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Control Estratégico. Aún cuando el Planeamiento Estratégico no puede existir sin el Control Estratégico, son actividades diferentes y es importante comprenderlo.

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Presentación del tema: "Control Estratégico. Aún cuando el Planeamiento Estratégico no puede existir sin el Control Estratégico, son actividades diferentes y es importante comprenderlo."— Transcripción de la presentación:

1 Control Estratégico

2 Aún cuando el Planeamiento Estratégico no puede existir sin el Control Estratégico, son actividades diferentes y es importante comprenderlo.

3 El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que está integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan.

4 El control estratégico tratará de facilitar el seguimiento de las acciones internas y externas de la empresa, las cuales le van a permitir alcanzar los objetivos deseados en base a las estrategias desarrolladas. En las pequeñas empresas la utilización de los instrumentos de control de gestión, de una manera sencilla, nos va a facilitar las tareas referidas a la implantación de un control estratégico.

5 1) Analizar los resultados que se vayan obteniendo en cada una de las unidades estratégicas existentes, para compararlos con las correspondientes previsiones, al objeto de poder detectar la existencia de posibles desviaciones (sistemas de alerta). 2) Establecer un sistema de comunicaciones ágil, para poder introducir a tiempo las medidas correctoras necesarias. 3) Evaluar el nivel de calidad de la gestión empresarial en la ejecución del plan estratégico.

6 4) Medir la eficacia del plan estratégico en relación con los objetivos propuestos. 5) Determinar la existencia de posibles cuellos de botella en el sistema, que pudieran dificultar el desarrollo armónico del proceso, con vistas a su posible eliminación. 6) Asignar responsabilidades a nivel de departamentos o secciones de la empresa. 7) Proponer las adecuaciones en la estructura organizativa que se entiendan necesarias para asegurar el éxito de las estrategias formuladas. La consecución de estos fines, exigirá a la empresa el desarrollo de una serie de etapas necesarias para la correcta implantación de un sistema de control estratégico.

7 1) Determinar cuáles van a ser las fuentes de información externas (entorno) e internas (de la propia actividad de la empresa) que nos van a facilitar los datos necesarios para el control.

8 2) Establecer qué procedimientos se van a utilizar para obtener los datos de dichas fuentes (métodos, instrumentos, etc.).

9 3) Concretar cómo se analizarán las informaciones obtenidas y cómo se presentarán los resultados para el control.. 4) Determinar los recursos que se van a destinar a las labores del control estratégico, y asignar responsabilidades.

10 5) Fijar un calendario que facilite el seguimiento de la planificación-ejecución-control

11 Todo sistema de control MIDE CORRIGE VERIFICA PLANEA, sin embargo en el sistema de control estratégico cuyo objetivo está enfocado en el futuro, nos sugiere los elementos para una nueva definición.

12 Es más, los controles ofrecen los parámetros que servirán para aplicar las estrategias y las medidas correctivas que se tomaran cuando se requieren ajustes relacionados con su aplicación. Ahora nuestro planteamiento de los controles organizacionales hace hincapié en los controles estratégicos y los financieros por que los lideres estratégicos son los encargados de elaborarlos y usarlos eficazmente.

13 Control del entorno, De utilidades De recursos humanos De producción De mercados

14 En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para suministrar información a la compañía durante el trabajo diario. Existe la necesidad de saber lo que ocurre dentro de la organización y en el entorno externo.

15 Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual se registra todo lo que ocurre y lo que está por suceder en los entornos externos; en estos monitoreos, no existe un punto en la secuencia de planeación, donde comience o termine el monitoreo del entorno.

16 Los datos que se obtienen en forma continua, deben ser proporcionados a toda la empresa, acerca de lo que está sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que afecte las operaciones normales de la empresa y su proceso de planeación.

17 Función de dirigir y controlar el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo de fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega de producto terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los subordinados, según el plan que se utiliza en las instalaciones de modo más económico.

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19 Para lograr el objetivo, la gerencia debe de estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y La cantidad producida; así como modificar los planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.

20 Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que lo integran. Establece Lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera a la gerencia, en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Básicamente, comprende cuatro áreas:

21 1.- Control Presupuestal 2.- Control contable 3.- Control de costos

22 Ejemplo: Productividad de mano de obra Se calcula a través de la relación entre el volumen de un determinado producto terminado y la mano de obra empleada para producirla.

23 LA PRODUCTIVIDAD Y SU CÁLCULO Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. La productividad se puede calcular de la siguiente manera :

24 Diagrama Bimanual

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26 Instituir controles equilibrados en la organización Hay pruebas de que los controladores de la organización, si bien son críticos para el éxito de la empresa, son imperfectos. Los controles que fallan tienen un efecto negativo para la fama de la empresa y desvían la atención de los administradores de los actos que se requieren para aplicar correctamente el proceso de la administración estratégica. Hay pruebas de que los controladores de la organización, si bien son críticos para el éxito de la empresa, son imperfectos. Los controles que fallan tienen un efecto negativo para la fama de la empresa y desvían la atención de los administradores de los actos que se requieren para aplicar correctamente el proceso de la administración estratégica.

27 El marcador equilibrado es un marco de referencia que sirve a las empresas para comprobar si han establecido los controles estratégicos y financieros que sirven para evaluar su desempeño. El uso de esta técnica es conveniente para las estrategias de los negocios, pero también sirve para las estrategias de las corporaciones.

28 La premisa básica del marcador equilibrado es que las empresas ponen en peligro las posibilidades de su desempeño futuro de la empresa. Por lo mismo un énfasis excesivo en los controles financieros podría provocar un comportamiento organizacional que tiene el efecto neto de sacrificar el potencial de la empresa para crear valor a largo plazo, a cambio de las mejoras del desempeño a corto plazo.

29 La forma del marcador equilibrado incluye cuatro perspectivas: 1. La financiera (se refiere al crecimiento, la rentabilidad y el riesgo desde la perspectiva de los accionistas), 2. La del cliente (se refiere a la cantidad de valor que los clientes perciben que han creado los productos de la empresa) 3. Los procesos internos del negocio (dirigidos a las prioridades de diversos procesos de negocios que producen satisfacción en los clientes y los accionistas) 4. El aprendizaje y crecimiento (se refiere al esfuerzo de la empresa por crear un clima que apoya el cambio, la innovación y el crecimiento). Perspectivas del marcado equilibrado

30 Así pues, la empresa que usa el marcador equilibrado puede entender como luce ante los accionistas (perspectiva financiera), como la ven los clientes (perspectiva de los clientes), los procesos que debe reforzar para usar correctamente su ventaja competitiva (perspectiva interna) y lo que puede hacer para mejorar su desempeño y crecer (perspectiva del aprendizaje y el crecimiento).

31 En términos generales, la empresa suele hacer hincapié en los controles estratégicos cuando evalúa su desempeño en términos de una perspectiva financiera. El estudio de la perspectiva de los clientes y los procesos internos del negocio muchas veces se realiza con un énfasis virtualmente equitativo en los controles estratégicos y los financieros.

32 Las empresas usan distintos criterios para medir su posición en relación con las cuatro perspectivas del marcador. La empresa debe escoger la cantidad de criterios para medir que le permitan entender la estrategia y las finanzas de su desempeño sin entrar en excesivo detalle. Un adecuado equilibrio de los controles estratégicos y los financieros, en lugar de un énfasis excesivo en uno de los dos, permite a las empresas vigilar debidamente su desempeño.


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