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informatica/sistemas.adm1/ Sitio de Sistemas Administrativos I.

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Presentación del tema: "informatica/sistemas.adm1/ Sitio de Sistemas Administrativos I."— Transcripción de la presentación:

1 informatica/sistemas.adm1/ Sitio de Sistemas Administrativos I

2 La Rueda Operativa Producir Producto o Servicio Pagar Cobrar Vender Comer- cializar Entregar Comprar Financiar

3 La Rueda Operativa Producto o Servicio Pagar Cobrar Vender Gerente de Comercialización Entregar Comprar Encargado de Compras Producción Comercialización Gerente de Producción Administración y Finanzas Jefe de Ventas Jefe de Distribución

4 Organigrama s/Rueda Operativa Gerente General Producción ComprasTaller Administración y Finanzas CobrosPagos Comercialización VentasDistribución

5 ANÁLISIS ESTRUCTURAL UnidadDeAnálisis Énfasis puesto EnHerramientaGráficaHerramientaEscrita DEPARTAMENTOGERENCIADIVISIÓNSECCIÓN ¿ QUÉ ? ¿QUIÉN?ORGANIGRAMA MANUAL DE FUNCIONES ó MANUAL DE ORGANIZACIÓN

6 Principios clásicos 1 - Unidad de mando: Nadie debe responder a más de UN jefe. GERENTE DPTO. PRODUCCIÓN DPTO. COMERCIAL DPTO. FINANZAS Sección Pagos

7 Principios clásicos 2 - Alcance del Control : Ningún jefe debe tener mando directo sobre más personas que las que real y efectivamente pueda dirigir

8 Principios clásicos 3 – Homogeneidad Operativa: cada jefe y departamento ejecutará tareas que corresponden a su especialidad y sean homogéneas Gerencia Administración TesoreríaContabilidad Control de Calidad

9 Principios clásicos 4 – Delegación Efectiva: debe comprender a un grado de Autoridad que sea compatible con las Funciones y Responsabilidades que se Delegan. Gerente General Gerente Gerente Producción Gerente Gerente Compras Gerente Gerente Planta Gerente Gerente Mantenimiento Gerente Comercial Gerente Administración

10 Departamentalizar: agrupar tareas o funciones en base a un cierto criterio de homogeneidad y afinidad Funcional: Funcional: GERENTE PRODUCCIÓNCOMERCIALIZACIÓNADMINISTRACIÓN

11 Por Propósitos o por Objetivos: a) Clientela Por Propósitos o por Objetivos: a) Clientela Gerencia General Productos para Bancos Producción Ventas Administración Productos para Particulares Producción Ventas Administración Productos para Investigación Producción Ventas Administración

12 Por Propósitos/Objetivos: b) Por Producto Por Propósitos/Objetivos: b) Por Producto Gerente General Producción ZapatosCintos CarterasAccesorios ComercializaciónAdministraciónPersonal

13 Por Propósitos/Objetivos: c) Por Turno Por Propósitos/Objetivos: c) Por Turno Gerente General Turno Mañana Producción Administración Personal Turno Tarde Producción Administración Personal Turno Noche Producción Administración Personal Comercialización

14 Por Propósitos/Objetivos: d) Por Zona Geográfica Por Propósitos/Objetivos: d) Por Zona Geográfica ENTREGAS EMPAQUETRASLADO CIUDAD DE BUENOS AIRESPATAGONIAMESOPOTAMIACENTRONORTE ADMINISTRACIÓN

15 DEPARTAMENTALIZACIÓN MATRICIAL GERENTE GRAL. FABRICACIÓNVENTASADMINISTRACIÓN Gerente de Producto X

16 DELEGACIÓN: PROCESO DE ASIGNACIÓN DE TAREAS + RESPONSABILIDAD + AUTORIDAD + MEDIOS NECESARIOS NUNCA SE DELEGA LA RESPONSABILIDAD SOBRE: 1.ESTABLECER PARÁMETROS O ALCANCES PARA LA TAREA 2.LA FACULTAD DE REGISTRAR QUÉ HACE EL EMPLEADO 3.ESTABLECER CONTROLES SOBRE EL QUÉ Y EL CÓMO 4.LA POSIBILIDAD DE REVISAR LO REALIZADO DESCENTRALIZACIÓN: DELEGAR LA TOMA DE DECISIONES EN LA CADENA DE MANDO Exceso: Imposibilidad de Control – Caos CENTRALIZACIÓN: CONCENTRACIÓN DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Exceso: Burocracia – Lentitud en el funcionamiento

17 ORGANIGRAMA La representación gráfica de la delegación de funciones y comunicaciones formales de una organización – de su Estructura Orgánica GERENCIA ÁREA DE ACTIVIDAD ESPECÍFICA RELACIONES DE DEPENDENCIA JERÁRQUICA RELACIONES FUNCIONALES O DE ASESORÍA

18 ORGANIGRAMAS VENTAJAS Reducen el espacio de presentación mediante la utilización de los símbolos convencionales. Reducen el espacio de presentación mediante la utilización de los símbolos convencionales. Son un medio eficaz de comunicación y análisis. Son un medio eficaz de comunicación y análisis. Permiten localizar con mayor rapidez errores, cuellos de botellas, tendencias, etc. de las estructuras organizativas que representan. Permiten localizar con mayor rapidez errores, cuellos de botellas, tendencias, etc. de las estructuras organizativas que representan. Permiten comparaciones más fáciles entre dos o más sistemas organizativos. Permiten comparaciones más fáciles entre dos o más sistemas organizativos. Son más fáciles de mantener actualizados. Son más fáciles de mantener actualizados. Están menos expuestos a interpretaciones diversas. Están menos expuestos a interpretaciones diversas.

19 ORGANIGRAMAS LIMITACIONES Excesiva simplicidad Excesiva simplicidad No representa las líneas de autoridad funcional. No representa las líneas de autoridad funcional. No permite determinar o graficar situaciones tales como : No permite determinar o graficar situaciones tales como : 1.La descentralización de las funciones. 2.La comunicación a partir de relaciones informales. 3.La pertenencia simultánea de una persona a diversos proyectos 4.La creación de grupos provisorios. 5.El trabajo diario con personas de otras empresas relacionadas. 6.La colaboración constante con otras áreas. 7.La generación de ideas para proyectos diferentes de los propios. 8.El liderazgo sobre un grupo voluntario de personas. 9.Las responsabilidades compartidas. Debe ser permanentemente actualizado para no perder vigencia. Debe ser permanentemente actualizado para no perder vigencia.

20 ORGANIGRAMAS HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN: HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN: 1.Muestra un cuadro global de las estructuras de organización. 2.Informa sobre las posiciones relativas de los cargos. 3.Facilita el conocimiento de la empresa a las personas que se incorporen 4.Muestra una especie de carrera administrativa. 5. Informa a terceros (bancos, proveedores, etc.) HERRAMIENTA DE ANÁLISIS: HERRAMIENTA DE ANÁLISIS: 1.Muestra fallas de control interno 2.Departamentalización inadecuada, (heterogeneidad operativa). 3.Faltas al principio de unidad de mando 4.Superposición de funciones 5.Relación de dependencia confusa. 6.Indefinición de los niveles 7.Confusión sobre el tipo de Autoridad (lineal, asesora, funcional,) 8.Estructura desequilibrada 9.Alcances de control excesivos 10.Inadecuada asignación de niveles.

21 MANUALES DE ORGANIZACIÓN Permiten especificar para cada cargo, por escrito: Permiten especificar para cada cargo, por escrito: Su designación formal. Su designación formal. El enunciado de sus funciones. El enunciado de sus funciones. La descripción de sus tareas habituales. La descripción de sus tareas habituales. Las características de su trabajo y los distintos tipos de vinculaciones, dentro y fuera de la Empresa. Las características de su trabajo y los distintos tipos de vinculaciones, dentro y fuera de la Empresa. Quiénes dependen de él y él de quien depende. Quiénes dependen de él y él de quien depende. La información que recibe, que procesa y emite. La información que recibe, que procesa y emite. Los distintos tipos y niveles de autoridad. Los distintos tipos y niveles de autoridad.

22 MANUALES DE ORGANIZACIÓN CONTENIDO La finalidad, los responsabilidades respecto a los operaciones de su sector, el planeamiento, la coordinación, las finanzas, el control y la información. La finalidad, los responsabilidades respecto a los operaciones de su sector, el planeamiento, la coordinación, las finanzas, el control y la información. Las relaciones de dependencia, donde se indica de quién depende y quienes dependen de la posición. Las relaciones de dependencia, donde se indica de quién depende y quienes dependen de la posición. Las responsabilidades específicas, o sea el contenido operativo de la posición. Las responsabilidades específicas, o sea el contenido operativo de la posición. La información que se genera en cada Departamento, para su propio uso como para integrar el sistema de información para el control general de la empresa. La información que se genera en cada Departamento, para su propio uso como para integrar el sistema de información para el control general de la empresa. Los criterios de evaluación, los principales parámetros sobre los cuáles será evaluado el desempeño del responsable de cada posición. Los criterios de evaluación, los principales parámetros sobre los cuáles será evaluado el desempeño del responsable de cada posición. Las principales relaciones organizativas, o contactos de cada posición con las demás dentro de la empresa y con el contexto con el cual deben interactuar. El ámbito de actuación del jefe y cuáles son sus obligaciones dentro del sistema general de relaciones de la empresa. Las principales relaciones organizativas, o contactos de cada posición con las demás dentro de la empresa y con el contexto con el cual deben interactuar. El ámbito de actuación del jefe y cuáles son sus obligaciones dentro del sistema general de relaciones de la empresa.


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