Ing. Ernesto Muñoz Haro., M.B.A.

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1 Ing. Ernesto Muñoz Haro., M.B.A.
Charla 2: Negociación y resolución de conflictos. Ing. Ernesto Muñoz Haro., M.B.A. Charla 2: Técnicas de resolución de conflictos

2 Frase introductoria “Negociar con mi cónyuge, con un inversionista, con un banco, con un proveedor, con cliente difícil, con mi hijo y con el presidente de la república es lo mismo” Para poder entender como se debe negociar, es necesario primero conocer el “conflicto de intereses” de las partes.

3 Introducción Qué es Conflicto? (Listado) Conflicto es negativo?
Darwin, las especies que sobreviven son más adaptadas. Freud, “…el crecimiento y conocimiento individual es una guerra por entender y aceptar el conflicto…” ¿Es sinónimo de guerra? ¿Necesariamente termina en guerra? “Se lo puede manejar como diferencias de intereses”.

4 Introducción Buenas noticias sobre el conflicto:
Es la semilla para el cambio social, guerrillas, guerras, dictaduras. Reconcilia intereses legítimos de la gente. Como resultado de lo anterior, genera unidad de grupo. Sin la posibilidad de cambio social y reconciliación de intereses la solidaridad de grupo tiende a declinar. Un matrimonio que no reconoce fallas. Tomado de: Social Conflic. J Rubin, D. Prutt, S. Kim

5 Introducción Malas noticias sobre el conflicto:
Dolor y rencor, después. Consecuencias no solucionables, guerras, guerrillas. Puede ser paradójico entender buenas y malas consecuencias. Cuando el conflicto aparece cada una de las partes trata de hacer lo mejor a costa de la otra parte. Se dan escalamientos a través del tiempo. Cuando el conflicto aparece, las cosas negativas opacan las positivas. Tomado de: Social Conflic. J Rubin, D. Prutt, S. Kim

6 Intensidad de Conflicto
Introducción ¿Qué es el escalamiento?, ¿Tiene que ver con hostilidad y agresión? ¿Qué hace que el escalamiento sea rápido o lento.? ¿Por qué escalan unos y otros no.? ¿Por qué se quedan a veces en equilibrio? ¿Por qué se pueden dar escalamientos después de que ha habido perpetuidad? ¿Qué es una crisis? Escala Intensidad de Conflicto Tiempo conflicto Arreglo del conflicto Des-escala Confianza y buena relación (intensidad negativa)

7 Concepto de conflicto Percepción de aspiraciones incompatibles en un mismo momento. Si no es percibido no existe, pero es legítimo pensar que aunque no lo es, es la semilla de un problema. Deseo o sueño, si dos personas sueñan con lo mismo o compiten por lo mismo. Músico/Beca Debe haber simultanedad para que se vuelvan incompatibles, no habría conflicto si las personas aplicarían en distinto tiempo.

8 Conflicto Qué tiende a influir en que un conflicto, escale, se mantenga o disminuya? Voluntad de imponerse o rigidez de aspiraciones. Imposibilidad de conciliación. Premeditación, (aunque a veces es necesario)

9 Suma cero, la tradición contenciosa y las teorías contemporáneas de resolución de conflictos
Jorge H. Zalles: Esquema: Conjunto de elementos sicológicos, actitudes, comportamientos, pensamientos. Esquema Suma cero Posible deslace entre grupos o personas (clientes, proveedores). Tiende a que exista escalamiento. Dificulta procesos de des-escalamiento. Pensamiento en dos tipos: Gano o Pierdo Desenlace gana A pierde B, (GP) Si A ha ganado y B a perdido entonces A + (-B) = 0. Si A pierde y B pierde (suma negativa) Ejemplo entre un comprador y vendedor $10 Gráficamente se lo puede ver X A A X B B

10 A A B B Esquema Suma Positiva
Suma cero, la tradición contenciosa y las teorías contemporáneas de resolución de conflictos Jorge H. Zalles: Esquema Suma Positiva Solución Gana A pierde B, (GP) Si A a gana y gana B a entonces A + B = + Gráficamente se lo puede ver X A A B X B

11 G P Conflicto Vs. Diferencias Teorías del posible desenlace Persona 1
Suma cero, la tradición contenciosa y las teorías contemporáneas de resolución de conflictos Conflicto Vs. Diferencias Teorías del posible desenlace Persona 1 Persona 2 G P G1G1 G2P1 P2G1 P1P1 SUMA + SUMA CERO

12 Estrategias cuando surge un conflicto
Cesión: Suma 0. Aspiraciones incompatibles. Renunciar a las propias aspiraciones. Contenciosa: Es lo contrario a ceder. Insisto en la satisfacción de mis necesidades. Evitamiento: (Evadir) Inconsciente, la mente protege. Consiente, no afrontar. Resolución: Suma positiva. Disminuir aspiraciones. Satisfacemos conciliando la aspiración de las dos partes.

13 Estrategias cuando surge un conflicto
Ante un eminente conflicto: No debemos dejar que los conflictos se desarrollen sin una estrategia. Poner una postura fundamental, se llama estrategia. Táctica es lo que haré para conseguir mi estrategia. Las estrategias no son mutuamente excluyentes. Mi estrategia puede ser de RESOLUCIÓN, pero utilizo una táctica contenciosa para asustar.

14 Tácticas contenciosas GP
Se preocupa por mi y no por los otros. Son destructivas. Bien estar de la una parte a costa de la otra parte. Se mueven de ligeras a fuertes. Ligera: Argumentación persuasiva, si va a GG no es mala, pero si va a GP si. Un martillo puede verse como un arma. Halago, (Ejemplo: Trámite en el seguro) Congraciarme, brindar una repuesta que se quiere escuchar para obtener lo que quiero GP. (Timadores) Pesadas: Hacer daño físico o psíquico. Amenazar. Games Manship. (irritar) Hacer sentir culpable al otro. Compromiso irrevocable: Carros por la misma vía Me das dinero o no comen.

15 Tácticas contenciosas GP
Reflexiones: No ser maquiavélicos. Reducen su capacidad contenciosa e incrementan las ganas de ceder: Aplicamos pesadas para asustar. Aplicamos ligeras para convencer. Las ligeras difíciles de descubrir, hay que descifrar la intencionalidad, GG o GP, es bueno cuando se utiliza para un fin bueno. Cuando utilizamos las pesadas, el escalamiento ocurre y cruzamos el puente de las TRANSFORMACIONES: Ligero a pesado. Específico a general., pérdida de especificidad. Pequeño a largo., se suman cosas (E a G) Creciente voluntad de hacer daño Poco a mucho, más gente involucrada en el problema.

16 Resolución de Conflictos
Resolver: Las partes se preguntan cómo arreglar la situación. Negociación directa, las partes deciden que son dueñas del conflicto. Negociación alterna Mediación, apoya el proceso de una negociación directa. Arbitraje, las partes eligen y aceptan el fallo. Entrampamiento Plantear consecuencias de no hacerlo. Posible reconocimiento de intereses comunes. Poner modelos o ejemplos a seguir. Ver formas de comunicación para no pelear. Ponerse en los zapatos del otro.

17 Resolución de Conflictos
Condiciones antes de negociar Todo organizado para negociar, lugar, antecedentes, negociadores asignados, agenda. Definición común de los problemas, cada uno tiene una idea del problema, pero debe haber una definición común. Compromiso con la búsqueda de un acuerdo negociado, compromiso en las buenas y en las malas, situación ganar-ganar Pasar de una estrategia contenciosa a una resolución. No negociar si el conflicto está escalado, Pre-negociación para bajar la intensidad. Grado de confianza es bajo Entiendo como te sientes, cómo ves el conflicto No son acuerdos totales, reconocer posiciones, cambiar perspectivas

18 Resolución de Conflictos
Principios para negociar Proponiendo No negociar por posiciones, sino por principios Inventar opciones conciliadoras Después de identificar necesidades. Ser creativos. No todo problema tiene solución, pero puede ser proporcionado. Aplicar criterios objetivos Ser objetivo en base a expertos o libros. Síndrome de Estocolmo.

19 Resolución de Conflictos
Principios para negociar Separar personas del problema No es personal, tratar con respeto y cortesía a la persona. Duro con el problema. Desarrollar empatía.

20 Resolución de Conflictos
Incidentes claves que entorpecen una negociación. Necesidad de obtener poder. Intereses incompatibles. Estrategias contenciosas para abordar el conflicto. Narcisismos, fundamentalismos, malos juicios. Satanización (bien y mal). Orgullo. Tácticas contenciosas de; “ligeras a pesadas”, “específico a general”, “pequeño a largo”. Apelación al poder. Agresividad.

21 Negociar con un cliente, familiar o inversionista difícil
Saber cuál es la oferta mínima que puedo aceptar, tener algunas opciones. Cuando se está sometido a un ataque hay que escuchar Se apacigua el ataque. Se puede aprender. No defenderse o contraatacar. Escuchar no es hacer concesiones.

22 Negociar con un cliente, familiar o inversionista difícil
Seguir la pista de las cuestiones que requieren explicaciones o aclaraciones Escuchar con calma. Repetir el proceso seguido. Haga valer los intereses de la empresa Enfoque en las necesidades de la empresas más que en las propias. No exceso de empatía, se requiere un doble enfoque. No se comprometa en una solución hasta no estar seguro que es buena para las dos partes. Deje las cuestiones más difíciles para el final Empezar con lo más fácil

23 Negociar con un cliente, familiar o inversionista difícil
Empiece alto y conceda con lentitud Conseguir algo a cambio por cada concesión. ¿El que concede primero pierde? No se deje atrapar por el chantaje emocional. Algunos utilizan la ira como táctica manipuladora: Retirarse, reprogramar la reunión, cambio de tiempo y lugar. Escuchar en silencio, sin acentuar o hacer gestos hasta que la otra parte se apacigüe, luego proponga una lista de temas a tratar. Reaccione abiertamente y proponga que es mejor concentrarse en los temas a tratar para que la reunión sea más productiva. Desviar el ataque

24 De los contenidos revisados cual le ha parecido interesante o aplicable.
¿Qué dudas tenemos? Fin