Fundamentos de Organización y Producción 1ª Parte: ORGANIZACIÓN

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1 Fundamentos de Organización y Producción 1ª Parte: ORGANIZACIÓN
CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA EMPRESA - TEORIAS SOBRE LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA LA DECISIÓN EMPRESARIAL INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

2 CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA EMPRESA TEORÍAS SOBRE LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO
Entre otras definiciones podríamos entender la empresa como un SISTEMA, en el que se COORDINAN tres aspectos fundamentales: los FACTORES de PRODUCCIÓN, la FINANCIACIÓN de éstos y el MÁRKETING, con el fin de alcanzar los FINES que el empresario pretende para ella.

3 1.1 - Características de las empresas:
La empresa es un conjunto de factores de producción: Instalaciones y bienes de equipo Tecnología Recursos humanos Herramientas vinculadas a la comercialización y el márketing Recursos financieros Energía Materias primas La empresa tiene fines u objetivos definidos por el empresario: Maximización del beneficio Maximización del valor de la empresa Creación de empleo (Cooperativas de trabajo) Servicio público Los factores de la empresa están coordinados entre sí, existiendo siempre: Una organización Una dirección Una política Una estrategia La empresa es un sistema Está compuesta por un conjunto de elementos o subsistemas interrelacionados entre sí que tratan de coordinarse para alcanzar el objetivo global.

4 1.2 - Tipos de empresas: La tipología de la empresa se puede establecer según distintos criterios, que pueden combinarse entre sí: Según su tamaño: Pequeñas Medianas Grandes Según su actividad: Sector primario (Agricultura, ganadería, pesca, minería, etc.) Sector secundario (Industria transformadora en general) Sector terciario (Servicios) Según su ámbito de actuación: Nacionales Multinacionales Importadoras/Exportadoras Según su forma jurídica: Individual (El titular es una persona física) Social (El titular es una persona jurídica)

5 1.2 - Tipos de empresas: características básicas de las empresas transformadoras y de prestación de servicios Características de las empresas transformadoras Bienes tangibles El producto se puede revender Existe inventario de producto en final Es más sencillo medir la calidad Consumo y producción son simultáneos Existe transporte de producto final Coste es clave en la localización Es más sencillo estandarizar Bajo contacto con el cliente Intensivos en capital Características de las empresas se prestación de servicios Brinda a sus clientes bienes intangibles El producto no se puede revender. No es transferible. No existe inventario de producto en final. El “producto” se genera en el instante de dar el servicio. La medición de la calidad es más subjetiva No existe transporte de producto final, sino de los agentes que brindan el servicio La localización depende de la oportunidad Alto contacto con el cliente Baja utilización de capital y alta de recursos humanos Soruce: Heizer and Render (2000)

6 1.2 - Tipos de empresas: proporción de la aportación de las empresas ya sea en producto o en servicio, según los diferentes ámbitos de actividad Productos Servicios Automóviles Ordenadores Restaurantes de comida rápida Restaurantes tradicionales Reparación de vehículos Hospitales Agencias de Publicidad Fondos de inversión 100 % 75 % 50 % 25 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Porcentaje de Producto Porcentaje de Servicio

7 1.3 – La empresa y su entorno
La empresa NO es un ente aislado y simple, sino que está sujeta a fuertes, complejas y dinámicas interrelaciones con su entorno. Lorange (1980) identifica dos dimensiones esenciales en la toma de decisiones que aseguren la competitividad y supervivencia de la empresa: El proceso de generalización adaptativa, que prepara la empresa para la adaptación a futuros cambios del entorno. El proceso de especialización adaptativa, que ajusta internamente a la empresa para las condiciones de supervivencia en el entorno actual. Del acoplamiento adecuado de ambas, puede deducirse el éxito empresarial actual y la supervivencia futura de la empresa. Especialización adaptativa Generalización adaptativa Excelencia

8 1.3.1 – Los sistemas económicos y la empresa
Existen diversos tipos de sistemas económicos, pero todos ellos se encuentran entre estos dos extremos: l. El sistema de libre mercado, en el cual todas las empresas se someten a la competencia, toman sus propias decisiones y tienen sus propios objetivos. 2. El sistema de economía centralizada, en el cual todas las empresas se encuentran sometidas a la autoridad del Estado, el cual interviene en sus decisiones, y tienen como objetivo cumplir el plan previsto por las autoridades estatales. Este es el caso de las economías totalmente planificadas imperante en los países con regímenes comunistas, actualmente en franco declive o extinción debido a probada ineficacia mostrada por el mismo (antiguo modelo soviético, parcialmente modelo actual chino o totalmente modelo norcoreano actual) En Occidente, la mayor parte de las empresas son privadas y se encuentran sometidas a un sistema de libre mercado en el que han de hacer frente a la competencia. En el sistema de empresa privada el éxito y el fracaso dependen de la capacidad que se tenga para conseguir la aceptación de los consumidores frente a los competidores. La competencia asegura que, a largo plazo, las empresas que satisfagan las demandas de los consumidores tengan éxito y que aquellas que no lo hagan desaparezcan y sean reemplazadas. El papel del mercado en la eficacia del sistema económico es de una enorme importancia. Su «mano invisible» (Adam Smith, 1776) asegura que sólo las mejores empresas sobrevivan, de manera semejante al modo en el que los sistemas ecológicos garantizan la perfección de las distintas especies, existiendo, así, una Teoría Ecológica de las Organizaciones.

9 1.3.2 – La “mano visible de la empresa”
En principio, cualquier persona que necesite un producto, podría conseguirlo acudiendo a cada uno de los factores de producción necesarios para elaborarlo, pero con ello se incurriría en unos costes superiores que si interviene la organización empresarial, por lo que, una de las razones de que la empresa sustituya a las transacciones del mercado es, por tanto, que éstas comportan unos costes superiores. Otra razón es que los agentes sociales no disponen de toda la información necesaria, por lo que, si prescindieran de la empresa, incurrirían en una serie de riesgos que se evitan con la intervención de esa organización en la que se reúnen las necesarias experiencias, habilidades, conocimientos y capacidades. La empresa establece relaciones entre los agentes económicos en sustitución del mercado. Actúa como un intermediario, con lo que el número de relaciones se reduce, lo que hace que sean también menores los costes de transacción. Donde el mercado funciona mejor que la empresa, ésta no existe. Si existen dos empresas en competencia y una lo hace mejor que la otra, esta última tiende a desaparecer.

10 1.3.3 – Los derechos individuales y la intervención de los poderes públicos
El sistema de empresa privada se sustenta en una serie de derechos de los ciudadanos, como el derecho de propiedad privada, el derecho a la obtención de lucro o beneficios, el derecho a la libertad de elección, o el propio derecho a una competencia honesta. Sin embargo, los poderes públicos intervienen en la economía, lo cual, en algunos casos, supone una limitación de los derechos y las libertades individuales. Cuando el Estado interviene en la economía, puede hacerlo con objetivos políticos, estrictamente sociales, o económicos. Los principales objetivos de la intervención de los entes públicos en la economía son los siguientes: Proteger los derechos y libertades de las personas. Producir bienes y servicios de interés público (defensa nacional, vías de transporte, educación, etc.). Regular las actividades económicas, con normas relativas a la defensa de la competencia (evitando las actividades monopolistas), a las actividades de las entidades financieras, a la existencia de un salario mínimo, etcétera. Promover la estabilidad y el crecimiento económicos. Ofrecer ayudas directas a personas que las precisan por razones de salud, edad, desempleo, etc.

11 1.3.4 – La orientación social de la empresa
Según los modernos enfoques de gestión, (Modelo EFQM), se señala la necesidad y la conveniencia de que las empresas incorporen objetivos que favorezcan el bienestar de la sociedad. El problema es que las actividades orientadas socialmente, a priori, generan costes y reducen la rentabilidad y las posibilidades de crecimiento de la empresa. Evidentemente, sería deseable que las empresas estuvieran orientadas socialmente, pero, para conseguirlo y que sea de modo que la carga se reparta entre todas ellas, ha de hacerse de modo imperativo y generalizado. No obstante, por su propio interés, en ocasiones las empresas incorporan objetivos sociales incluso anticipándose a las propias demandas de la sociedad. (Modelo cooperativo de fomento del empleo) Además, las empresas, tratando de optimizar la consecución de sus objetivos económicos, desarrollan actividades que contribuyen al bienestar social. Por ejemplo, para poder pagar sustanciosos dividendos, en las empresas se investiga, se desarrollan nuevas tecnologías, se estudia el mercado para detectar posibles deseos y necesidades que los consumidores todavía no tengan cubiertos, se desarrollan nuevos productos para satisfacerlos y se crea riqueza y empleo. Funcionando con economicidad, eficaz y eficientemente, las empresas contribuyen al bienestar social.

12 1.4 – Teorías sobre la empresa
Del mismo modo que no existe una definición única de la empresa, tampoco existe una teoría general aceptada por todos, sino un conjunto de teorías cada una de las cuales intenta explicar el funcionamiento de la empresa desde un punto de vista diferente. Una teoría de la empresa es un conjunto sistemático de reglas, leyes y principios que intentan explicar su funcionamiento. Las principales teorías vigentes son: Teoría neoclásica Teoría de la agencia Teoría de los costes de transacción Teoría de los derechos de propiedad.

13 (Materias primas, trabajo, etc.)
1.4.1 – Teoría neoclásica Los economistas neoclásicos consideran que la empresa es un mecanismo que se sitúa entre el mercado de factores (bienes iniciales) y el mercado de productos y servicios (bienes finales) y su actuación consiste en combinar los factores para transformarlos en productos o servicios. Bajo esta teoría, la empresa es una “caja negra” observable por sus comportamientos externos en el mercado, pero sin entrar a analizar lo que ocurre en su interior. No trata de explicar el funcionamiento real de las empresas. Factores (Materias primas, trabajo, etc.) Bienes y Servicios

14 1.4.2 – Teoría de la agencia Esta teoría concibe a la empresa como un conjunto de relaciones de agencia. La relación de agencia es un contrato en el cual una o más personas (a quienes se denomina principal) recurren al servicio de otra u otras (el agente) para que cumpla una tarea en su nombre, lo que implica delegar alguna autoridad. El cumplimiento de esta representación, no refleja, en la mayoría de los casos, fielmente los deseos del principal. Esta forma de comportamiento implica que los agentes tratarán de aprovechar los fallos que tengan los contratos con el principal, por lo cual aparecen unos costes de agencia. Tales costes son de tres tipos: Costes explícitos de vigilancia y control del principal al agente. Costes explícitos de atención del agente al principal para que este mantenga su confianza. Costes de oportunidad provocados por las divergencias de interés, entre el principal y el agente.

15 1.4.3 – Teoría de los costes de transacción
La teoría de los costes de transacción plantea la disyuntiva entre la asignación de recursos vía mercado y la realizada por la empresa. Se trata, en definitiva, de responder a la pregunta sobre la razón por la cual, en una economía de mercado, surge la empresa como procedimiento de coordinación de la actividad económica alternativa al sistema de precios. La empresa no realiza una suplantación del mercado como sistema de asignación, sino que le sustituye cuando el sistema empresarial puede conseguir una asignación más eficiente que el propio mercado. Si el mercado real funcionara sin costes, podría carecer de sentido la existencia de procedimientos alternativos de asignación como el empresarial. Pero la utilización del sistema de precios comporta incurrir en una serie de costes de consecución de información, de negociación, de contratación y de medición, que se reducen sustancialmente al utilizar el sistema empresarial. La empresa no crece ilimitadamente porque llega un momento en el que los costes de coordinación de las actividades en el interior de la empresa superan a los costes de transacción del mercado.

16 1.4.4 – Teoría de los derechos de propiedad
La teoría contractual de la empresa, o teoría de los derechos de propiedad, se encuentra muy ligada a la teoría de los costes de transacción pero, a diferencia de ésta, considera a la empresa como un conjunto de contratos bilaterales, y no de relaciones de autoridad. El derecho a la propiedad privada es uno de los elementos fundamentales en los que se basa el sistema de economía de mercado. Los propietarios de los inputs de producción podrían cederlos directamente a los consumidores sin la intermediación de la empresa. Esta aparece cuando los propietarios de los factores de producción en virtud de un arreglo contractual se los ceden a un agente central cuya función es dirigir y controlar el proceso de producción, sustituyéndose así la «mano invisible» del mercado por la “mano visible” del empresario. A diferencia de la perspectiva de la teoría de la firma, que considera a la empresa como una caja negra, bajo la perspectiva contractual la empresa se concibe como un sistema de caja «transparente» en la que se efectúa una superposición de factores productivos organizados técnicamente, tras la cual existe una organización de personas que detentan la propiedad de los mismos. Por ello, el resultado empresarial no sólo depende de la forma de explotación de unas posibilidades físicas, dada una tecnología y un nivel de conocimientos, sino que también depende del sistema de contratos y de derechos de propiedad bajo el que opere la empresa.

17 1.5 – La empresa como sistema (i)
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el sistema global, que tiene unos objetivos. Los elementos pueden ser de cualquier tipo: pueden ser objetos (una máquina, por ejemplo), personas (una familia), ideas (un sistema filosófico), etc. Estructuralmente un sistema se puede dividir en partes, pero funcionalmente es indivisible, en el sentido de que si se divide se pierden algunas de sus propiedades esenciales. Por una parte, un sistema goza de propiedades que no se encuentran en ninguno de sus elementos (el motor de un automóvil aislado no puede transportar a nadie de un lugar a otro) y, por otra parte, el pertenecer a un sistema puede potenciar o disminuir la capacidad de cada elemento (un buen motor de un automóvil sirve de bien poco mientras no se le instale en el sistema adecuado; si se le instala en un camión puede que este sistema no funcione). La empresa es un sistema abierto; un sistema que recibe de su entorno una serie de inputs o entradas (materiales, fondos financieros, informaciones) y que envía a su exterior otra serie de outputs o salidas de diverso tipo.

18 1.5 – La empresa como sistema (ii)
Si las salidas generadas por la empresa se apartan de ciertos límites, comienza un proceso de retroalimentación, o feed - back, por el cual se modifican las entradas hasta conseguir que las salidas se ajusten a los límites deseados. El propio sistema se adapta y autocontrola para conseguir sus objetivos. Dicho de otro modo, el sistema de control se encuentra en la propia empresa: la empresa es un sistema autorregulado, es decir, un sistema en el que se produce homeostasis. Sistema procesador EMPRESA Sistema externo (inputs) Sistema externo (outputs) Sistema de control

19 1.5 – La empresa como sistema (iii)
Según sea la forma de realizar las agrupaciones, es posible distinguir en la empresa diferentes tipos de subsistemas, que, a su vez, se comportan en sí mismos como sistemas. Las principales agrupaciones son las siguientes: La primera distingue, según se ha señalado anteriormente, entre el sistema procesador de inputs en outputs y el sistema de control. La segunda distingue entre el subsistema humano, el subsistema material, el subsistema tecnológico y el subsistema de información. La tercera discierne entre el subsistema de flujos físicos, el subsistema de flujos financieros y el subsistema de flujos de información. Cada uno de ellos, a su vez, constituye un sistema en el cual se pueden distinguir otros subsistemas: El primero es aquel por el cual circulan flujos de materias primas, productos semielaborados, productos terminados que se distribuyen a los clientes, etc., y está formado por los subsistemas de producción y de marketing. En el segundo se transforma ahorro en inversión materializada en capital productivo y se encuentra integrado por el subsistema de financiación (en el que se obtienen los medios financieros) y por el subsistema de inversión (en el que esos medios se materializan en inversiones productivas). El tercer subsistema es el de dirección, que actúa sobre los otros dos y que, a su vez, se encuentra formado funcionalmente por los subsistemas de planificación, organización, dirección propiamente dicha o gestión, y control.

20 1.5 – La empresa como sistema (iv)
Bienes y servicios Recursos Subsistema Comercial Subsistema de Operaciones Bienes y servicios Personal Personal Subsistema de Dirección Dinero Dinero Personal Subsistema de Recursos Humanos Personal Subsistema Financiero Gastos Ingresos por ventas Recursos

21 1.6 – La competitividad de la empresa
La noción de competitividad surge bajo la perspectiva de tratar de conseguir y mantener una determinada ventaja decisiva que permita sostener una determinada posición en el entorno socioeconómico en el que actúa la empresa. La competitividad es también una exigencia de los grupos o colectivos con intereses o interesados en la organización empresarial: Los accionistas El equipo directivo Los empleados Los suministradores y los clientes La administración pública

22 1.6.1 – La estructura del marco competitivo
Existen diversos niveles a la hora de definir el marco: Un nivel formado por la propia empresa El sector en el que actúa la empresa El área o cadena de actividades empresariales afines El entorno geográfico El entorno global La empresa El sector El área Entorno geográfico Entorno global

23 1.6.2 – La empresa en el eje de la competitividad
El funcionamiento de la organización empresa, consiste en combinar de manera adecuada las ideas y los recursos, lo cual implica desde una perspectiva empresarial amplia, coordinar la estrategia y la estructura de las organizaciones. La estrategia se conforma como el conjunto de ideas que, partiendo del fin u objetivo global de la organización, se concreta en la definición de los productos, los mercados, tecnología y su modus operandi. La estructura son los elementos que se manejan a través de la estrategia: son los recursos y medios para desarrollar la estrategia. Objetivos Resultados Estrategia Estructura

24 Empresas relacionadas
1.6.3 – El sector El análisis del sector se centra en el estudio de la medida en que otras empresas sean capaces de reemplazarnos como fuente de suministro, sustituir nuestra producción con productos alternativos o amenazar nuestra posición actual por la incorporación de nuevos suministradores desde sectores afines. Empresas relacionadas (Clientes y proveedores) Productos sustitutivos Competidores puros Amenaza de nuevas entradas LA EMPRESA

25 1.6.4 – El área o cadena de empresas con actividades afines
En torno a una materia, producto o actividad se articulan agrupaciones de empresas formando distritos industriales. En general puede decirse que para que se pueda materializar un distrito industrial, se deben reunir las siguientes características: En el zona existen un grupo de pymes que se dedican a actividades industriales complementarias. Su producción se vende simultáneamente al mercado de forma directa y a otras industrias como insumo de éstas. Existen acuerdos de colaboración explícitos o tácitos entre ellas o entre éstas y una industria principal a establecerse en la zona. Hay connotaciones sociales importantes en la zona donde ha de ubicarse el distrito industrial.

26 1.6.4 – El área o cadena de empresas con actividades afines
Suministros complementarios Actividades de apoyo Actividades de equipamiento Núcleo de actividades principales Extractores de materia prima Transformadores de fase Creadores de output Comercializadores

27 1.6.5 – El entorno geográfico
La empresa no puede considerarse como un ente autónomo sino que además de los factores asociados a su emplazamiento o área industrial perimetral, deben considerarse factores relacionados con su entorno geográfico en un sentido más amplio. Al plantear la ventaja competitiva de las naciones, Porter (1990) considera la existencia de lo que denomina “el diamante” formado por cuatro elementos: Las condiciones de los factores (disponibilidad y coste de los recursos necesarios para la actividad) Las condiciones de la demanda. La estructura, estrategia y rivalidad de las empresas. Los servicios conexos y de apoyo. Estructura, estrategia y rivalidad Condiciones de los factores Condiciones de la demanda Empresa Sectores conexos y de apoyo

28 1.6.6 – El entorno global Entorno global
El último nivel, siguiendo el recorrido hacia fuera, que cada vez tiene una dimensión más amplia e intensa, debido fundamentalmente al fenómeno de internacionalización de la actividad económica. En este nivel, las condiciones a estudiar son: Las condiciones generales de la economía La tecnología La política, el pensamiento y la sociedad La naturaleza y los hechos fortuitos La actividad empresarial en otras áreas La economía general La tecnología La política y la sociedad Entorno global La naturaleza y la fortituidad La actividad empresarial en otras áreas

29 1.7 – Las barreras de entrada y de salida
Los beneficios que una empresa obtiene en un determinado segmento del entorno dependen en gran medida del grado de dificultad que tiene para poder entrar o salir de un campo de actividad. Si la posibilidad de entrar pocos nuevos competidores en un mercado es baja, es más probable que los ya presentes puedan hacer buenos negocios en él. Por otro lado si la empresa tiene dificultades para salir de un mercado o reconducir su actividad, tendrá más obstáculos para hacer buenos negocios en él. Campo de actividad (Rivalidad entre empresas) Competidores potenciales Barreras de entrada Barreras de salida Otro campo de actividad

30 1.7.1 – La rivalidad entre empresas
La rivalidad entre competidores está en gran medida determinada por la existencia de barreras de entrada. Sin embargo, los competidores ya presentes en un mercado, se ven envueltos permanentemente en una dura lucha por la cuota de mercado, que a menudo amenaza la propia rentabilidad de una empresa individual o la de un mercado o sector en general. Las barreras de salida Los costes del cambio R (Rivalidad entre empresas) La diferenciación del producto El nivel de costes fijos Las pautas de crecimiento del campo de actividad

31 1.7.2 – Factores en la rivalidad entre empresas
Los siguientes factores, analizados por Hax y Majluf (1984) dan una idea de las amenazas y oportunidades existentes en un determinado campo de actividad: Barreras para entrar: Economías de escala Diferenciación del producto Imagen de marca Acceso al canal de distribución Necesidad de capital Acceso a nueva tecnología Acceso a materias primas Protección gubernamental Experiencia Coste del cambio para los clientes Barreras para salir: Especialización de los activos Coste de la salida Interrelación con otras unidades productivas Barreras emocionales Restricciones del gobierno Restricciones sociales Rivalidad entre competidores: Crecimiento del sector Costes fijos Tipo de producto Manera de incrementar la capacidad Diversidad de competidores Posiciones estratégicas en el sector Diferencia entre el poder de los compradores y el de los suministradores: COMPRADORES Nº de compradores importantes Disponibilidad de sustitutos Capacidad de integración o desintegración de actividades Rentabilidad del comprador SUMINISTRADORES Nº de suministradores importantes

32 1.7.3 – La cooperación en la nueva dinámica competitiva
Conforme a la existencia de fuertes fuerzas competitivas que podrían considerarse como una constante amenaza, el nuevo enfoque a considerar en el análisis de un sector, pasa por el reconocimiento de que los proveedores, clientes y competidores en general deben considerarse a la vez competidores y compañeros de viaje. (Bowman, 1990) Consecuencias Cambios organizativos y de gestión Necesidad de cooperación Incorporación de nuevas tecnologías Concentración en el Core-Business Presiones competitivas Reducción de costes Necesidad de incrementar la flexibilidad

33 Caso 1: Vega Sicilia Seguidamente, resumimos dos artículos publicados en El País sobre la empresa “Vega Sicilia”: Vega Sicilia es uno de los buques insignia en el conjunto del sector vitivinícola español por su cuota de mercado e imagen en el segmento de alta calidad y precio elevado. Frente a la política de volúmenes, Vega Sicilia ha mantenido su principio empresarial de cosechas reducidas en función de la calidad de la materia prima disponible en cada campaña. Esta política se ha seguido en las últimas décadas en la empresa matriz Vega Sicilia, continuada en la Ribera del Duero con la nueva Bodega Alión, y en la bodega húngara Oremus, donde ya posee la mayoría del accionariado. Según los planes del responsable de Vega Sicilia, el objetivo de la familia es la construcción de un gran grupo mundial siguiendo el mismo criterio de bodegas de tamaño medio en el segmento de alto de calidad y precios. Los planes de expansión apuestan por contar con bodegas similares a la española en países como Francia, Portugal, Chile, Argentina o Sudáfrica durante esta década. Vega Sicilia ha basado su imagen en la calidad. Presume de tener 3500 clientes, y otros 3000 en la lista de espera. Cuenta con una superficie de 230 hectáreas de viñedo. Una de las tareas que más se mima en el grupo es el trato de los viñedos. El número de vides por hectárea es de 2200, no se utiliza el regadío y se lleva un cuidadoso proceso de poda en verde para eliminar racimos con el fin de que cada cepa tenga como máximo una producción inferior a los dos kilos. Cuando falta uva propia, se acude al mercado para elegir la de mejor calidad, que se paga a unos precios superiores a la media del mercado. (25 de marzo de 2001) Vega Sicilia se ha pasado con cepas y bagajes a Toro, una región zamorana donde bodegueros y aficionados al mundo del vino han puesto sus ojos desde hace algunos años. Y es la mítica bodega vallisoletana de la Ribera del Duero, que ha ido desembarcando sin prisas y con discreción extrema para no disparar los precios de la denominación de origen zamorana, ha colocado en el mercado, por primera vez, botellas de Pintia, procedente de sus nuevos viñedos. Las nuevas instalaciones de Pintia estarán terminadas a finales de año, y forman parte de un proyecto al que se han destinado unos 10 millones de euros, una inversión ambiciosa si tenemos presente que la facturación de Vega Sicilia el año pasado fue de 30 millones de euros (a partir de la comercialización de las marcas Vega Sicilia y Alión), y que este ejercicio alcanzará los 33 millones de euros. (11 de julio de 2004) Actividades: Analizar los objetivos de la empresa y su estrategia para explicar la evolución de la empresa y de su actividad. Explicar las barreras de entrada y salida en una empresa bodeguera.

34 Caso 2: La Naval Atlántica S.A. (por José Cabanelas Omil – 1997)
Esta es una firma creada por la familia Ojea, dedicada a la construcción naval desde principios de los años veinte. Comenzó como una carpintería ribera en los alrededores de Vigo construyendo barcos de madera de hasta 25 metros de eslora. Los navíos de mayor desplazamiento se dedicaban a la pesca del bacalao en Terranova. Después de la guerra civil española, La Naval se encontró con dificultades derivadas de la escasa actividad económica y las enormes dificultades para realizar inversiones. Sin embargo, tras los duros momentos que se vivieron hasta 1945, pudo engancharse a un plan de fomento industrial que le le permitió ir renovando el astillero y mejorar su oferta de barcos para la pesca. Los años sesenta permitieron el despegue industrial de La Naval Atlántica al contar con el viento a favor de la economía europea y española. Se disparó la cartera de pedidos de buques para el transporte marítimo. Esta coyuntura fue aprovechada por Ramiro Ojea, a la sazón director general de la compañía, reorientándola hacia la construcción de buques mercantes y posteriormente de superpetroleros. En la fecha más álgida, en 1972, la empresa construía dos grandes superpetroleros, cinco grandes mercantes, más de 25 buques de gran porte para la pesca y un sinfin de embarcaciones, para lo que subcontrataba con otros astilleros afiliados. Además, la plantilla alcanzaba la cifra de trabajadores, que en su mayoría estaban especializados en el sector naval. El astillero estaba magníficamente equipado, con grúas especiales para el movimiento de grandes cargas, las más modernas máquinas plegadoras de chapas y un sinfin de equipos relacionados con la última tecnología naviera. La familia Ojea estaba satisfecha, tenían un sobrio orgullo familiar de haber perpetuado una idea de un antepasado y la enorme satisfacción de contribuir con una importante riqueza al área donde se asentaban. Sin embargo, la crisis del petróleo, el cierre del canal de Suez y las tensiones derivadas de la Guerra de los Seis Días, que enfrentó a judíos y árabes, acabaron con una etapa boyante de la economía a escala mundial y arrastraron a una crisis sin precedentes a muchos sectores productivos y especialmente a la industria naval. La Naval Atlántica no fue ajena a esta situación y comenzó a sufrir en sus carnes una durísima etapa desde 1980 con el acoso de los sindicatos, que se oponían frontalmente a la reconversión de la industria. En la actualidad una rama de la familia Ojea apuesta por mantenerse, al precio que sea, dentro de la industria naval a la que se le auguran mejores años, aunque si bien realizando profundos cambios (sobre todo, en cuanto a la construcción de buques de pequeño porte). Otros eran partidarios de una econversión más profunda y tenían los ojos puestos en el éxito de los astilleros Hyundai de Corea, que había sabido (de forma espectacularmente satisfactoria) pasarse al sector de la automoción. Actividades: Analizar y explicar evolución de la empresa y de su actividad. Identificar las barreras de salida de La Naval Atlántica de su campo de actividad. ¿Cómo será la rivalidad en el sector en estos momentos? ¿Por qué?