y recursos del sistema – cliente. Para actuar con eficacia sus calificaciones deben ser: Autoconocimiento (realista de su personalidad, puntos débiles y fuertes) Comprensión de la organización Competencia interpersonal Flexibilidad de acción ASIGNAR A UN MIEMBRO DE CADA EQUIPO PARA QUE REALICE LAS FUNCIONES DEL AGENTE DE CAMBIO, REALICE SU APORTACIÓN AL EQUIPO CONTRARIO.

4 Diagnóstico organizacional.
* Del análisis de los datos recogidos se pasa a la interpretación y al diagnóstico para identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el diagnóstico se verifican las estrategias alternativas y los planes para implementarlas. * El diagnóstico organizacional, se define como el análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa, sus problemas, potencialidades y vías eventuales de desarrollo.

5 MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Portafolio de evidencias 2do parcial…. PREEXAMEN diagnóstico organizacional que incluya: - Objetivo - Métodos e instrumentos utilizados - Cronograma de actividades - Presupuesto - Análisis de los hallazgos - Conclusiones MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Proyecto de diagnóstico organizacional Después de realizar la primera entrevista y aclarar los intereses de cada una de las partes, expectativas a alcanzar y formas de definición de los problemas, deberán de ser señalados los costos que tendrá consigo el trabajo. La estructuración del plan de trabajo se llevara a cabo de la siguiente forma: - Objetivo. En él se presentan los objetivos del diagnóstico, mostrando la importancia del diagnóstico y la conexión con los aspectos o puntos finales perseguidos por la organización y los alcances del diagnóstico.

6 - Metodología. Se debe de estructurar cuidadosamente
- Metodología. Se debe de estructurar cuidadosamente cual es la metodología a seguir, y explicar los diferentes procedimientos de recolección de información a utilizar, además de explicar el número de personas que se entrevistarías, los cuestionarios a aplicar, el tamaño de la muestra, etc. - Cronograma y plazos: Es conveniente ofrecer un plan de trabajo, que señale los plazos dentro de los cuales se realizará el diagnóstico y los de sus diversas etapas, es recomendable utilizar aquí tiempos medidos en semanas y meses, dejándose además la necesidad flexibilidad para posibles cambios y postergaciones no predecibles anticipadamente.

7 - Costos y formas de pago. El pago comúnmente en este
- Costos y formas de pago. El pago comúnmente en este tipo de actividades es mediante numero de horas y precio por hora trabajada, alguno de los gastos que la empresa se puede hacer cargo es el de traslado, alojamiento y alimentación del equipo e consultores. - Equipo de consultores. Es necesario establecer quienes formaran parte del equipo de consultores y cada una de sus especialidades en el trabajo a realizar y marcar quien es responsable de cada una de las actividades.

8 Entrevista La entrevista consiste en un método de investigación a través de una conversación, en el cual el objetivo principal es obtener información sobre una gran variedad de temas de la organización y la opinión del entrevistado de estos temas. * Se obtiene perspectivas sobre una gran variedad de temas de la organización y la opinión del entrevistado acerca de diferentes temas. * Puede conseguir aportaciones de gran importancia para el diagnóstico y las fases sucesivas, las expectativas que todo el entrevistador como el entrevistado tenga sobre posibles resultados de la entrevista van a influir significativamente estos.

9 Cuestionario Es uno de los instrumentos de recopilación masiva de información mayormente utilizados. Consiste en un conjunto de preguntas impresas que es administrado masivamente a numerosas personas. El cuestionario se construye teniendo en vista los objetivos del diagnóstico, es aconsejable que el investigador haya realizado algunas entrevistas anteriormente. El lenguaje en que se construyen los distintos cuestionarios debe ser aproximados al lenguaje de la organización, y contener preguntas que el cuestionado se encuentre familiarizado para que pueda ejercer una opinión, ya que una pregunta mal planteada en contenido o su redacción puede conducir a que todo el cuestionado será contestado en forma superficial

10 Además de ello las preguntas deben estar redactadas de forma precisa, bien formuladas, contenido al que se sepa responder. Tipos de preguntas contenidas en un cuestionario • Preguntas abiertas. Cuando se realizan cuestionarios con estas características quienes realicen el cuestionario deberán elabora las respuestas, previamente desarrollando el tema. Permiten al encuestado estructurar la respuesta libremente. plantear una temática ala reflexión del encuentro. La desventaja la dificultad del trabajo de codificación y el tiempo.

11 - Preguntas cerradas. El encuestado deberá de seleccionar la respuesta entre alternativas previamente definidas por el investigador. Este tipo de preguntas pueden utilizarse cuando las alternativas de respuesta son conocidas. las ventajas es la facilidad del trabajo de codificación y recuento de respuestas, y la desventaja en que aporta solo información que esta predeterminada.

12 TAREA: MODELO DE 6 CUADROS DE MARVIN WEISBORD

13 El modelo de seis cuadros
Según Marvin Weisbord, hay seis áreas críticas de diagnosticar: propósitos, estructura, recompensas, mecanismos útiles, relaciones y liderazgo. Este modelo representa una forma particular de visualizar la estructura y diseño organizacional. Presta atención a temas tales como la planificación, los incentivos y recompensas, el rol de apoyar funciones tales como personal, competiciones internas entre unidades organizacionales, estándares para la remuneración, colaboraciones, jerarquías y la delegación de autoridad, control organizacional, responsabilidades y evaluación del desempeño. El modelo también aplica el enfoque básico de 'sistemas' al funcionamiento organizacional. Además, él consultor debe prestar atención a los aspectos tanto formales como informales de cada área.

14 El Modelo de las seis cajas está conformado de los siguientes componentes (las cajas):

15 Propósitos: ¿Dentro de qué “empresa” nos encontramos?
Intención o el ánimo de hacer o dejar de hacer algo. Objetivo o algo que se quiere conseguir. —Estructura: ¿Cómo nos dividimos el trabajo? Concepto que describe la forma que adopta el sistema global de las relaciones entre individuos, para explicar las relaciones sistemáticas que vinculan a miembros de una determinada comunidad aunque no se encuentren en ningún momento en contacto directo. —Relaciones: ¿Cómo manejamos el conflicto (nos coordinamos) entre la gente? ¿Con nuestras tecnologías? Nombre dado al conjunto de interacciones que se da en los individuos , la cual tiene grados de órdenes jerárquicos, se basan principalmente en los vínculos existentes entre los miembros, gracias a la comunicación, que puede ser de diversos tipos: Visual o Comunicación no verbal, lenguaje icónico o lenguaje de las imágenes, que incluye no sólo la Apariencia física, imagen corporal sino también los movimientos, las señales, lingüística, chat —Recompensas: ¿Hay algún incentivo para hacer todo lo que necesita hacerse?

16 —Liderazgo: ¿Alguien está manteniendo el equilibrio entre las cajas?
Conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional — Mecanismos útiles: ¿Contamos con tecnologías de coordinación apropiadas?

17 TAREA: ETAPA DE INTERVENCIÓN EN EL DO Y LAS TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN

18 Acción de intervención.
Fase de implementación del proceso de DO. La acción de intervención es la fase de acción planeada en el proceso de DO que sigue a la fase de diagnóstico. En la fase de acción se selecciona la intervención más apropiada para solucionar un problema organizacional particular. La acción de intervención no es la fase final del DO, puesto que éste es continuo. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN EN DO Los agentes de cambio emplean una o varias técnicas y enfoques de DO para intervenir en la organización. Las técnicas de DO pueden clasificarse así16: 1 DO para el individuo: el entrenamiento de la sensibilidad es la técnica más antigua del DO. Los grupos se denominan T-Groups (grupos de entrenamiento), conformados por cerca de diez participantes orientados por un líder entrenado para aumentar la sensibilidad en sus relaciones interpersonales.

19 El laboratorio de sensibilidad es una comunidad residencial transitoria,
estructurada de acuerdo con los requerimientos de aprendizaje de los participantes. El término laboratorio es intencional y significa que el entrenamiento se lleva a cabo en una comunidad dedicada a apoyar el cambio y el aprendizaje experimental. Se inventan y prueban nuevos estándares de comportamiento en un clima que favorece el cambio y donde los participantes están protegidos de las consecuencias prácticas de la acción innovadora. La parte central de esa especie de entrenamiento es una innovación educacional llamada T-Group, grupo no estructurado en el cual los individuos participan como aprendices. El laboratorio de sensibilidad presupone retirar al individuo de la situación que normalmente ocupa en la organización, y la inexistencia de relaciones jerárquicas entre los participantes. Los principales objetivos del laboratorio de sensibilidad son el desarrollo del autoconocimiento, el desarrollo del conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas y el perfeccionamiento de la comunicación mediante la eliminación de sus barreras.

20 Si se alcanzan los objetivos, el individuo se muestra menos a la defensiva, menos desconfiado de las intenciones de los demás, responde más frente a los demás y sus necesidades dejarán de ser interpretadas por los otros de manera negativa. El resultado será mayor creatividad (menor temor a los demás y menos posiciones defensivas), menor hostilidad frente a los demás (debido a que los comprende mejor) y mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicológicas sobre el comportamiento en el trabajo. El entrenamiento de la sensibilidad es un enfoque orientado a desarrollar la sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de su comportamiento frente a los demás. El laboratorio de sensibilidad generalmente se aplica de arriba hacia abajo, comenzando por la cúspide de la organización y descendiendo hasta los niveles inferiores de la administración. Uno de los problemas derivados de aplicar el laboratorio de sensibilidad es el retorno del individuo a la situación normal de trabajo, puesto que la autenticidad de la comunicación puede crear problemas con los demás individuos que no han tenido el mismo entrenamiento. No obstante, es innegable la eficacia de esta técnica para mejorar la competencia individual e interpersonal, disminuir la ansiedad y reducir el conflicto intergrupal.

21 2. DO para dos o más personas: análisis transaccional
2. DO para dos o más personas: análisis transaccional. El análisis transaccional (AT) es una técnica que busca el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales. Las relaciones interpersonales implican transacción, que es cualquier forma de comunicación, mensaje o relación con los demás. El AT es una técnica adecuada para individuos, no para grupos, pues se concentra en el estilo y el contenido de las comunicaciones entre las personas. Esta técnica enseña a las personas a enviar mensajes claros y ágiles, y a dar respuestas naturales y razonables, reduciendo los hábitos destructivos de la comunicación -los denominados "juegos"- en que la intención o el total significado de las palabras permanece oculto. Se busca que las personas reconozcan el contexto de sus comunicaciones para que éstas se tornen más abiertas y honestas, y dirijan mejor sus mensajes. En el AT se estudian los estados del yo (las tres posiciones típicas del ego en las relaciones con los demás: adulto, padre o hijo), las transacciones (formas de relación paralelas, cruzadas o bloqueadas), los estímulos y respuestas (palmaditas), así como las posiciones de vida (actitudes que las personas expresan en su visión del mundo: no estoy bien-usted está bien, no estoy bien usted no está bien, estoy bien-usted no está bien, y estoy bien-usted está bien).

22 3. DO para equipos o grupos: consultoría de procesos
3. DO para equipos o grupos: consultoría de procesos. En esta técnica, cada equipo es coordinado por un consultor en procesos humanos y de información, quien actúa como tercero. Su coordinación permite intervenciones en el equipo para sensibilizarlo más respecto de sus procesos internos de establecimiento de metas y objetivos, de sus sentimientos, de liderazgo, toma de decisiones, participación, confianza y creatividad. El consultor trabaja con los miembros del equipo para ayudarlos a comprender la dinámica de sus relaciones de trabajo en grupo o equipo, mejorar los medios que emplean en el trabajo conjunto, y desarrollar la capacidad de diagnóstico y las habilidades de solución de problemas, que necesitan para aumentar su eficacia mediante la cooperación e integración. Desarrollo de equipos. Técnica de modificación del comportamiento en que varios grupos de empleados de diversos niveles y áreas se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor, y se critican mutuamente para buscar un consenso en que la colaboración sea más fructífera, y eliminar las barreras interpersonales de la comunicación mediante la exposición y comprensión de sus causas. Al final, el equipo autoevalúa su comportamiento utilizando determinadas variables, descritas en la figura 15.5. Se trata de transformar grupos de personas en equipos integrados y cohesionados. En el trabajo de equipo se eliminan las diferencias jerárquicas y los intereses específicos, lo cual proporciona una disposición saludable a la creatividad y la innovación.

23 El desarrollo de un equipo permite diagnosticar las barreras que se interponen en el desempeño eficaz del grupo, lograr condiciones para superarlas, fortalecer el sentido de unidad entre los miembros, aumentar las relaciones entre los miembros, mejorar el cumplimiento de las tareas y el proceso operativo del grupo. 4. DO para relaciones intergrupales: reuniones de confrontación. Técnica de modificación del comportamiento dirigida por un consultor interno o externo (llamado tercero). Dos grupos antagónicos en conflicto (por desconfianza recíproca, discrepancia, antagonismo, hostilidad, etc.) pueden ser tratados mediante reuniones de confrontación en que cada grupo se autoevalúa y evalúa e! comportamiento del otro, como si estuvieran frente a un espejo. En estas reuniones cada grupo presenta las evaluaciones al otro y es interrogado sobre sus percepciones. Luego sigue una discusión, acalorada al principio, que va dirigiéndose a la comprensión y el entendimiento recíprocos del comportamiento de las partes involucradas.

24 El consultor facilita la confrontación con total imparcialidad, pondera las críticas y orienta la discusión hacia la solución constructiva del conflicto, eliminando las barreras intergrupales. La reunión de confrontación es una técnica de enfoque socioterapéutico, cuya finalidad es mejorar la salud de la organización mejorando las comunicaciones y las relaciones entre diferentes departamentos o áreas. Es una reunión de un día en la que diversos grupos discuten los problemas, analizan sus causas más profundas y planean acciones correctivas y profilácticas. Se utiliza después de un gran cambio organizacional, como fusiones, adquisiciones, introducción de nuevas tecnologías, etc.

25 Etapas de Desarrollo de un equipo

26 5. DO para la organización como totalidad: retroalimentación de datos
5. DO para la organización como totalidad: retroalimentación de datos. También se denomina técnica de recolección y suministro de información. Es una técnica de cambio del comportamiento que parte del principio de que cuanto más datos **cognitivos** reciba el individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad. La retroalimentación de datos (feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos datos respecto de sí mismo, de los demás, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional, datos que no siempre son tenidos en cuenta. La retroalimentación se refiere a las actividades y procesos que "reflejan" y "proyectan" la manera como una persona es percibida por las demás. La retroalimentación de datos parte del inventario de datos obtenidos mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna sección de la empresa para verificar ciertos aspectos del proceso organizacional, como la moral de trabajo, el sistema de recompensas, el estilo administrativo, las comunicaciones, el proceso de toma de decisiones, etc. Después de seleccionar los datos, se deben efectuar reuniones con todo el personal de determinado nivel de la organización, por turnos, para analizar los resultados y planear las medidas de corrección para cada uno de los niveles de la organización.

27 TIPOS DE ACTIVIDADES DEL DO

28 La retroalimentación de datos requiere que haya un flujo adecuado de
información en la organización, a través de: 1. Distribución abundante de información. 2. Documentación y distribución de resultados de las investigaciones internas. 3. Realización de discusiones periódicas entre elementos de diferentes áreas de la organización. 4. Realización de conferencias sobre asuntos internos, programas y planes de trabajo, etc.