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Gerencia de Operaciones I Unidad I: El campo de la Administración de Operaciones.

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1 Gerencia de Operaciones I Unidad I: El campo de la Administración de Operaciones

2 Ensamblado

3 1. Introducción 2. Presentación del Docente 3. Introducción y presentación del curos 4. Objetivos 5. Requisitos previos para el curso 6. Medios 7. Contenidos 8. Orientación Bibliográfica 9. Actividades INDICE DE LA PRESENTACIÓN

4 OBJETIVOS GENERALES u Analizar la puesta en marcha del sistema de producción de la empresa como un conjunto de elementos interdependientes – Enfoque Sistémico- en la generación del producto, esto es, la combinación de bienes y/o servicios que ofrecerá la empresa en el mercado. u Analizar los requerimientos principales involucrados en la toma de decisiones con respecto a: producto, procedimiento, capacidad de producción, localización de instalación de producción, distribución de planta y manejo de materiales, esto es, con respecto a los elementos de la concepción del sistema de producción. u ) Desarrollar en el estudiante la habilidad para razonar los problemas planteados y sintetizar el análisis de la creación del sistema productivo y de operaciones de una Organización.

5 PLAN TEMATICO N o. TemaCSCPLABTotal 1EL CAMPO DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES 44 2ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y COMPETITIVIDAD 628 3GERENCIA DE PROYECTOS8210 4DISEÑO DEL PRODUCTO Y SELECCION DEL PROCESO- MANUFACTURA TECNOLOGIA DE OPERACIONES4228 6DISEÑO DEL PRODUCTO Y SELECCIÓN DEL PROCESO-SERVICIO ADMINISTRACION DE FILAS DE ESPERA4228

6 Unidad I: u Definición de la administración de operaciones u Decisiones u Sistemas de producción u Diferencias entre prestación de servicio y producción de bienes u La OM en el organigrama u Las operaciones como servicio u Desarrollo histórico de la OM - Línea de ensamble móvil u Investigación de operaciones u El surgimiento de la administración de operaciones como un campo u Planeación de requerimientos de materiales u Justo a tiempo (JIT) y automatización de fábricas u Control total de calidad (TQC)( Calidad de servicio y productividad y Reingeniería de procesos empresariales.)

7 Objetivos Específicos Tema I u Relacionar la función de producción con las otras funciones de la organización mediante el enfoque sistémico u Establecer relaciones entre los elementos del sistema de producción. u Relacionar el proceso administrativo con el sistema productivo de una organización u Explicar por qué es fundamental la Administración de la Producción y las Operaciones, tanto para fabricantes de manufactura como para proveedores de servicios. u Describir las diferencias y semejanzas entre las organizaciones manufactureras y las de servicio. u Sintetizar el desarrollo general de la administración de la producción, a partir de la Revolución industrial

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9 Bibliografía: A dministración de Producción y Operaciones – Octava Edición - Gaither y Frazier. Administración de la Producción y las Operaciones – Cuarta Edición - Everett y Ebert. Principios de Administración de Operaciones – Quinta Edición – Jay Heizer y Barry Render Administración Exitosa de Proyectos – Gido y Clements

10 Justificación

11 ¿ Por qué estudiar Gerencia de Operaciones? Opción Marketing Opción Financiera Opción OM Actual Ventas (50%) Costos Financieros (50%) Costos Produccion (20%) Ventas Costo de ventas Margen Bruto Costos Financieros Margen de Contribución $ $ $ $

12 Definición de Administración de Operaciones

13 Ampliación del Concepto u La Administración de Operaciones( Operation management, OM) se puede definir como el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los benes o servicios primarios de la compañía. u La OM es un campo empresarial funcional con responsabilidades claras de gerencia de línea.

14 Diferencia entre OM, IO/CR y IE. u Se suele confundir OM con la IO/CR y la IE (Ingeniería Industrial). La diferencia fundamental es que: –La OM es un campo gerencial mientras que la IO/CR es la aplicación de métodos cuantitativos a la toma de decisiones a todos los campos mientras que la Ingeniería Industrial es una disciplina de ingeniería. –Es decir mientras los Gerente de Operaciones utilizan las herramientas de toma de decisiones de la IO/CR y se interesa por muchos de los temas de la Ingeniería Industrial (como la automatización de fábricas), el papel gerencial se diferencia de la IO y de la IE.

15 Diferencia entre OM, IO/CR y IE. IO y Ciencia Racional Ingeniería Industrial Gerencia de Operaciones Aporta métodos (herramientas) cuantitativos a la toma de decisiones Estudia diversos temas de la Ingeniería Industria – como la automatización de fábrica. Estudia temas de la ingeniería de la perspectiva de la IO y de la CR. Aporta Herramientas de la IO para la toma de decisiones

16 Decisiones u Las decisiones sobre operaciones se toman dentro del contexto de la compañía en su totalidad. Comenzando por la parte superior del cuadro; el mercado (los clientes de los productos o servicios de la compañía) configura la estrategia corporativa de la compañía. Esta estrategia se basa en la misión corporativa y, en esencia, refleja la manera en que la firma planea utilizar todos sus recursos y funciones (mercadeo, finanzas y operaciones) para obtener una ventaja competitiva.

17 Decisiones u La estrategia de operaciones especifica la manera en que la compañía piensa utilizar sus capacidades de producción para brindar aporte a su estrategia corporativa. (De modo similar, la estrategia de mercadeo aborda la manera en que la firma piensa vender y distribuir sus bienes y servicios, y la estrategia financiera identifica la mejor forma de emplear los recursos financieros de la compañía).

18 Decisiones u En la función operacional, las decisiones gerenciales se pueden dividir en tres grandes áreas. – Decisiones estratégicas de largo plazo – Decisiones estratégicas a mediano plazo – Decisiones estratégicas a corto plazo u Para las decisiones estratégicas: se preguntan: -Como se fabrica el producto?, -En donde es conveniente ubicar las instalaciones? -Cuanta capacidad se necesita? -Cuanto se debe expandir la capacidad? Estas decisiones estratégicas pueden llevar tiempo algunas años

19 Decisiones u En el siguiente nivel del proceso de toma de decisiones, la planeación táctica se refiere sobre todo a cómo programar eficientemente los materiales y la mano de obra dentro de las restricciones impuestas por las decisiones estratégicas anteriormente tomadas. Los temas que más interesan a la Administración de Operaciones OM a este nivel son: –¿Cuántos empleados son necesarios? ¿Cuándo se necesitan? –¿Se debe trabajar tiempo extra o incluir un segundo turno? –¿Cuándo se debe entregar el material? –¿Es necesario tener un inventario de productos terminados? A su vez, estas decisiones tácticas se convierten en las restricciones operacionales bajo las cuales se toman las decisiones sobre planeación y control operacional.

20 Decisiones u En comparación con el nivel anterior, las decisiones gerenciales con respecto a la planeación y e1 control operacional son estrechas y a corto plazo. Los temas a este nivel incluyen –¿Qué tareas se realizarán hoy o esta semana? –¿A quién se asigna tal o cual tarea? –¿Qué tareas son prioritarias?

21 5 Decisiones Operacionales Mercado Estrategia Corporativa Estrategia de Operaciones Gerencia de Operaciones Estrategia de MercadoEstrategia Financiera Personas PlantasPartesProcesos Planificación y Control Sistema Productivo Materiales y Clientes Entrada Productos y Servicios Salida

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24 6 OM Implica Administración de Transformaciones (Sistema de Producción) EntradasSalidas u Personas u Plantas u Partes u Procesos u Planificación y Control Proceso de Transformación (Valor Agregado) La transformación es Posible por las 5 Ps. de OM: El meollo de la OM es la gerencia de los Sistemas de producción Utilizando recursos operacionales Para transformar los insumos en Algún tipo de resultado.

25 Sistema de Producción u Las personas son la fuerza laboral directa e indirecta. Las plantas incluyen Las fábricas o sucursales de servicios en donde se desarrolla la producción. Las partes incluyen los materiales (o, en el caso de los servicios, los suministros) que pasan por el sistema. Los procesos incluyen los equipos y los pasos mediante los cuales se realiza la producción. Los sistemas de planeación y control son los procedimientos y la información que utiliza la gerencia para operar el sistema. Las transformaciones que se llevan a cabo incluyen: –Físicas, como en manufactura. –De ubicación, como en transporte. –De intercambio, como en comercio minorista. –De almacenamiento, como en bodegaje. –Fisiológicas, como en atención de salud. –Informativas, como en telecomunicaciones.

26 Sistema de Producción

27 Insumos-Transformaciones- Resultados

28 Diferencias entre prestaciones de servicios y producción de bienes u La diferencia esencial entre la prestación de servicios y la producción de bienes es que el primero es un proceso intangible, en tanto que el segundo es el resultado físico de un proceso. u Diferencias: En los servicios, la ubicación de las instalaciones y la participación directa del cliente en la creación del resultado son muchas veces factores esenciales, mientras que en la producción de bienes por lo general no lo son. Aquí hay muchos matices. Los fabricantes proveen numerosos servicios como parte de su producto, y muchas empresas de servicios a menudo fabrican los productos físicos que entregan a sus clientes o consumen bienes al crear el servicio. McDonald's fabrica un producto tangible, pero como la compañía está diseñada para tener algún contacto con el cliente con el fin de completar el proceso de producción de servicios, se clasifica en la categoría de servicios.

29 Diferencia entre prestaciones de servicio y producción de bienes.

30 La OM en el Organigrama

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32 OM en el Organigrama u Una organización de servicios y una manufacturera difiere en su estructura. Las empresas manufacturera por lo general agrupa las actividades operacionales de modo que sus productos se fabriquen en un departamento. Las firmas de servicios reparten las actividades operacionales por toda la organización. Por ejemplo, la programación parte del proceso de producción para los viajes aéreo, aun cuando se realiza en un departamento que no pertenece al área de operaciones. Esto se aprecia aún menjor en el sector bancario, en donde suele haber un departamento de operaciones minorista y un departamento operacional de procesamiento de cheques. En el sector manufacturera el cargo del gerente de planta consiste en administrar las diversas actividades de soporte.

33 Las Operaciones como Servicios u El modelo que sobresale en la Industria es que todas las organizaciones están en el negocio de servicios. Esto cierto ya sea que la empresa fabrique aviones o hamburguesas. A partir de esto se debe reconocer que las operaciones de manufactura, así como todas las demás partes de la organización, también están en el negocio de servicio, incluso si el cliente es interno. En manufactura estos servicios pueden dividirse en servicios básicos y servicios de valor agregado que se suministran a clientes internos y externos de la fábrica.

34 Desarrollo Histórico de la OM u La gerencia de operaciones existe desde que el hombre comenzó a producir, el advenimiento de la administración científica hacia fines del siglo XIX y comienzos del XX es, probablemente, el principal hito histórico del área. Este concepto fue desarrollado por Frederick W. Taylor, un ingeniero imaginativo y un observador perceptivo de las actividades organizacionales. u La esencia de la filosofía de Taylor era que (1) las leyes científicas gobiernan cuánto puede producir un trabajador por día, (2) es función de la gerencia descubrir y utilizar estas leyes en la operación de sistemas productivos, y (3) es función del trabajador

35 Desarrollo Histórico de la OM u Cumplir los deseos de la gerencia sin cuestionarlos. La filosofía de Taylor no fue acogida con entusiasmo por todos sus contemporáneos. Por el contrario, algunos sindicatos sentían recelos o temor frente a la administración científica, con cierta justificación, En demasiados casos, los gerentes de la época acogían rápidamente los mecanismos de la filosofía de Taylor - estudio de tiempos, planes de incentivos, etc,-pero ignoraban la responsabilidad que tenían en cuanto a organizar y estandarizar el trabajo por realizar. Por consiguiente, hubo numerosos casos de recorte de tasas (reducir el pago por pieza si la tasa de producción se consideraba demasiado alta), empleo excesivo de la mano de obra y métodos de trabajo de diseño deficiente, La fuerte reacción que generaron estos abusos redundó en la presentación, en 1913, de un proyecto de ley en el Congreso para corregirlo.

36 Línea de ensamblaje móvil u El año 1913 presenció la introducción de una de las más importantes innovaciones tecnológicas de la era de las máquinas: la línea de ensamble móvil para la fabricación de automóviles Ford. Antes que se introdujera la línea de ensamblaje, en agosto de ese año, cada chasís de auto era ensamblado por un obrero en aproximadamente doce horas y media. Ocho meses después, cuando la línea estaba en pleno funcionamiento y cada obrero realizaba una pequeña unidad de trabajo mientras el chasís se movía mecánicamente, el tiempo de mano de obra promedio por unidad era de 93 minutos. Este avance tecnológico, unido a los conceptos de administración científica, representa la aplicación clásica de la especialización del trabajo y sigue utilizándose en la actualidad.

37 El surgimiento de la OM como un campo u A finales de los años cincuenta y principios de los sesenta, los académicos empezaron a abordar específicamente la administración de operaciones, en oposición a la ingeniería Industrial o la investigaci6n de operaciones. Edward Bowman y Robert Fetter (Analysis for Production and Operations Mallagement [l957]) y Elwood S. Buffa (Modan Production Management l196LJ) observaron la coincidencia de problemas que afrontaban todos los sistemas productivos e hicieron énfasis en la importancia de considerar las operaciones de producción como un sistema. También subrayaron la utilidad de las aplicaciones de la teoría de línea de espera, simulación y programación lineal. que hoy en día son temas estándares en el campo. En 1973, la primera edición de este libro de Chase y Aquilano hizo énfasis en la necesidad de "volver a colocar la administración en la Gerencia de operaciones" y sugirió el ciclo de vida como medio para organizar el tema.

38 13 Desarrollo de OM como Disciplina(campo) Administración Científica Línea de Ensamble Móvil Estudios de Hawthorne Investigación de Operaciones Hitos Históricos Computadoras (MRP) JIT/TQC y Automatización Estrategia de Manufactura Calidad de Servicio y Productividad TQM y Certificac. de Calidad Reingeniería de Procesos Empresa Electrónica Geren. de la Cadena de suministros. Desarrollo de OM como Disciplina

39 JIC,TQC y automatización de fábricas u La década de los años 80 presenció una revolución en las filosofías gerenciales y las tecnologías mediante las cuales se realiza la producción. El principal avance en la filosofía de manufactura es la producción Justo a Tiempo, o just-in-time (JIT). Liderada por los japoneses, la JIT es una serie integrada de actividades diseñada para alcanzar un alto volumen de producción utilizando inventarios mínimos de partes que llegan a la estación de trabajo justo a tiempo. Esta filosofía unida al Control Total de Calidad, o Total Quality Control (TQC), que busca agresivamente eliminar las causas de defectos de producción es hoy en día uno de los pilares de las prácticas de producción de numerosos fabricantes.

40 JIC,TQC y automatización de fábricas u Por profundo que haya sido el impacto de la JIT, la automatización de las fábricas en sus diversas modalidades promete ejercer un impacto aún mayor en la administración de operaciones en las décadas que se avecinan. Términos como Manufactura Integrada Mediante Computadores, o Computer-Integrated Manufacturing (CIM), Sistemas de Manufactura Flexibles, o Flexible Manufácturing Systerns (FMS), y Fábrica del Futuro, o Factory of thee Future (FOF), ya resultan familiares para muchos y se están convirtiendo en conceptos cotidiano para quienes practican la OM.

41 Calidad de servicio y productividad u La enorme diversidad de industrias de servicios que van desde aerolíneas hasta zoológicos, con cerca de 2,000 tipos diferentes en el medio, no permite identificar un solo pionero o revelador que haya ejercido un impacto sobresaliente en toda la gama que cubren estas áreas. Sin embargo la aproximación particular de una compañía de servicios -McDonald's-a la calidad y la productividad ha sido tan exitosa que se suele tomar como punto de referencia al referirse al tema de la entrega de servicios estandarizados en altos volúmenes. De hecho, el sistema operativo de McDonald's es tan exitoso que el presidente de Chaparral Steello utilizó como modelo en la planeación de las muy eficientes miniacerías de la compañía.

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