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GESTIÓN DEL ABASTECIMIENTO Resumen solo para fines didácticos tomado del libro de la Lic. Elda Monterroso 1.

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1 GESTIÓN DEL ABASTECIMIENTO Resumen solo para fines didácticos tomado del libro de la Lic. Elda Monterroso 1

2 La función de abastecimiento La función de abastecimiento es la encargada de suministrar los recursos para el sistema productivo, para asegurarse su funcionamiento, le proporciona del exterior una serie de insumos y materiales a partir de los cuales se realizarán los procesos de transformación. 2

3 La función de abastecimiento Los retrasos en la solicitud de pedidos o en la entrega de los proveedores afectan la continuidad del flujo de bienes y servicios, aumentando no sólo los costos por tiempos improductivos, sino también los plazos de entrega a los clientes. 3

4 1. Estrategias de abastecimiento 4

5 Estrategias de abastecimiento Debido a que los costos, la calidad y la velocidad de respuesta al cliente quedan fuertemente condicionados por los costos, calidad y tiempos de entrega de los bienes adquiridos, es necesario establecer una estrategia para realizar los aprovisionamientos de una manera efectiva (eficaz y eficientemente). 5

6 Estrategias de abastecimiento Depende del tipo y etapa de vida del producto del mercado INTEGRACIÓN VERTICAL Parcial, aguas arriba o aguas abajo de la cadena de suministros Total 6

7 Estrategias de abastecimiento ADQUISICIÓN A PROVEEDORES Compras tradicionales Subcontratación, tercerización o outsourcing Regímenes de integración: - Cuasi integración vertical, partnership, alianzas estratégicas, redes keiretsu, Integración parcial o total. 7

8 1.1 Integración vertical 8

9 1.1 Integración vertical - ventajas Reducción de costos Evitar uso de proveedores no calificados Operación en épocas proteccionistas Oportunidad de crecimiento y desarrollo Cuando existen activos muy especializados con frecuencia de transacciones alta (industria minera) Mayor poder de negociación con clientes Operación con industrias en declive 9

10 1.2 Adquisición de proveedores Oportunidad de selección de los mejores En algunos casos los proveedores hacen las cosas mejores y a menores costos (industria automotriz) Liberar recursos de manufactura e inventarios al negocio central Los proveedores pueden ser de materiales y de servicios 10

11 1.2 Adquisiciones estratégicas Compras tradicionales Cliente y proveedor buscan beneficios a corto plazo Outsourcing Adquisición de bienes y servicios con una alta interacción proveedor cliente La relación va desde la simple subcontratación hasta relaciones de asociación 11

12 1.2 Adquisiciones estratégicas Partnership y alianzas estratégicas Relación proveedor-cliente 5, conformando un ambiente de trabajo basado en la confianza, la cooperación y el trabajo conjunto para alcanzar la satisfacción mutua de sus necesidades. Partnership Relación proactiva proveedor cliente Alianzas estratégicas Generación de negocios en mercados especializados 12

13 1.2 Adquisiciones estratégicas Cuasi integración vertical Los abastecimientos se realizan a través de una empresa controlada para asegurarlos Redes Keiretsu Los proveedores forman parte de una asociación de empresas, los clientes pueden financiarlos a través de adquisiciones o préstamos 13

14 1.2 Adquisiciones estratégicas 14

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16 Pioneros de Lean 16 =es&q=Frederick+Taylor&btnG=Buscar+im% C3%A1genes 28/12/2008

17 17 despedidos-500-trabajadores-de-cca /category/renault/

18 2. El ciclo de abastecimiento 18

19 2. El ciclo de abastecimiento Compras Recepción Almacenamiento Gestión de inventarios 19

20 Ciclo de abastecimiento Inicia con los requerimientos de bienes y servicios (periódico o único) Búsqueda y selección de proveedores Adquisiciones periódicas Programa de abastecimiento de acuerdo al pronóstico de demanda y políticas de inventarios establecidas 20

21 Ciclo de abastecimiento Sistema de punto de reorden El almacén detecta necesidades de reponer existencias Compras emite un pedido al proveedor El proveedor entrega lo solicitado a Recepción Una vez controlada la entrega las mercancías se envían al almacén Se repite el ciclo 21

22 Ciclo de abastecimiento Planeación de recursos de manufactura (MRP) Ciclo similar al anterior donde la requisición de materiales e insumos siguen un plan de reaprovisionamiento de acuerdo a un plan maestro de producción con base en un pronóstico 22

23 MRP I El MRP I o Planificación de necesidades de Materiales, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks que responde a las preguntas: ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CUÁNDO? Se debe fabricar y/o aprovisionar. 23

24 24 Técnicas ClásicasM.R.P - Tipo de demanda Independiente (aleatoria). Dependendiente (predeterminada). - Determinación de la demanda. Pronóstico en base a la demanda histórica. Explosión de las necesidades en base al Plan Maestro de Producción. - Tipo de artículos Productos finales y piezas de repuesto. Partes y componentes de un producto final - Base de los pedidos ReposiciónNecesidades - Stocks de seguridad Necesario para paliar la aleatoriedad de la demanda. Tiende a desaparecer salvo en los productos finales. - Objetivos directos Satisfacción del cliente. Satisfacción de las necesidades de producción.

25 Tipos de demanda Demanda Independiente Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados o refacciones 25

26 Tipos de demanda Demanda Dependiente Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120 este mes, Para lo que se precisaran 120 carburadores, 120 volantes, 600 ruedas,....,etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches. 26

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29 Funcionamiento del MRP Un sistema MRP sólo lanzará un reaprovisionamiento de H cuando esté prevista la fabricación de P, la mayor parte del tiempo el stock de H será reducido (cuando no nulo), y sólo alcanzará un valor apreciable inmediatamente antes de que dicha componente vaya a necesitarse para fabricar P. 29

30 Entradas al sistema MRP El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales) El estado del inventario, de cada referencia que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas. La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. 30

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36 Explosión del MRP Proceso por el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en órdenes concretas de fabricación y aprovisionamiento para cada uno de los ítems que intervienen en el proceso productivo 36

37 Salidas del MRP El plan de producción de cada uno de los ítems que han de ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior. 37

38 Salidas del MRP El informe de excepciones, que permite conocer que órdenes de fabricación van retrasadas y cuales son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y en última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes, para su negociación 38

39 Información actualizada para el MRP Para cada referencia o item Existencia inicial Cantidades comprometidas Cantidades y fechas de recepción de órdenes en proceso Stock de seguridad Tamaño de lotes Plazos de abastecimiento / tiempos de entrega 39

40 Características adicionales del MRP II 40

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42 Beneficios del MRP II 42

43 MRP y JIT 43

44 Ciclo de abastecimiento Sistema justo a tiempo (JIT) Pedidos del cliente Órdenes de producción correspondientes Pedidos de materias primas a proveedores Los proveedores entregan casi instantáneamente en el lugar de producción (sin inspección ni almacenaje) Abastecimientos por única vez o esporádicos No hay una gestión de inventarios formal 44

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46 3. Compras 46

47 Políticas de compras ¿Qué comprar? ¿Cuánto comprar? ¿Cuándo comprar? ¿Cómo comprar? ¿Dónde comprar? 47

48 ¿Qué comprar? Las MP e insumos de producción se compran de acuerdo a especificaciones o a necesidades de la empresa 48

49 ¿Cuánto comprar? Depende del nivel de demanda, necesidades de producción, descuentos y bonificaciones de proveedores, niveles de inventario actuales, tipo de sistema de inventario empleado y de los niveles de servicio que se desea ofrecer a especificaciones o a necesidades de la empresa 49

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52 ¿Cómo comprar? Depende de la economía de los bienes o servicios a adquirir, personalización de los mismos y de su volumen Se compra por teléfono, fax, mail, cara a cara, pool de compras, compras concentradas o por región y en todo caso uso de JIT 52

53 ¿Dónde comprar? Selección del lugar de adquisición (nacional o internacional), búsqueda, selección, registro y evaluación de proveedores Usar como apoyo la clasificación ABC y softwares de apoyo 53

54 3.1 Actividades típicas de compras Investigar mercados Situación de proveedores, su confiabilidad, fuentes alternas de suministro, MP substitutas, factibilidad de transportes Asesor a clientes internos en nuevos materiales, productos, precios y calidades Asesor en cuanto a hacer o comprar Llevar registro de proveedores 54

55 3.1 Actividades típicas de compras Selección de proveedores Negociar precios, calidad, modos de entrega, servicios post-venta, fechas, y formas de pago Pedir cotizaciones y efectuar análisis de valor de las propuestas Procesos de licitación aplicables 55

56 3.1 Actividades típicas de compras Elaboración de contratos y pedidos Clasificación de pedidos Seguimiento y activación de pedidos Coordinar las cantidades recibidas y aprobadas por calidad Manejo de devoluciones Ventas de materiales obsoletos Coordinación e transportes 56

57 3.2 Tipos de compras con base en la concentración Compras centralizadas Distribución propia Menores costos Incremento de niveles de inventarios Dificultades administrativas Riesgos de pérdidas, daño y robos Pool de compras 57

58 3.2 Tipos de compras con base en la concentración Compras descentralizadas Pedidos desde centros productivos o comerciales locales Compras con base a presupuestos departamentales Pérdida de ahorros por volumen Compras a distintos precios con diversos proveedores 58

59 3.2 Tipos de compras con base en la filosofía de gestión Compras tradicionales Diversos proveedores para un mismo producto, bien o servicio Relaciones a corto plazo Ambiente de desconfianza (inflación de precios o volúmenes de compra futuros) Conveniencia individual Justo a tiempo Fuentes de abastecimiento únicas con relaciones a largo plazo con proveedores Entregas frecuentes de lotes pequeños con mayor coordinación entre clientes y proveedores 59

60 3.2 Tipos de compras con base en el bien adquirido Compras de bienes físicos Visualización, prueba y control de calidad Pedido que se convierte en contrato exigible 60

61 3.2 Tipos de compras con base en el bien adquirido Compras de servicios No es posible una evaluación previa Se pueden hacer con base a contratos Apoyarse en las experiencias de otros usuarios 61

62 3.2 Tipos de compras con base en los mercados implicados Compras locales Proveedores locales Menores tiempos de entrega Pueden tener ventajas en costos O desventajas en costos y calidad (por impuestos, menor productividad, etc.) 62

63 3.2 Tipos de compras con base en los mercados implicados Compras internacionales Compras a diferentes mercados del mundo a través de proveedores Menores costos por ventajas comparativas Mayor liberalización de comercio global Requieren una mayor coordinación logística, trámites y evaluación de costos involucrados 63

64 3.2 Tipos de compras con base en la naturaleza de las compras Compras de economato Para papelería e insumos por caja chica Compras de mediana magnitud Requieren mayor seguimiento, especificaciones, pruebas, controles de calidad Compras de elementos críticos Aquellos esenciales para garantizar la continuidad de la producción (por su escasez, costo o fragilidad) 64

65 3.2 Tipos de compras con base en la naturaleza de las compras Compras por licitación Para compras mayores Se presentan ofertas de bienes o servicios a proveedores Se evalúan las mismas Se selecciona al mejor con base en las condiciones establecidas Pueden haber licitaciones públicas o privadas 65

66 3.2 Tipos de compras con base en la frecuencia de adquisición Compras recurrentes Se realizan en forma constante y uniforme con base en contratos con proveedores, preseleccionados de acuerdo a las políticas actuales, presupuestos aprobados y programa de producción establecido Para abastecimiento masivo de artículos estándar de un mismo proveedor 66

67 3.2 Tipos de compras con base en la frecuencia de adquisición Compras spot Se realizan por única vez para una necesidad extraordinaria (construcción de planta) Requiere una selección de entre diversos proveedores con características particulares Si el monto es pequeño se usa la caja chica A veces pueden ser debidos a errores de consolidación por compras 67

68 3.2 Tipos de compras con base en la forma de registro Compras por monto o tipo de gasto Utilizando pedidos, contratos, licitaciones o caja chica Pedidos abiertos Para artículos recurrentes se pide para todo el año, con liberaciones de entrega El método de fijación de precios se establece en el contrato Puede haber pedidos abiertos en cantidad o en valor Reduce papeleo. Puede usarse para artículos de bajo valor 68

69 3.2 Tipos de compras con base en la forma de registro Compras por usuario / división / departamento / sucursal Compras por rubro / subrubro Computación, consumibles Por proveedor Con base en listados o catálogos del proveedor Los sistemas integrados de gestión (ERP) como SAP, JD Edwards, etc. facilitan la administración del abastecimiento, registro y control 69

70 3.2 Tipos de compras con base en los medios usados en transacciones Compras personales Negociaciones cara a cara para adquisiciones de gran valor Donde haya necesidad de bienes y servicios individualizados Compras por teléfono Apoyo en la determinación de disponibilidad y costo de bienes y servicios solicitando por fax Para artículos de poco valor de forma esporádica 70

71 3.2 Tipos de compras con base en los medios usados en transacciones Compras electrónicas Intercambio electrónico de datos (EDI) Compras a través de Internet No hay una regla que de la mejor opción de compra, el método dependerá de: Las políticas de la empresa Sus insumos Sus necesidades específicas Circunstancias que atraviese y etapa de vida 71

72 3. 3 Compras electrónicas 72

73 EDI Mecanismo estandarizado de intercambio de datos y documentos de negocios entre empresas Les permite consultar sus inventarios Acceso a productos y especificaciones Ver simulaciones de uso de los bienes en programas de producción Útil para compras recurrentes 73

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76 Abastecimiento por Internet e- procurement Búsqueda de proveedores Intercambio de información por mail Pedidos electrónicos Transferencia de fondos electrónica Permiten a los proveedores acercarse a clientes con una baja inversión de capital 76

77 Abastecimiento por Internet e- procurement Puede ser simple: Acceso al catálogo electrónico del proveedor con videoclips, voz, fotos, o versiones personalizadas Envío de pedidos por mail Con catálogos electrónicos proporcionados por el comprador Compradores de grana escala como GM 77

78 Abastecimiento por Internet e- procurement Market places, sitio Web donde se encuentran compradores y vendedores Catálogos proporcionados por el intermediario Como Se pueden hacer reverse auctions o remates inversos (a e-bidding de e-bay). Se notifica a los proveedores invitados, el comprador ingresa sus ofertas on-line con toda la información necesaria, los proveedores pueden o no ver las ofertas de sus competidores y a la hora de cierre se establece el ganador y se comunica a la red 78

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80 Abastecimiento por Internet e- procurement Red virtual de negocios (extranets) para compras masivas recurrentes Los proveedores y clientes intercambian información (ERPs) Programa de respuesta rápida (QR) Usa códigos de barra y EDI para un sistema de abastecimiento JIT, los proveedores tiene acceso a datos del punto de venta Respuesta eficiente al consumidor (ECR) Adaptación del QR para supermercados 80

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82 3. 4 Compras Justo a tiempo 82

83 3.4 Compras JAT Parte de la Manufactura Lean (JIT) Con énfasis a reducir los desperdicios Se requiere una respuesta altamente sincronizada de los proveedores sin uso de almacenes (solo pequeñas reservas) Alta calidad de los productos entregados para su suministro directo a las áreas de trabajo Es necesaria una relación de compromiso y cooperación entre cliente y proveedor, con menos proveedores más confiables 83

84 3.4 Compras JAT Compras JAT Los proveedores son socios estratégicos El proveedor trabaja en la planta del cliente colaborando en el abastecimiento completando pedidos contra pedidos abiertos Los proveedores también participan en el diseño de productos aportando sugerencias 84

85 3.4 Compras JAT Compras JAT II Kitting Los proveedores prestan servicios de valor agregado a los clientes (kits de materiales) Compras JAT secuenciado Preparar partes de acuerdo a la secuencia del programa de producción y su entrega en las líneas de manera sincronizada Nota: es importante racionalizar los componentes que se manejarán por JAT 85

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87 4. Proveedores 87

88 Proveedor único Por economías de escala en el volumen y transporte es mejor un solo proveedor También en artículos a la medida Tiene el riesgo de alta dependencia en el proveedor Al conocer la información de ambos, los socios se pueden coinvertir en competidores 88

89 Varios proveedores Favorece la reducción de precios por la competencia y reduce riesgos de desabastecimiento Relaciones contractuales a corto plazo Al escoger el menor precio se sacrifica la calidad de fabricación y su control interno No se tiene el beneficio de economías de escala 89

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91 ¿Dónde encontrar al proveedor? Directorio telefónico Publicaciones y catálogos especializados Cámaras industriales SIEM Recomendaciones de colegas Ferias, congresos Market places (E-Business) 91

92 ¿Cómo seleccionar al proveedor? Desarrollo de políticas y criterios de selección 92

93 ¿Cómo seleccionar al proveedor? Criterios típicos Precios Condiciones de pago Plazos de entrega Localización Asesoría técnica previo a la compra Garantías Servicios técnicos post venta Certificaciones en normas internacionales Patentes, cartera de clientes, antecedentes 93

94 ¿Cómo seleccionar al proveedor? Criterios típicos Precios, localización Condiciones de pago Plazos de entrega Para asociación Solidez financiera Capacidad técnica Capital intelectual 94

95 ¿Cómo seleccionar al proveedor? Selección balanceada del mejor proveedor 95

96 Registro del proveedor Abrir un expediente con sus datos generales Razón social, dirección, contactos, teléfonos, mail, fax, etc.) Tipo de productos que ofrece Política de descuentos Condiciones acordadas de pago Contratos firmados, etc. Mantener los datos actualizados 96

97 Evaluación del proveedor Mismos datos de su selección Fallas detectadas en los lotes entregados Porcentaje de envíos equivocados Porcentaje de material dañado Evolución de precios Cumplimiento de plazos de entrega Flexibilidad, garantías, servicio post venta Visitas y cuestionarios, apreciación visual Confiabilidad de sus equipos, controles de calidad, higiene y seguridad 97

98 Desarrollo de proveedores Según Schongerber Manufactura de clase mundial, se debe volver de la familia El desarrollo de las fuentes de suministro consiste, básicamente, en orientar a los proveedores en el desarrollo de procesos que reduzcan costos, minimicen desperdicios, mejoren la calidad y optimicen los tiempos de entrega. 98

99 Desarrollo de proveedores Actividades del cliente Compartir información de planes de compra Estudiar juntos los planes de producción Ofrecer asistencia técnica y capacitación Participar en la solución de problemas Participar en la mejora de procesos Aportar asistencia financiera para mejora de equipos 99

100 Desarrollo de proveedores Actividades del proveedor Comunicación en todos los aspectos Facilitar el acceso del cliente a sus instalaciones Facilitar información de sus procesos al cliente Capacitarse en aspectos críticos Asistir técnicamente al cliente Aportar nuevas ideas para la mejora de productos y procesos del cliente Asegurar la calidad y cumplir con ISOs 100

101 Certificación de proveedores Se trata de eliminar las inspecciones de entrada para productos comprados Conforme se avanza en el desarrollo se van reduciendo los controles de entrada Visitas a la planta del proveedor para una evaluación exhaustiva Asegurar el cumplimiento de objetivos de calidad, costos y entregas Formación de un equipo de certificación cliente – proveedor para programas de mejora Auditorías periódicas 101

102 5. Recepción 102

103 Recepción Para los artículos diferentes a JAT y de proveedores certificados, es necesario un control para: Ingresar los materiales en las cantidades, calidad y condiciones pactadas Si se usan códigos de barras internacionales, se pueden hacer los ingresos con menor error humano Mantener los materiales en custodia hasta que no se liberen con las pruebas de calidad 103

104 Gestión de almacenes 104

105 5. Gestión de almacenes Tipos de almacenes de materias primas (puede requerir más de un almacén para sus distintos tipos) de materiales (a menudo se requiere más de un almacén para clase de materiales) de aprovisionamiento general (útiles de oficina, material de empaque, material de seguridad, combustibles, lubricantes) 105

106 5. Gestión de almacenes Tipos de almacenes de herramientas de repuestos de mantenimiento general (repuestos para maquinarias de producción, repuestos para reparaciones post – venta, guantes de trabajo, herramientas, materiales eléctricos, escaleras, elementos de limpieza) de productos en proceso / semielaborados de productos terminados 106

107 5. Gestión de almacenes Tipos de almacenamiento Por localización fija Por localización aleatoria Por zonas 107

108 5. Gestión de almacenes Costos de almacenamiento Servicios eléctrico, de gas, de agua Seguros del edificio Seguros de equipos de transporte interno de materiales, productos en proceso y Terminados Amortizaciones del edificio, del equipamiento y de los transportes internos 37 Gasto de mantenimiento y reparaciones del edificio, equipos y transportes internos Seguros del personal a cargo del manejo de materiales Salarios de encargados de la operatoria del almacén 108

109 5. Gestión de almacenes Costos de almacenamiento Salario del personal de vigilancia Seguros de mercadería Costo de obsolescencia del stock Costos por roturas, por pérdidas de contenido, deterioros por mala conservación Robos, hurtos Costos de desembalaje y/o desempaque Costos de traslado de materiales a su zona de almacenamiento y desde allí a la zona de Salida Costos de preparación de pedidos internos 109

110 5. Gestión de almacenes Criterios para la gestión eficiente de almacenes la satisfacción de las necesidades de los clientes internos la maximización del uso del espacio el fácil acceso a todos los ítems la efectiva utilización de la mano de obra, maquinarias y equipos la protección de los ítems stockeados la seguridad en el manejo de los materiales la preservación de las instalaciones el registro y control de las operaciones 110

111 7. Gestión de inventarios 111

112 Gestión de inventarios Pronósticos de demanda Estacionalidad de la demanda Objetivos Costos Lote Económico o Cantidad Económica de Pedido (C.E.P.) Demanda dependiente e independiente 112

113 Gestión de inventarios Sistemas de administración de inventarios Para demanda dependiente (sistemas M.R.P.) Para demanda independiente (sistemas P, Q, mixtos, modelos que incluyen consumo durante el tiempo de producción, modelos que incluyen descuentos por cantidad, modelos de un sólo período, modelos de optimización dinámica que reconoce las fluctuaciones de la demanda) 113

114 Gestión de inventarios Posición del inventario Nivel de servicio Nivel de reservas de seguridad Rotación de inventarios (Turn) Sistema ABC para inventarios Sistemas informáticos de administración de stocks 114

115 Gestión de inventarios por los proveedores Inventarios en consignación El cliente asigna un espacio físico a los proveedores El proveedor mantiene un nivel de inventarios dentro de un mínimo y un máximo Sólo factura lo que se utiliza o vende 115

116 Gestión de inventarios por los proveedores Ventajas para el cliente Solo se paga lo que se consume Los costos de mantener el inventario son a cargo del proveedor Mayor adecuación a los programas de producción 116

117 Gestión de inventarios por los proveedores Ventajas para el proveedor Programación de la producción más realista con base en el sistema Pull Ellos mismos establecen políticas en cuanto a frecuencia y formas de entrega (empaques, horarios, vehículos, etc.) Evitar cambios abruptos con motivo de pedidos no programados 117

118 Sistemas informáticos para inventarios Optimización dinámica de inventario (ODI) Administra y controla stocks de productos terminados con demanda incierta Encuentra la mejor combinación de recursos y costos, o sea la mínima inversión en stocks de acuerdo a las políticas de la empresa y los niveles de servicio requeridos, con mejoras en la rotación y utilidades. Informa cuando es el momento de pedir y cuanto, pedir en función de los pronósticos actualizados de la demanda 118

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124 Sistemas informáticos para inventarios Sistema de administración y gestión de almacenes (WMS) Permite organizar los movimientos de mercancías de uno o varios almacenes, incluyendo los de terceros Integra lectoras de código de barras, RFID, acceso a Internet Permite el control de stocks en tiempo real, consultar el layout de almacenes, evaluar ciertas áreas para mantenimiento o limpieza Permite obtener diversas estadísticas, etc. 124

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129 ERP – Sistemas de planeación y programación avanzados (APS) Obtienen una solución inteligente en la administración de cadena de suministro Estimación de la demanda, programa de producción y logística de abastecimiento Utiliza como herramientas PL, ABC, modelos heurísticos y TOC. Requerimientos de materiales con base en la disponibilidad de recursos y otras limitaciones. Puede simular el efecto de perturbaciones en la CS (huelgas, fallas,, etc.) para anticipar soluciones 129

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