Programa de certificación de Black Belts

Programa de certificación de Black Belts
Lean Seis Sigma Programa de certificación de Black Belts IV. Seis Sigma – Fase de definición P. Reyes / Abril 2010

Fase de Definición - Propósitos
Selección inicial e importancia del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto afectados Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente Definir los procesos clave involucrados Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Project, Team Charter o Contrato del proyecto) Definir las metas del proyecto Definir el equipo de trabajo Desarrollar una Declaración Refinada del Problema Documentar las actividades en programa del Proyecto

Fase de Definición A. Voz del cliente
1. Identificación del cliente 2. Retroalimentación del cliente 3. Requisitos del cliente B. Project Charter o Contrato del proyecto 1. Contenido 2. Negociación 3. Administración 4. Mediciones 5. Definición del problema

Fase de Definición C. Seguimiento del proyecto
1. Elementos del plan de proyecto 2. Estructura detallada de actividades 3. Documentación del proyecto 4. Cierre del proyecto

A. Voz del cliente 1. Identificación de clientes
2. Retroalimentación del cliente 3. Requerimientos del cliente

IV.A.1 Identificación del cliente

Partes interesadas del proyecto (stakeholders)
Como parte del proceso de definición, se debe reducir o eliminar la resistencia a los cambios por el proyecto Lean Sigma del personal involucrado: Gerentes del proceso Personal involucrado en el proceso Finanzas Proveedores Clientes Debe establecerse un plan de comunicación para reducir la resistencia al cambio

Definición del cliente
En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.

Identificación del cliente: El cliente principal del proceso es el más impactado por el proceso. Los clientes evalúan los productos y servicios con base en factores de costo, calidad, características y disponibilidad (CQFA) Información de los clientes: No colectar información de los clientes equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos

Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos
¿Quiénes son los clientes? ¿Qué productos o servicios le proporcionamos? ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el nivel de importancia? Cumplimiento Exactitud Tiempo de ciclo o de respuesta Trato

¿Quiénes son los clientes?
Identificar las entidades que confíen en las salidas de tu proceso Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza) Identificar quienes son los clientes más importantes Identificar los clientes inmediatos y últimos Identificar quién usa el producto vs quién lo compra

¿Quienes son los clientes? Clientes satisfechos actuales Clientes insatisfechos actuales Clientes perdidos Clientes de competidores Clientes prospectos

Métodos para colectar información del cliente

Métodos tradicionales escuchar la voz del cliente
Encuestas dirigidas multi nivel Entrevistas dirigidas multi nivel Tableros de control de clientes Minería y almacenamiento de datos Auditorias de clientes Auditorías de proveedores Despliegue de la función de calidad Se puede hacer para clientes internos y externos

Clientes internos Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación es el cliente - Ishikawa) La comunicación interna con los empleados enfocada a mejorar la satisfacción al cliente puede mejorarse con: Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes Es necesario entrenar continuamente a los empleados

Clientes externos Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc.

Grupos impactados No compran ni usan el producto pero son impactados por el Padres, Comunidad, Gobierno Empresas de servicio, Colegios y universidades Proveedores, Etc. Los clientes también se pueden clasificar en Alto margen de utilidad Riesgo del mercado Competencia en el mercado Crecimiento del mercado

Identificación de clientes
Los clientes de mercado de consumo son: Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del producto El proveedor no comparte información propietaria con el cliente Los clientes de negocios son: Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de información

Segmentación del mercado
La segmentación inicia por la identificación de necesidades y requerimientos, algunos segmentos son: Geográficos: regionales, municipales, ciudades Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos, etc. Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, líderes, etc. Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad, estatus, lealtad Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas Espacio de productos: percepción de marca

Segmentación del mercado
Los beneficios de la segmentación son: Mejor posición para atender a cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente Se puede desarrollar un conocimiento especializado Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para cada mercado Es esencial conocer: Quienes son los clientes Conocer sus necesidades y expectativas Trabajar para satisfacerlos

Servicio orientado al cliente
70% de los clientes que dejan una empresa lo hacen por la calidad del servicio y no del producto Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe: Seleccionar a la mejor gente de servicio; dar el entrenamiento adecuado; dirección de servicio Crear un espíritu de servicio; eliminar a los empleados no orientados a los clientes Dar empowerment en todos los niveles; mejorar en forma continua Obtener retroalimentación constante y estar abiertos a cambios para mejorar el servicio

Retención de clientes Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces más que los actuales por lo que retenerlos es muy importante El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas: Adquisición (alto costo) Retención (25% del costo de adquirirlo) Desgaste (el entusiasmo del cliente decae cuando crece su insatisfacción) Pérdida (el cliente se va) Readquisición (el cliente vuelve pero a un costo muy alto) Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden ser apóstoles o terroristas contra la empresa

Retención de clientes Técnicas para conocer mejor al cliente:
No usar nuestros sentimientos como encuesta Ver el mundo desde el punto de vista del cliente El personal directivo no tiene contacto con el cliente Lograr que el cliente hable, el 90 a 96% de los clientes no quieren quejarse Investigar para retener a los clientes Determinar el nivel de su satisfacción Desarrollar un perfil de cliente Compartir los resultados de la investigación de clientes Aprovechar los resultados de la investigación La lealtad del cliente se mide en sus preferencias durante su ciclo de vida

Lealtad de clientes El valor que proporciona un cliente se mide en el valor acumulado durante su tiempo de vida: Un cliente de pizzas vale $8,000 US Un propietario de Cadillac vale $332,000 US Un cliente de tienda de detalle vale $50,000 US La lealtad del cliente se demuestra a través del acto de ejecución, confianza, o servicio excelente. Se transforman en socios

IV.A.2 Retroalimentación del cliente

Enfoque al cliente Enfoque al cliente
Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente Por ejemplo en el surtimiento de PCs: La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega. Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de productividad.

Métricas Las métricas detalladas se definen en la fase de medición, provienen de: Proveedores, procesos internos, clientes y definen la Calidad, tiempo de ciclo, valor y personal Hill sugiere mediciones de: Precio, conformancia, rapidez de entrega, rango de colores, líneas de productos, diseño, marca, soporte técnico y servicio post-venta

Métricas de calidad del producto
De acuerdo a Garvin y Besterfield Desempeño: Características básicas del producto Accesorios: Características secundarias adic. Conformancia: Cumplir uso, forma y función Confiabilidad: Calidad del producto en el tiempo Durabilidad: Vida útil Servicio: Fácil de reparar Respuesta: Interface humana Estética: Apariencia del producto Reputación: Con base en el desempeño pasado

Métricas secundarias o consecuencia de las primarias
Defectos por unidad (DPU) Defectos por millón de oportunidades (DPMO) Antigüedad promedio de cuentas por cobrar Líneas de error de software libre Reducción en desperdicio

Colección de datos del cliente
Cliente a Nivel de negocios Son grupos de interés y personal directivo Su interés es en información financiera periódica trimestral y anual Clientes a Nivel de operaciones Son los clientes que compran el producto (externos) y los que administran las operaciones (internos), se enfocan a la satisfacción del cliente y la eficiencia, su medición es diaria o semanal

Cliente a Nivel de procesos Son clientes internos, del proceso siguiente, incluye también a proveedores Utilizan herramientas estadísticas para control y capacidad del proceso. Las mediciones varian de segundos a horas Jack Welch de GE recomendaba evaluar: Satisfacción en el trabajo; entrenamiento; salario; progreso; trato con respeto y dignidad; interés de la empresa en el bienestar

Voz del cliente Escuchar la voz del cliente para:
Tomar decisiones en productos y servicios Identificar características y especificaciones de producto Enfocarse en planes de mejora Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente Identificar impulsores de la satisfacción del cliente

Voz del cliente Proceso para colectar información de la voz del cliente: Identificar a los clientes y sus necesidades Colectar y analizar datos reactivos quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones) Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas

Voz del cliente Colección de datos del cliente:
Convertir datos colectados en necesidades del cliente Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o características críticas para la calidad Obtener especificaciones de las características críticas para la calidad Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo

Encuestas de cliente interno
¿Percepción de la empresa? ¿Son valiosos los esfuerzos de calidad? ¿Se observan mejoras en los procesos? ¿Qué políticas positivas se han implementado? ¿Cómo califica la satisfacción en el trabajo? ¿Es la empresa un buen lugar para laborar?

Voz del cliente externo
Colección de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales: Encuestas a clientes Seguimiento de encuestas de clientes Encuestas a la comunidad Contacto personal con clientes Reportes de contacto con clientes Grupos focales Entrevistas de clientes

Voz del cliente externo
Correo electrónico Pruebas de mercado Garantías de calidad Inspectores Omdusman Uso de números 1-800 Uso de buzones de sugerencias

Objetivos de las encuestas a cliente
Determinar el nivel de calidad Identificar que hace la competencia Definir las métricas de desempeño en calidad a usar Identificar factores que proporcionen ventaja competitiva Identificar problemas urgentes

Objetivos de las encuestas a cliente
El tamaño de muestra y la frecuencia de las encuestas tienen un costo, que debe balancearse con la necesidad de monitorear cambios en el entorno del negocio Las encuestas pueden utilizar cuestionarios de no más de 24 a 30 preguntas cada uno.

Fallas en los cuestionarios
Tener cuidado con: Diseño inadecuado de formatos Preguntas indefinidas Errores de muestreo o técnicas de muestreo deficientes Ignorar falta de respuestas Usar métodos incorrectos de análisis No hacer las preguntas adecuadas No dar retroalimentación cuando sea necesario Usar demasiadas preguntas (típico 25 a 30 preguntas) Usar empleados temporales para las entrevistas Tratar las percepciones del cliente como mediciones objetivas

Instrumentos para colectar datos
Encuestas Seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas Grupos de enfoque Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o 2 hrs. Entrevistas cara a cara Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a 60 min.

Instrumentos para colectar datos
Tarjetas de satisfacción y quejas Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan buena retroalimentación Fuentes de insatisfacción Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones, etc. Comprador competitivo Los compradores evalúan a la empresa y a sus competidores Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para observar el nivel de atención y servicio

Medición del servicio al cliente
Colección tradicional de requerimientos: Encuestas a clientes Visitas a clientes Retroalimentación de servicios de ingenería Análisis de quejas y rechazos Despliegue de la función de calidad Los clientes interactúan con el negocio en muchos niveles, cada uno con interés específico

Experiencia como cliente
Reflexionar acerca de una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa ¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia? Positivos Los positivos son los requerimientos Negativos

¿Qué hace un buen servicio de café?
Perspectiva del Proveedor Hotel Buen café caliente Vajilla limpia Display atractivo Bocadillos extras ¿Por qué difieren? Perspectiva del cliente Participantes a un curso Buen café caliente Fila rápida para rellenar tasa Cerca de sanitarios Cerca de teléfonos Espacio para platicar

Identificar los servicios y productos que son proporcionados al cliente
Identificar el resultado del proceso Identificar los productos y servicios como están establecidos actualmente Tangibles visibles por el cliente Resultados sobre los que el equipo es medido Intangibles que reconoce el cliente Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos

Análisis de datos del cliente

Análisis de datos de clientes
Pruebas no paramétricas y tablas de contingencia. Uso de la escala de Likert (0-5 o 0-10) Gráficas de línea Cartas de control Diagrama matricial Gráfica de Pareto

Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto se usa para:
Analizar un problema desde una nueva perspectiva Enfocar la atención en problemas de orden prioritario Comparar cambios de datos durante diferentes periodos de tiempo Proporcionar una base para la construcción de una línea acumulada También se puede hacer un Pareto ponderado con: Críticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10

Diagrama de Pareto- Ejemplo

IV.A.3 Requisitos del cliente

Voz del cliente Los negocios compiten por el CQFA de los clientes (costo, calidad, características y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una categoría para tener éxito, posicionarse en un nicho específico (coches lujoso y compacto). Se tienen los tipos de clientes siguientes: Cliente internos Clientes externos

Escuchar su voz de forma reactiva
La información llega a la empresa se tome o no acción Quejas, devoluciones, garantías, descuentos Con este se inicia

Escuchar su voz de forma proactiva
Se busca la información con el cliente Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas Identificar las caract. Importantes para el cliente

Expectativas del cliente
Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo) Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta) Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales) No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)

Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida
Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturación Apoyo en la solución de problemas Cortesía Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos

Expectativas del cliente (Albrecht)
Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo) Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta) Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales) No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)

Determinación de características críticas para el cliente -Necesidades
Cuando un producto satisface las necesidades de un cliente entonces quiere nuevos atributos, son cambiantes. De acuerdo a Juran: Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que quiere (coche) Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere (transporte) Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa es deseable (coche nuevo) Necesidades culturales: estatus del producto (BMW) Necesidades no intencionales: otro uso del producto no intencionado (BMW para cargar blocks)

Necesidades respecto al uso del producto
Conveniencia: productos con alta tecnología Necesidades de seguridad: productos protectores de sol Productos de uso sencillo: nuevos productos Comunicaciones: necesidad de estar informados Servicio para fallas en el producto: garantías, devoluciones Servicio al cliente: personal entrenado para manejo de quejas

Prioridades del cliente
Productos y servicios con alta prioridad hoy, no sirven en 5 años más (periódicos) Con los métodos para escuchar la voz del cliente se debe obtener información de: ¿qué atributos son de valor? ¿qué tan deseable es cada atributo? ¿cómo nos comparamos con la competencia? ¿qué otras características o servicios son de valor? Identificar las prioridades de necesidades del cliente permite a la empresa responder de manera oportuna

Voz del cliente El escuchar la voz del cliente permite a la organización: Tomar decisiones sobre productos y servicios Identificar características y especificaciones del producto Enfocarse a planes de mejora Desarrollo de métricas de línea base de satisfacción del cliente Identificar los impulsores de la satisfacción del cliente

Voz del cliente Rath & Strong sugieren el siguiente proceso para colectar la información del cliente: Identificar clientes y necesidades Colectar y analizar datos reactivos Convertir datos colectados en necesidades del cliente Identificar los atributos más importantes Obtener especificaciones usando las características críticas La VOC es crítico en proyectos Lean Sigma

Métricas clave para la satisfacción del cliente
Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Traduce los requerimientos iniciales del cliente a requerimientos numéricos o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de medir) Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; impulsores (drivers); CTQs

Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Identificar al cliente (cliente de McDonald’s) Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida) Identificar el primer conjunto básico de requisitos del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto) Continuar desglosando los requisitos del cliente en más niveles Validar los requisitos con el cliente

Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3) Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente. Tiempo de entrega Rapidez Economía Precio Sazón Bueno Preparación de Comida rápida

Modelo Kano Sirve para para analizar requerimientos de clientes:
Insatisfactores (requerimientos básicos o “debe ser”) Si no existen, el cliente estará insatisfecho Satisfactores (req. Variables o “más es mejor”) Cuando se satisfacen los requerimientos del cliente, entre más se le de es mejor Deleitadores (requerimientos Latentes) Servicios que van más allá de las expectativas del cliente

Modelo de Kano Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categorías en este modelo Deleitadores Satisfactores Insatisfactores Satisfacción Del cliente Satisfactores Deleitadores Insatisfactores La calidad esperada es una forma de buscar en los “insatisfactores”. Son necesidades no requeridas específicamente por los clientes sin embargo son esperadas. Haciendolas bien no aumentan los puntos del proveedor, sin embargo no hacerlas resulta en un cliente muy insatisfecho. Por ejemplo dinero disponible en el cajero; maletas que lleguen a tiempo. ¿Cuáles son los insatisfactores en tu proyecto? Satisfactores Se refieren a los aspectos y especificaciones requeridas por los clientes ( o no requeridas), es una forma de ver calidad en forma unidimensional. Entre mejor se haga la actividad el cliente estará más satisfecho. Por ejemplo un avión que llega a tiempo; comida servida a la temperatura adecuada. Deleitadores Son aspectos que si no se hacen no pasa nada, pero si se hacen habrá una satisfacción inesperada por el cliente. Por ejemplo un avión llega antes del tiempo planeado; un hotel espera al huésped con lo que prefiere en bebidas, bata, refrigerador, etc. Desempeño Insatisfactores

Ejemplo del Diagrama de Kano
Deleitador Satisfactor Ejemplo del premio por millas Cuando una línea aérea introdujo el premio por millas a viajeros frecuentes, fue un deleitador. Después todas las aerolíneas lo ofrecieron, se transformó en un satisfactor. Al final ya es un insatisfactor no solo porque lo esperamos sino porque esperamos ver puntos adicionales en nuestra cuenta. Insatisfactor

Modelo Kano

Despliegue de la función de calidad – QFD
El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participan varias áreas en el equipo El QFD fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao con gran éxito. Se introdujo a EUA en los 1980’s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz Honda y Toyota han reducido el ciclo de desarrollo de nuevos autos a 3 años vs EUA toma 5 años

Despliegue de la función de calidad – QFD (toma varios meses)
El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientación al cliente, reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos, usa métodos de ingeniería concurrente, reduce los cambios en manufactura, incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos

Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de calidad
El principal beneficio de la casa de la calidad es calidad en casa, permite a la gente pensar en la dirección adecuada y unida La voz del cliente interno y externo es cuantificada y presentada en la forma de casa de la calidad. Los diferentes grupos (ingeniería, ventas, etc.) pueden visualizar el efecto de cambios de planeación y diseño de forma de balancear las necesidades del cliente, costos y características de ingeniería en el desarrollo de productos y servicios nuevos o mejorados

Tiene una sección de QUE’s indicando los requerimientos del cliente clasificados con un ceirto peso La sección de COMO’s (características de ingeniería, requerimientos de diseño, descriptores técnicos y detalles técnicos) La pared derecha representa la “comparación” y la parte de abajo el “Cuanto”

Su techo ayuda a los ingenieros a especificar varias diversas características de ingeniería que deben ser mejoradas colateralmente Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo o benchmarking (“cuánto de cada valor”). Los elementos de la casa de la calidad son personalizados de acuerdo al servicio o producto específico

De esta forma se despliegan y enlazan las casas de la calidad como sigue (Hauser 1988): Casa de la calidad principal (QUE’s = Atributos del cliente, COMO’s = Características de ingeniería) Casa de la calidad de las partes (QUE’s = características de Ingeniería, COMO’s = Características de las partes) La planeación del proceso (QUE’s = características de las partes y COMO’s = Operaciones clave del proceso) La planeación de la producción (QUE’s = Operaciones clave del proceso y COMO’s = requerimientos de producción)

Despliegue de la función de calidad

Matriz de Causa y Efecto
Es un QFD abreviado (Quality Function Deployment) para enfatizar la importancia de los requerimientos del cliente. Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente. Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que le da el cliente

Las entradas claves se registran en relación con los CTQs. Resultado: Pareto de las entradas clave a usar en AMEFs y Planes de Control del proceso. Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad en la Fase de Medición.

Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs Asignar un número de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón siguiente Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso

Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar un número de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp. Multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atención prioritaria Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA

Pasos para elaborar la Matriz C-E
Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente en el Diagrama de flujo del Proceso. Ordenar por categorías y asignar el factor de prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10). Identificar todos los pasos del proceso y los materiales (entradas) del diagrama de flujo del proceso.

Pasos para elaborar la Matriz C-E
Evalúar la relación de cada entrada con cada salida. Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada (cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la variable de salida. Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada pueden afectar drásticamente la variable de salida. Multiplicar los valores de relación por los factores de prioridad y sumar el total para cada entrada.

Ejemplo - Pareto de operaciones clave
Lista para el Pareto Causa y Efecto Matriz Ordenando los números resultantes se observa que: El ensamble A, Operación B y Ensamble de C son importantes. Ahora se evalúan los planes de control para sus variables clave (KPIV’s) Rango de Importancia al Ciente 10 9 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Salidas o CTQ’s Corto Tierra Resistencia Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Entradas del Proceso Total Ensamble A 262 1 10 10 9 Operación B 9 252 2 9 10 Ensamble C 3 10 6 8 218 5 Ensamble D 6 7 6 171 10 Ensamble E 4 8 7 168 9 Prueba Final 4 8 104 11 13 15 12 14 4 7 8 6

Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas
Capacidad Las salidas claves se anotan y evalúan. Plan de Control Las entradas claves se evalúan AMEF

Métodos simplificados
Mapa perceptual para cuantificar y dar prioridad a las necesidades del cliente: Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos de características y/o soluciones de problemas Ponderar los conceptos listados y considerar los de más alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las respuestas por las palabras usadas Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e importancia) para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa perceptual

3B4 Mapa perceptual Atender estos items

IV.B Contrato del proyecto (Project charter) y definición del problema

IV.B Project charter 1. Contenido del Charter 2. Negociación del Charter 3. Administración del proyecto 4. Análisis económico del proyecto 5. Mediciones del proyecto 6. Definición del problema 7. Métricas de Seis Sigma

IV.B.1 Contenido del Charter

Project Charter Inicia con la descripción del propósito, por que se forma el equipo Identifica los objetivos del equipo en términos medibles Define el alcance del proyecto con sus límites

Contrato del proyecto Ventajas de contar con un contrato de proyecto:
Elimina confusiones Establece las fronteras de operación Identifica las áreas que no serán atendidas Identifica el producto resultante Proporciona una base para que el equipo fije sus metas Autoriza al equipo a colectar datos relevantes Proporciona acceso a los recursos necesarios Autoriza la dedicación de tiempo de los miembros para atender problemas

Definición del Contrato de proyecto
Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se espera de ellos El Team Charter o Contrato de proyecto Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del proyecto

Project Charter - Ejemplo
Descripción general del problema Alcance Meta medible Sigmas Recursos Nombre, Rol Otros participantes Costos y beneficios Fechas arranque y final por cada fase DMAIC Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados

Contrato del proyecto De acuerdo a Mohen el contrato del proyecto (Project Cahrter) debe incluir: Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos

Contrato del proyecto Caso del negocio: resumen de las razones estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera, de otra forma debe terminarse Diseño de un producto nuevo Rediseño de un producto existente Diseño de un nuevo proceso Rediseño de un proceso existente

Contrato del proyecto Enunciado del problema
Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. Desde cuando existe, que producto afecta, cuál es el impacto en el negocio y cuál es la brecha de desempeño. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades” Debe ser neutral para evitar saltar a conclusiones, debe incluir una línea base como referencia

Contrato del proyecto Alcance del proyecto
Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones, es un intento de delinear la amplitud de actividades del equipo. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta” Establecimiento de las metas Deben ser creadas y acordadas por el equipo y el Champion Establecer metas a alcanzar entre 120 y 160 días Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas o su mejora en 50%

Contrato del proyecto Roles de los miembros de los equipos
Los miembros deben ser gente calificada con la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo

Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma
Líder del equipo (Green Belt) Miembros (Yellow Belts) Asesor (Black Belt) Patrocinador (Champion, Sponsor)

Contrato del proyecto Etapas intermedias / Entregables: sirven para dar seguimiento al proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es: Día 0. Iniciar actividades del equipo Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto Día 40. Iniciar la fase de medición del proyecto Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto Día 160. Concluir el proyecto con una presentación a la dirección >Día 160. Seguimiento de los elementos de control

Recursos requeridos Recursos requeridos:
Personal calificado; equipo; maquinaria Espacio en laboratorio; espacio en oficina Tiempo de máquinas; teléfono Equipo de cómputo Energéticos, etc.

Personal afectado por el proyecto (stakeholders)
Personal impactado por los cambios: Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas Carta de comunicación y de responsabilidades para reducir la resistencia al cambio, con las categorías: Nivel de compromiso (apoyo, quejoso, indiferente..) Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido) Gerencia, Empleados, Clientes

IV.B.2 Negociación del Charter

Negociación del proyecto
El equipo al tratar con la realidad puede proponer cambios al Charter con la administración Objetivos – rediseño Alcance – expansión Límites – pueden requerirse áreas adicionales Recursos – pueden ser limitados Transición – mayor tiempo puede ser necesario Cierre del proyecto – estandarizar a otros procesos

IV.B.3 Administración del proyecto

Administración del proyecto y beneficios
El Black Belt debe tener la habilidad para administrar proyectos hasta su cierre: con un impulso persistente hacia el logro de utilidades significativas y terminación a tiempo de los proyectos, debe: Guiar al equipo multtifuncional Tener habilidades interpersonales y de manejo de juntas Desarrollar y administrar un plan detallado del proyecto Programar y liderar las juntas del equipo

Administración del proyecto y beneficios
Comunicar los beneficios del proyecto a los grupos de interés (stakeholders) Dar seguimiento y reportar revisiones a objetivos y actividades intermedias Interface con otros departamentos de la organización

Selección inicial del proyecto
Debe tener amplia aceptación por los involucrados Simple pero no trivial Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos

Diagrama de Pareto- Ejemplo

Diagrama de alto nivel – SIPOC
Diagrama SIPOC pasos para su formación: El equipo crea el mapa de proceso apoyado con Post Its pegados a la pared El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se transforma el producto? Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final, producto o servicio de este proceso? Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el usuario final del proceso?

Diagrama SIPOC Diagrama SIPOC, pasos para su formación:
Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los materiales? Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los proveedores clave? Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los clientes Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la verificación del proyecto

Diagrama SIPOC – Ejemplo
Suppliers Proveedores Mat. Primas Servicios Inputs Entradas Consultores Métodos Especificaciones Process Procesos Actividades de transformación Outputs Salidas Productos Customers Clientes Usuarios Distribuidores

Revisión del enfoque del proyecto
¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente? ¿El proyecto es consistente con las estrategias de la empresa y además es específico?

Áreas de selección del proyecto
Mejora de las capacidades de proceso Quejas de clientes Reducción de defectos internos Oportunidades de reducción de costo Mejoras relacionadas con proveedores Principios de manufactura Lean (esbelta) Flujo de trabajo mejorado Mejoras en la administración / servicio Reducciones de tiempos de ciclo Crecimiento de participación del mercado

Análisis económico del proyecto
Ver detalle de la justificación económica de los proyectos en el Módulo II.F.1

IV.B.4 Mediciones del proyecto

Mediciones de proyecto
La selección cuidadosa de mediciones del proyecto aseguran el éxito del proyecto Lean Sigma El presupuesto del proyecto debe ser razonable, lograble y basado en las tareas a realizar Entre los factores de ingreso se tienen: Ingresos de ventas adicionales Reducción de pérdidas en diversas áreas

Los factores de costo incluidos en el presupuesto son: Costos de Personal directo e indirecto Materiales Costos de equipos, rentas, arrendamientos, etc. Tarifas de subcontratistas Gastos generales de cargos de consultoría Reserva de fondos de contingencia

Los Ingresos y costos del proyecto se realizan en cuatro áreas: Presupuesto: plan de costos totales aprobados Pronóstico: costos e ingresos pronosticados totales Real: ingresos y costos incurridos Variación: diferencia entre el presupuesto y el real Durante la duración del proyecto, los flujos de caja reales se documentan por el depto. contable y se reportan al líder del equipo

Análisis de riesgos

Análisis de riesgos en proyectos
Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como: Cambios en la tecnología Competencia Falta de materiales Regulaciones y problemas de seguridad e higiene Regulaciones y problemas ambientales

Riesgos asegurables: Daños a la propiedad Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones Responsabilidad legal Personal

Una vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de ocurrencia y las consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos de menor riesgo.

Análisis de portafolio de proyectos
Cuando se tienen varios proyectos y los recursos son escasos, la dirección debe decidir aprobar, posponer o rechazar propuestas de proyectos, con base en análisis de costo beneficio y evaluación del riesgo Independiente de la justificación económica (ROA, ROI, NPV, IRR, factor de riesgo, etc.) cada proyecto se compara con otros proyectos y contra un criterio establecido por la organización Se seleccionarán los proyectos con el beneficio financiero más alto, el menor periodo de pago, y el menor factor de riesgo

IV.B.5 Definición del problema

Definición del problema
Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo

Definición del problema
Se debe definir claramente el problema (proyecto) Las descripciones del problema a veces son vagas Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha

La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s

La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s para satisfacer CTQs
Obtener limones frescos recién exprimidos Cómo se transportan los limones Dónde se cultivan los limones Transportar los limones involucra estas Xs: Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista Tiempo de tránsito del mayorista al puesto El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia : Y = ƒ(X1, X2, X3, X4) Y = ƒ(X1, X2) Y = ƒ(X1)

Ejemplo de definición del problema
La gente no está lo suficientemente sana Curar la enfermedad Curar el cáncer Curar el cáncer de pulmón Sería difícil encontrar una cura si no hay definición

Definición de los CTQs Las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente Calidad del Producto  Confiabilidad Prestigio  Durabilidad Servicio  Uso/características Recuperación de fallas Calidad del Servicio  Conveniencia Trato e interacción  Confiabilidad Tangibilidad  Velocidad Recuperación de fallas Precio Precio original bajo  Costos totales Relación de valor  Planes comprador frecuente Rebajas/ventas  Impuestos, garantía

Para métricas detalladas de Seis Sigma ver Módulo II.E
Métricas de Seis Sigma Para métricas detalladas de Seis Sigma ver Módulo II.E

IV.C Seguimiento del proyecto
1. Elementos del plan de proyecto 2. Desglose detallado de actividades (WBS) 3. Documentación del proyecto 4. Cierre del proyecto

IV.C.1 Elementos del plan de proyecto

Elementos del Plan del proyecto
Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr: Las metas y objetivos específicos En el desempeño o tecnología deseados Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados

Las etapas de la gestión de proyectos son: Planeación – decidir que hacer Programación – decidir cuando hacerlo Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados

Los elementos clave del proyecto son: Identificar límites de programación Asignación de responsabilidades funcionales Establecer reportes periódicos Seleccionar metodologías aplicables de negociación Medir logros contra planes Identificación temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarán o excederán los objetivos Mejorar las habilidades para proyectos futuros

IV.C.2 Estructura detallada del proyecto

Estructura detallada de trabajo (WBS)
Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación

Estructura detallada de trabajo (WBS)
Si las restricciones de tiempo son fijas, las restricciones de recursos debe ser flexible para acomodar variaciones en el proyecto Los proyectos con niveles fijos de recursos en personal y equipo, el objetivo es cumplir la duración del proyecto sin exceder los recursos Para los recursos con conflictos de tiempo, puede ser necesario programar actividades en paralelo, utilizando los tiempos de holgura y posiblemente retardando la fecha de terminación del proyecto

Herramientas de planeación
Después de la lista detallada de actividades, se usan técnicas como PERT, Gráficas de Gantt y CPM La reglas para las técnicas de planeación de redes son: Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido terminadas Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un actividad Los números de los eventos son únicos La red debe iniciar y terminar en un solo evento

PERT (Program evaluation review technique)
Tiene los siguientes requerimientos: Todas las actividades individuales deben ser incluidas Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la determinación de la ruta crítica Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados como: optimista, normal, pesimista Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor duración. Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano

Ventajas: Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de implementación Se requieren más datos como entradas a la red

Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades, también se llama nodo Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la actividad El tiempo estimado entre eventos es:

CPM (Critical Path Method)
Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM está orientado a la actividad Se enfoca a las actividades Se consideran factores de costos y duración en cada actividad Sólo se contemplan las actividades que están en la ruta crítica Se seleccionan primero las actividades con la menor aplicación de recursos y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental) Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crítica

CPM (Critical Path Method)
Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido para su terminación Para acortar una actividad se pueden asignar más recursos Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crítica, acortando primero la de menor costo y así sucesivamente hasta lograr la reducción de tiempo requerida

Ejemplo de CPM

Ejemplo de CPM Tarea T. Normal T. Corto Costo Normal Corto
Costo/recorte/ semana A 4 3 2,000 3,000 1,000 B 1,200 200 C 8 6 12,000 15,000 1,500 D 1 500 700 100 E 5 800

Ejemplo de CPM

Gráfica de Gantt Muestra actividades o eventos en función del tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación Ventajas: Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances Desventajas, No muestra: Interdependencia de actividades, el efecto de actividades retardadas, detalles de la actividad

Gráfica de Gantt

Programa de trabajo

Programa con 5Ws – 1H

IV.C.3 Documentación de proyectos

Documentación del proyecto
El documento inicial es el contrato del proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación Revisión del proyecto por un comité específico, se revisa (se mantienen los registros de la revisión): La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero La efectividad del proyecto en base a información Interna y externa La efectividad de acciones correctivas El nivel real de calidad del producto o servicio generado

Seguimiento del proyecto
El plan de seguimiento del proyecto debe atender: Que se va a monitorear El propósito del monitoreo Frecuencia de reportes Método para reportar (por escrito, verbal, resúmenes) Procedimiento para solicitar asistencia Criterio para reporte de eventos urgentes o anormales A quienes se reportará y cómo Asignación de responsabilidades en el ciclo cerrado Acciones a tomar si el desempeño no es el esperado

Evaluación del proyecto
El éxito o fracaso de un proyecto se mide con: ¿Se lograron las metas y objetivos planeados? ¿Se cumplieron las fechas de terminación? ¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo? ¿Se utilizaron los recursos asignados? Una respuesta positiva indica éxito del proyecto, o si los beneficios logrados son importantes no importa mucho si no se cumplieron algunos puntos anteriores El desempeño se mide en los resultados no en el esfuerzo, el líder debió haber sorteado los obstáculos

Métodos de gestión de proyectos
Ventajas del método manual : Fácil uso, bajo costo, mejor para monitorear programas en vivo, fácilmente personalizado al proyecto y requiere mínima capacitación Ventajas del método computarizado: Modela escenarios “Qué pasa sí”, puede mostrar el impacto de opciones alternas Puede presentar la información de diferentes maneras Los programas se calculan automáticamente Los reportes de avance son fáciles de generar El personal puede alimentar información y consultarla desde diferentes localizaciones geográficas

Reportes Reporte de logro de metas intermedias Reporte final
Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a más largo plazo. A veces actúan como puntos de decisión para continuar o no el proyecto, son visibles Reporte final Reporte de cumplimiento de objetivos, comparación de beneficios y costos reales contra presupuesto y cumplimiento de metas intermedias Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de aprendizaje Deben archivarse los reportes con el mismo tratamiento de los registros de calidad

Archivado de Documentos
Se incluyen datos de pruebas, rastreo de materiales, variables clave de procesos y reportes generados durante el proyecto Los documentos deben ser completos y organizados Los requisitos de almacenamiento incluyen: Protección de daños y otros deterioros Seguridad de accesos Accesibilidad dentro de un periodo razonable Identificación adecuada Poder obtener copias en diferentes lugares Uso de medios con suficiente vida útil

IV.C.4 Cierre del proyecto

Cierre del proyecto Evaluar la eficiencia del proyecto tanto en tiempo como en presupuesto Capitalizar las lecciones aprendidas para futuros proyectos Estandarizar las lecciones aprendidas del proyecto en otros procesos similares, para ahorrar tiempo

Cierre del proyecto Razones del cierre del proyecto:
El propósito del proyecto se ha cumplido El plan de trabajo ha sido completado Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y es claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado para continuar el trabajo

Cierre del proyecto Elementos para un buen cierre:
Evaluación del trabajo del equipo Lista de lecciones clave aprendidas Revisión de las fortalezas y alcances del equipo Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se presentaron durante el desarrollo. Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del equipo

Cierre del proyecto Elementos para un buen cierre:
Complemento de la documentación del proyecto Compartir los resultados y experiencias con otros Celebrar los esfuerzos del equipo

Salidas – Fase de definición
Importancia del proyecto Metas del proyecto Conocimiento del champion, líder y miembros Alcance del proyecto en términos de tiempo y recursos presupuestados Los procesos clave involucrados Métricas en relación a indicadores actuales Cuales son los requerimientos del cliente

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