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COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERÚ CONCEJO DEPARTAMENTAL DE AMAZONAS CHACHAPOYAS 27-29AGOSTO 2003 TEMA: LEAN CONSTRUCTION PROFESOR:

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1 COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERÚ CONCEJO DEPARTAMENTAL DE AMAZONAS CHACHAPOYAS 27-29AGOSTO 2003 TEMA: LEAN CONSTRUCTION PROFESOR: Ing. Walter Rodríguez Castillejo Profesor del Departamento de Construcción de la Facultad de Ingeniería Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería Año: 2003

2 INDICE TEMÁTICO 1.-RESUMEN. 2.- EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL. 3.- LEAN PRODUCTION Características del sistema de Producción TOYOTA. 4.-LEAN CONSTRUCTION Objetivo del LEAN CONSTRUCTION Etapas del LEAN CONSTRUCTION 4.3 Niveles del LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA) 4.4Características del LEAN CONSTRUCTION 4.5 Productividad 5.-LAS NUEVAS FILOSOFÍAS: LAS CORRIENTES. 6.-CONCEPTUALIZACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN (Principios de Gestión de Producción). –6.1 La Producción como Generación de Valor –6.2 La Nueva Filosofía de Producción –6.3 Principios de generación de Valor. –6.4 Nuevas Medidas de Desempeño para Mejoramiento –6.5 Filosofía tradicional de Producción vs Filosofía de Producción LEAN.

3 –6.2 La Nueva Filosofía de Producción –6.3 Principios de generación de Valor. –6.4 Nuevas Medidas de Desempeño para Mejoramiento –6.5 Filosofía tradicional de Producción vs Filosofía de Producción LEAN. 7.-MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION 8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION. 9.-METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION. 10.-CONSTRUCTABILIDAD. 11.-EJEMPLO DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN APLICANDO LOS PRINCIPIOS Y FILOSOFÍA DEL LEAN CONSTRUCCTION O CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS DE TIEMPO, DINERO Y CALIDAD DESARROLLADO POR LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE Y EMPRESAS PRIVADAS (PROYECTO A CARGO DEL DR.Ing. LUIS ALARCÓN ). –11.1 Objetivos Generales –11.2 Objetivos Específicos –11.3 Procesos y Estrategias Claves de Implementación –11.4 Procesos y Estrategias Claves Estrategia de Implementación –11.5 Evaluación e Implementacion de Indicadores 12.-CONCLUSIONES 13.-BIBLIOGRAFÍA

4 2.-EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL 1.-PRODUCCIÓN ARTESANAL Finales del siglo XIX 1.1Fuerza laboral altamente Calificada en: DISEÑO- OPERACIONES MANU- FACTURERAS-ENSAMBLE. 1.2 Organización descentra lizada ( partes y diseños provenían de peq. Talleres) 1.3 Empleo de máquinas-herr p/perforar-esmerilar-otras oper 1.4 Volumen de prod. Reducido (mil autos año, s/ diseño común) 1.5 Costos de prod. Elevado. 1.6 Nula invest.desarrollo e inno vación tecnológica. 2.-PRODUCCIÓN EN MASA Comienzo siglo XX Creado por Henry Ford 2.1.-Mano de obra especia lizada, rea-liza una sola ope ración. Fuerza laboral no ne cesita capacitación Organización centrali- zada(fabri-car todo en un mismo lugar) Herramientas producían partes intercambiables. 2.4 Producto.-Pocas variacio- nes y modelos( poca flexibili- dad). 2.5 No había control de cali- dad. 3.-PRODUCCIÓN LEAN Japón ( 1950) 3.1 Equipos de trabajo multidisc ciplinarios. 3.2 Organización basada en procesos y no en funciones. 3.3 Máquinas y herramientas Flexibles y automatizadas. 3.4 Productos estandarizados y variados. 3.5 Usa justo lo necesario para Producir ( menos esfuerzo, me nos espacio, menos inversión en herramientas,, menos inven tario, menos defectos. 3.6 Control Total de la Calidad.

5 3.-LEAN PRODUCTION Es la filosofía de producción manufacturera actual y tiene como objetivo fundamental mejorar continuamente el desempeño productivo. Desarrollado por la Toyota en la década del 50, basada en su política de Justo a Tiempo o cero inventario. Producción en lotes pequeños. El control de la calidad total, (Edward Deming y Juran)

6 El LEAN PRODUCTION (Cont.) Ha servido de base para la elaboración de las Cadenas Críticas, Teoría de las Restricciones y Mejoramiento Continuo, propuesto por el físico israelí Eliyahu Goldratt, plasmado en sus libros La Meta, Teoría de las Restricciones, Las Cadenas Críticas y No fue la Suerte( 2da. Parte de La Meta), que ha revolucionado la administración de los negocios y por extensión la construcción.

7 Características del sistema de Producción TOYOTA ESTRATEGIA COMERCIAL Sistema Tradicional: El precio se estima. Este sistema no motiva la reducción de los costos de fabricación. Sistema de Producción TOYOTA (SPT) El precio es una variable dada por el mercado. Para lograr mayores beneficios se debe reducir los costos de fabricación eliminando o reduciendo los costos improductivos existentes en los procesos desarrollando mejoramiento continuo apoyada en la observación diaria del trabajo in-situ(Shingo 88) Precio= Costo + Margen Precio – Costo =Beneficio

8 4.-LEAN CONSTRUCTION En la década del 90 en Finlandia, donde el Ingeniero civil Lauri Koskela sistematizó los conceptos más avanzados de la administración moderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la Ingeniería de Métodos y Estudio del Trabajo para reformular los conceptos clásicos de programar y control de Obras. En 1993 realizó el 1er. Taller de LEAN CONSTRUCTION en Espoo(Finlandia), teniendo en cuenta las ideas de Shingo(1988), Schonberger(1990) y Plassl(1991).

9 OBJETIVO DEL LEAN CONSTRUCTION Las redes orientadas y cerradas siempre tienen actividades con holguras y el objetivo es convertir dichas actividades en críticas( holgura cero) pero teniendo en cuenta los flujos, los mismos que deben ser reducidos al mínimo con el mejoramiento continuo de la disposición en planta( layout plant) que repercute en una mejora en la producción y por ende en la Productividad.

10 ETAPAS DEL LEAN CONSTRUCTION 1.-Es una herramienta de mejoramiento de la Productividad y calidad de las construcciones. 2.-Es un método manufacturero o de fabricación con políticas como el Justo a tiempo ( entregas oportunas de los subcontratistas y proveedores). 3.-Es una filosofía de administración general

11 4.3 NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA) Producción Compuesta De Flujos y Conversiones Principios del mejoramiento de flujos: 1.-Reduce la variabilidad. 2.-Comprime los ciclos de trabajo 3.-Simplificación( ley de Pareto) 1.-Justo a Tiempo(JAT) 2.-Calidad Total (TQ) 3.-Tiempo basado en la competencia de cuadrillas 4.-Ingeniería concurrente CONCEPTOS PRINCIPIOS METODOLOGÍAS

12 4.4CARACTERÍSTICAS DEL LEAN CONSTRUCTION 1.-Trabajo en equipo. 2.-Comunicación permanente. 3.-Eficiente uso de recursos. 4.-Mejoramiento continuo (kaizen). 5.-Constructabilidad 6.-Mejoramiento de la productividad apoyándose en la Ingeniería de Métodos como las cartas de balance. 7.-Reducción de los trabajos no contributorios (tiempos muertos), aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos contributorios. 8.-Utilización del diagrama causa-efecto de Ishikawa( espina de pescado). 9.-Reducción de los costos de equipos, materiales y servicios. 10.-Reducción de los costos de construcción. 11.-Reducción de la duración de la obra. 12.-Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida de costo y tiempo.

13 4.5 Productividad Productividad = Producción/ Insumos Ejemplo. Calcular la Productividad de una cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2 operarios más un peón, que producen en una jornada de 8 horas 24 m2: Productividad = 24 m2/(8 Horas x 3 Hombres) Productividad = 1 m2/ Horas Hombre

14 5.-La Nuevas Filosofías: las corrientes Justo a tiempo (JAT) Reingeniería Calidad total (CT) Mejoramiento Continuo Competición basada en el tiempo Producción sin pérdidas Ingeniería concurrente Benchmarking Manufactura de clase mundial Resultados en la Industria Automovilística: 50% reducción de esfuerzo humano 50% reducción de espacio de plantas 50% reducción de inversión en herramientas 50% reducción en horas de ingeniería para producir un nuevo producto 50 % de reducción en plazo de desarrollo

15 Desempeño(Rendimiento) Planta de Montaje, Volumen de Producción, J/J (8)J/NA (5)US/NA (14)US&J/E (9)E/E (13)NIC (11) Localización matriz/Localización Planta Desempeño (hrs/vehículo) Nota: Volumen de Producción incluye a los tres Grandes de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen en Europa; y todas las compañías de Japón. J/J= Plantas japonesas en Japón. J/NA= Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas. US/NA= Plantas americanas en EEUU. US&J/E= Plantas americanas y japonesas en Europa. E/E= Plantas europeas en Europa. NIC= Plantas en países en vías de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea. Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey. Mejor Promedio ponderado Peor

16 Calidad de Planta de Montaje, Volumen de Producción, J/J (20)J/NA (6)US/NA (42)E/E (5)NIC (7) Localización matriz/Localización Planta Calidad (defectos/100 vehículos Mejor Promedio ponderado Peor Nota : Calidad es expresada como el número de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje, denunciados por los dueños en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias sólo incluyen autos vendidos en EEUU. Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulación especial de defectos por la Planta de Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates

17 Resumen de las Características de la Planta de Montaje, Volumen de Producción, 1989 Japoneses enJaponeses enAmericanosToda Japón EEUUEEUU Europa Ejecución: Productividad (horas/vehic.) Calidad (defectos /100 vehículos) Disposición (Layout): Espacio (pies cuadrados/vehic./año) Tamaño Área de Reparación (como % de espacio de montaje) Inventarios (días para 8 piezas) Fuerza de Trabajo: % de Fuerza de Trabajo en Equipo Rotación de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) Sugerencias/Empleado Nº de Clases de Trabajos Adiestramiento de Trabajadores de la Nueva Producción (horas) Ausentismo Automatización: Soldadura (% de pasos directos) Pintura (% de pasos directos) Montaje (% de pasos directos) Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.

18 6.-Conceptualización de la Construcción: Principios de Gestión de Producción La producción como Transformación La Producción como flujo La Producción como Generación de Valor Principios de Lean Production

19 ¿Qué proporción constituyen las actividades que agregan valor en la Construcción? Proporción de Tiempo Proporción de Pasos

20 6.1 La Producción como Generación de Valor El modelo de Shewhart (caja negra) Proveedor Cliente Requerimientos, expectativas Valor a través de productos y servicios

21 1 5 DISEÑO DEL PRODUCTO ORDEN DE PEDIDO PRODUCCION FORMULACION DE REQUERIMIENTOS PEDIDO Y COMPRA USO DEL PRODUCTO COSTO REQUERIMIENTOS DISTRIBUIDORCLIENTE 6.2 PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR 1. Captura de requerimientos 2. Propagación de requerimientos 3. Completitud de requerimientos 4. Capacidad de subsistemas de producción 5. Medición de valor

22 6.3 La Nueva Filosofía de Producción Las actividades de producción son concebidas como flujos de materiales e información Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una mínima variabilidad y tiempo de ciclo Los flujos son mejorados periódicamente con respecto a su eficiencia mediante la implementación de nuevas tecnologías Los flujos son mejorados continuamente con respecto a las pérdidas y al valor, intentando eliminar o reducir aquellas actividades que no agregan valor.

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25 6.5 FILOSOFÍA TRADICIONAL DE PRODUCCIÓN vs FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN LEAN DESCRIP CIÓN Producción tradicional Producción Lean Conceptualiza ción de la Producción La producción consiste en conversiones (actividades o tareas) y todas añaden valor al producto. La producción consiste en conversiones y flujos. Sólo las primeras agregan valor al producto. Enfoque de control Dirigido hacia el costo de las actividades ( formado por conjunto de operaciones, funciones o tareas). Dirigido hacia el costo, tiempo y valor de los flujos ( ciclo de los procesos) y minimizar variabilidad. Enfoque de mejoramiento Incremento de la eficiencia por medio de la adopción de nueva tecnología. Mejora continua respecto al desperdicio y valor y periódicamente respecto a la eficiencia a través de la implementación de nuevas tecnologías.

26 MÉTODO CLÁSICO DE PROGRAMACIÓN

27 7.-MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION En todo sistema de producción hay dos aspectos: 1.- Conversiones ( Insumos o recursos: mano de obra, equipo, materiales utilizados en ejecutar una tarea que se convierte en producto) 2.- Flujos( inspección, transportes, esperas, etc). Se debe tener en cuenta la necesidad de balancear la mejora del flujo y la mejora en la conversión.

28 INTERACCIÓN ENTRE LA CLASIFICACIÓN GENERAL DE PÉRDIDAS-CAUSAS DE PÉRDIDAS E INSUMO PERDIDO 1.-CAUSAS DE PÉRDIDA 1.1 Problemas de Planificación 1.2 Problemas de control 1.3 Problemas de Organización 1.4 Problemas de Burocracia. 1.5 Problemas de Capacitación 1.6 P. de Motivación de la M.O. 1.7 Problemas de Materiales. 1.8 Problemas de Equipo 1.9 P. de Irresponsabil. De M.O Problemas de Información 1.11 Problemas de Diseño 1.12 Problemas de Mercado 1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto 1.14 Prob. De la Naturaleza. 2.-CLASIFICACIÓN GENERAL 2.1Pérdidas por sobre- Producción. 2.2 Pérdi. por Esperas 2.3 P. por Transporte 2.4 P. p/ Movimientos 2.5 P. por Inventarios 2.6 P. por Operaciones 2.7 P. por Defectos 2.8 P. por Tiempo 2.9 P. por Personas 2.10 P. por Papeleo 3.-INSUMO PERDIDO 3.1 Pérdidas de M. de O. 3.2 P. de Materiales 3.3 P. de Tiempo 3.4 P. de equipo 3.5 P. Directas de dinero 3.6 P. Calidad 3.7 P. en Administración

29 Todo trabajo se divide en: 1.-Tiempo Productivo (Agrega valor al Producto como el Proceso de conversión del material con el trabajo de mano de obra y/o equipo en producto. Ejemplo: la conversión del cemento, arena y agua en mortero(proceso del material por el albañil( proceso de trabajo) y luego convertido en producto ( tarrajeo). 2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor al producto pero contribuye a agregar valor. (traslado de materiales a batea de albañil). 3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es pérdida de tiempo y costo ( Tiempos de espera, necesidades fisiológicas en plena Producción, etc).

30 NUEVO MODELO DE PRODUCCIÓN LEAN TRANSPORTEESPERAPROCESO AINSPECCIÓN Desecho TRANSPORTE ESPERA PROCESO BINSPECCIÓN Desecho

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33 8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION

34 1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO. Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio y generan pérdidas. Causas: 1.-Diseño : En organizaciones jerárquicas; cada vez que una tarea es subdividida en dos subtareas ejecutadas por diferentes especialistas o cuadrillas, las actividades que no añaden valor se incrementa; inspección, movimiento y espera. 2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseñados ordenadamente sino adecuado a su forma presente. La cantidad de actividades generadas que no añaden valor no es medido y por tanto es imposible controlarlas. 3.-Naturaleza inherente de la Producción. El trabajo en proceso tiene que ser movido de una conversión a otra, aparecen los defectos y ocurren accidentes.

35 1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO (Cont.) APLICACIÓN.-Detallar en diagrama de flujo el sistema de trabajo actual, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuar entrenamiento al personal para aplicar en obra el sistema mejorado y seguir mejorando el sistema en forma continua hasta obtener el óptimo. EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostén a la manguera de bombeo de concreto, permitiendo al obrero hacer esparcido de la mezcla, agregando valor a la tarea, en lugar de sostener solo la manguera.

36 2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALIDA) A TRAVÉS DE LA CONSIDERACIÓN SISTEMÁTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES El valor es generado a través de la satisfacción de los requerimientos del cliente, no como un mérito inherente de la conversión. Para cada actividad hay dos tipos de clientes: 1.-Las siguientes actividades(el cliente de la act. Colocación fierro columna es el encofrado de dicha columna y de esta el cliente es el concreto) 2.-El cliente final(columna de concreto armado tarrajeado y pintado que cumple las normas de calidad y a satisfacción del cliente o usuario final). APLICACIÓN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso identificando sistemáticamente los clientes y sus requisitos para cada etapa del mismo. EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de los clientes finales, obtenido por investigación de mercado o evaluaciones post-ocupación de edificaciones ya entregadas. Tales informaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener en cuenta en el Proyecto.

37 3.-Reduccion de la variabilidad Los procesos productivos son variables. Hay diferencia en cualquier par de items a pesar de que sean el mismo producto y los recursos empleados para producirlos ( tiempo, materia prima, mano de obra). Razones para reducir la variabilidad: 1.-Desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor. 2.-La variabilidad de la duración de la actividad incrementa el volumen de actividades ( aumento del ciclo del proceso) que no agregan valor.

38 3.-Reduccion de la variabilidad (Cont.) APLICACIÓN.-En la construcción la variabilidad y la incertidumbre son elevadas en función del carácter único del producto y de las condiciones locales que caracterizan a una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado a través de la variación de los procesos. Se debe estandarizar las actividades implementando procedimientos estándares para reducir la variabilidad en la conversión y el flujo. EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo proveedor o fabricante, para evitar diferencias de tonalidades y acabados, reduciendo así la variabilidad del proveedor. La estandarización de los procesos, lo que facilita la programación y el control de tareas, evitando la variabilidad de recursos o insumos por tareas no estandarizadas.

39 4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS. El tiempo es más usado y universal que el costo y la calidad porque puede ser usado para conducir mejoras en ambos. El flujo productivo se caracteriza por su tiempo o duración de su ciclo( cliclo es el tiempo requerido por una pieza particular de material para recorrer el flujo) Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspección + tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte. Por tanto la mejora de la nueva filosofía es comprimir el tiempo del ciclo( reducción de las duraciones de cada sumando de la fórmula anterior). Beneficios de la reducción del tiempo: 1.-Entrega más rápida al cliente. 2.- Reduce la necesidad de pronósticos acerca de la futura demanda. 3.-Disminución de interrupciones en la producción debido a cambios de órdenes de trabajo. 4.-Se facilita la gestión porque hay menos órdenes de clientes a las cuales hacerles seguimiento.

40 4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.) ENFOQUES PRÁCTICOS EN LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO( Hopp1990, Plossl1991, Stalk&Hout Eliminación del trabajo en progreso(esta meta original del JAT reduce el tiempo de espera y por lo tanto el tiempo del ciclo de trabajo). 2.-Reducción de los tamaños de lote. 3.-Cambios en la distribución de la panta( layout plant) de tal manera que las distancias de transporte se minimicen. 4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos. Reducir la variabilidad. 5.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo. 6.-Aislar la secuencia principal de creación de valor del trabajo contributorio. 7.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un flujo veloz. APLICACIÓN Eliminación de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de producción. Concentración del esfuerzo de producción en un menor número de unidades. Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminando interdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultáneamente. EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batería de sistema sanitario y eléctrico. Habilitación de fierro de columnas incluido armado de estribos para luego ser izado por grúa a su lugar de origen.

41 5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES Simplificar implica: 1.-Reducir el número de componentes de un producto. 2.-Reducir el número de pasos en un flujo de material o información. La simplificación puede realizarse: 1.- eliminando las actividades que no añaden valor del flujo productivo 2.-Reconfigurando partes partes o pasos que no añaden valor. La división vertical u horizontal del trabajo siempre traen actividades que no añaden valor, las cuales pueden ser eliminadas a a través de unidades autosostenidas ( multifuncionales y equipos autónomos). Enfoques prácticos de simplificación 1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades. 2.-Reducción de los componentes del producto a través de cambios en el diseño o partes prefabricadas. 3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc. 4.-Desacoplando eslabonamientos. 5.-Minimizando la cantidad de información de control necesitada.

42 5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES (Continuación) APLICACIÓN.-Utilización de elementos prefabricados. -Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar más de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que forman una unidad monolítica de producción como columnas de concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos no contributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momento se da plena ocupación a todo el prersonal de producción. Cuando son elementos eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puede tenderse a la especialización( equipos monovalentes; es decir una sola actividad propiciando la alta especialización). EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o baterías de instalaciones sanitarias y eléctricas.

43 6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO TERMINADO) Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a Simplificación. Uno de los elemntos claves es es el diseño de productos modulares en conexión con un uso agresivo de otro principios como la reducción del tiempo del ciclo de trabajo y la transparencia. ENFOQUES PRÁCTICOS PARA INCREMNTAR LA FLEXIBILIDAD 1.-Minimizar los tamaños de lote para atender muy cercanamente la demanda. 2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos. 3.-Personalizar el producto al final del proceso. 4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos. APLICACIÓN.-Reducción del tiempo del ciclo, a través de la reducción de los tamaños de los lotes( una mayor sectorización). Uso de mano de obra polivalente( que pueden ejecutar varias tareas). EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final de obra. Uso de baterías de inst. sanitarias y eléctricas.

44 7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS La falta de transparencia de los procesos incrementa la propensión a errar, reduce la visibilidad de los errores y disminuye la motivación para la mejora. OBJETIVO 1.-Hacer el proceso productivo transparente y observable para facilitar el control y la mejora; es decir el flujo principal de las operaciones deben ser visibles desde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores del Proyecto. Esto se pude lograr haciendo el proceso directamente observable a través de medios organizacionales o físicos, mediciones y con la publicación de información pertinente.

45 7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS (Continuación). ENFOQUES PRÁCTICOS 1.-Hacer el proceso directamente observable a través de un apropiado layout o señalización. 2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo observable a través de mediciones. 3.-Incorporar el proceso de información en las áreas de trabajo, herramientas, contenedores, materiales y sitemas de información. 4.-Usar controles visuales para permitir a cualquier persona reconocer inmediatamente estándares y desviaciones de ellos. 5.-Reducir la interdependencia de las unidades de producción (fábricas enfocadas).

46 7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS (Continuación). ENFOQUES PRÁCTICOS (Continuación) 6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza básicos para eliminar lo inservible(Método japonés de las 5S (Imai 1986) para mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina en el trabajo, propiciando confianza entre los empleados para realizar la mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo apropiado del lugar de trabajo separando las cosas no necesarias y deshaciendose de ellas). 2S=SEITON(Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar). 3S=SEISO(Limpiar su área de trabajo completamente). 4S=SEIKETSU(Mantener y conservar las 3S anteriores). 5S=SHITSUKE(Disciplina: hacer un hábito de mantener los procedimientos establecidos. Las 5S están relacionados al Justo a Tiempo(JAT o JIT), Control Total de la Calidad(CTC o TQC) y Mantenimiento Productivo Total(MPT o TPM).

47 7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS (Continuación). APLICACIÓN.- Remoción de obstáculos visuales, tales como cercos y divisiones o compartimientos. Utilización de dispositivos visuales tales como carteles, señalizaciones luminosas, demarcación de áreas, etc. EJEMPLO.- Cercos con alambres de púas. Cuadros de comunicaciones. Señalización de los servicios que están siendo ejecutados.

48 8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS Hay dos causas para un control de flujo segmentado: 1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en una organización jerárquica. 2.-El flujo cruza a través de una frontera organizacional. En ambos casos hay riesgo de suboptimización. REQUISITOS PARA ENFOCAR EL CONTRAL EN TODO EL PROCESO 1.-El Proceso completo debe ser medido. 2.-Debe haber una autoridad responsable para todo el proceso.

49 8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS (Continuación) APLICACIÓN.- Cambio de postura por parte de los involucrados en la producción, tratando de entender el proceso como conformante de un todo( la obra). Debe Involucrase a los proveedores. EJEMPLO.- El costo de la albañilería puede reducirse significativamente, si hay un esfuerzo conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducir parihuelas o pallets lo que reduce el costo de carga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempo o inventario cero.

50 9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN)EN EL PROCESO. La M. C. Es el esfuerzo para reducir los desperdicios e incrementar el valor del producto a través de una actividad interna,y creciente, repetitiva, que puede y debe ser llevado a continuamente.

51 9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO (Cont.) MÉTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO. 1.-Mejoramiento de la medición y el monitoreo. 2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminación de inventarios o reducción de tiempo del ciclo) mediante los cuales se descubren los problemas y se estimulan sus soluciones. 3.-Cada unidad organizacional debería ser requerida y recompensada. 4.-Utilización de procedimientos estándares como hipótesis de la mejor práctica, para ser desafiado constantemente por otros mejores. 5.-Vinculación del mejoramiento con el control: el mejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes de control y a los problemas del proceso. La meta es eliminar la raíz de los problemas más que hacerle frente a sus efectos.

52 Diagrama de flujo para el modelo analítico de Mejoramiento de la Productividad Colección de datos Cálculo de los cambios de produc tividad total y elaboración de ar chivos de datos. Coeficiente de mejoramiento de la productividad. Investigación sobre la efectividad de las técnicas con coeficientes negativos. Selección de las técnicas candidatas para el mejoramiento de la Productividad Formulación de la Programación entera Análisis de sensibilidad Última técnica de instalación Instalación

53 MEJORAMIENTO IDEAL DE LOS PROCESOS No N1 N2 N3 Nivel de Calidad TiempoT1T2 T3 Kaizen 1 Innovación 1 Kaizen 2 Kaizen 3 Innovación 2 Innovación 3

54 APLICACIÓN.- El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituyen en los requisitos esenciales para la introducción de mejoras continuas en los procesos. Se deben utilizar indicadores de desempeño para el monitoreo del proceso. Definición clara de prioridades y metas a ser alcanzadas. Estandarización de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas prácticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear una metodología de identificación de las causas más reales de los problemas e implementación de acciones correctivas.

55 10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES. 1.-A mayor complejidad del proceso de producción, mayor es el impacto del mejoramiento del flujo. 2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de producción, mayor es el provecho en la mejora del flujo en comparación a la mejora de conversión. En kla construcción donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el mejoramiento de la conversión. El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversión estén íntimamente relacionados. -Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversión y por lo tanto menor inversión de equipamiento. -Mayores flujos controlados hacen más fácil la implementación de nuevas tecnologías de conversión. -Nuevas tecnologías de conversión podrían ocasionar variabilidades más pequeñas, y así flujos más beneficiosos. -Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes que invertir en en nuevas tecnologías de conversión. Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su máximo potencial antes que diseñar otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologías para el mejoramiento o rediseño del flujo.

56 10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES (Cont.). APLICACIÓN.-Depende de la identificación de la Gerencia de Producción con esta nueva filosofía, ya que es necesario actuar en ambos frentes( flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiere liderazgo de la gerencia en la conducción de acciones internas. La mejora en la conversión requiere una visión del ambiente fuera de la empresa, tratando de obtener nueva tecnología que se adapten a su realidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados más satisfactorios. EJEMPLO.- La colocación de ladrillos cerámicos en muros, requiere eliminar desperdicios en actividades de transporte, inspección y stock. A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados de racionalización, se pasa a la posibilidad de introducir una innovación tecnológica en las tareas o actividades de conversión; por ejemplo a través de paneles prefabricados, en lugar de la albañilería clásica. Una vez introducida la innovación tecnológica se busaca la mejora continua, procurando mejor inicialmente las actividades de flujo( transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIÓN.

57 11.-HACER BENCHMARKING. El Benchmark en topografía es un punto o nivel de referencia que nos permite determinar a partir de él otros niveles del terreno. Consiste en realizar continuamente un proceso de comparación de la manera en que se desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto específico. Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la década de 1980 (Michael Spendolini: Benchmarking) ETAPAS 1.-Selección del problema a estudiar.. 2.-Creación de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso, evaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos. 3.-Elección de la empresa (externo) ó Proyecto (interno) con la que ha de compararse; es decir conocimiento de los líderes o competidores de la industria, descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores prácticas. 4.-Recogida y análisis de la información incorporando lo mejor, copiando, modificando o incorporando las mejores prácticas en sus propios subprocesos. 5.-Acción de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando superioridad a través de la combinación de las fortalezas existentes y las mejores prácticas externas.

58 11.-HACER BENCHMARKING (Benchmark). Existen 4 tipos de Benchmarking: 1.-Interno :Con otras áreas al interior de la empresa; con Proyecto similar de mejores indicadores( índice de Productividad, índice de rendimiento, etc). 2.-Competitivo(Externo) 3.-En operaciones de categoría mundial.,

59 Benchmarking 4.-Por actividad-tipo. La competitividad de la empresa debe ser resultado de sus puntos fuertes ( FORTALEZAS) con buenas prácticas observadas ( externas) en otras empresas o sectores y buscando las OPORTUNIDADES externas, minimizando sus DEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas ( es decir debe realizar análisis FODA, de acuerdo a lo señalado por Michael Porter).

60 Benchmarking APLICACIÓN.-Conocer los propios procesos de la Empresa. Identificar las buenas prácticas en otras empresas similares. Entender los principios de estas buenas prácticas. Adaptar las buenas prácticas a la realidad de la Empresa. EJEMPLO.- La introducción de procedimientos para nivelar y ejecutar losas de concreto( contrapiso cero). Introducción de sistema de formas con con estructura metálica o de aluminio fundido. Introducción de rutinas de mapeo de riesgos en la obra.

61 Ejemplo de Benchmarking interno Actividad de Proyecto modelo: Tarrajeo cielo raso- Cuadrilla de trabajo: 2Operarios+1Peón Producción diaria: 20 m2 en jornada diaria de 8 horas. Resultados reales Cuadrilla diaria de trabajo: 4Op+2 Pe Pr=Productividad Real IP=Indice de Productividad Rr=Rendimiento Real IR=Indice de Rendimiento Pb=Productividad Base(Producción / Jornada*NºHombres Pb=20m2/8Horas*3Hombres Pb= 0.83 m2/HH Rb =Rendimiento base(Jornada*NºHombres/Producción) Rb=8Horasx3Hombres/20m2 Rb=1.20HH/m2 Pr(1er día)=32m2/8Horas*6Hombres Pr= 0.67m2/HH Rr=1/0.67Rr=1.50 HH/m2 IP(1día)=0.67/0.83IP(1día)=0.81 IR(1día)=1.50/1.20IR(1día)=1.25 D ía Produc ción PrIPRrIR

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63 9.-METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION 1.-Planeamiento estratégico ( a largo plazo y donde se definen las políticas y objetivos), táctico( donde se establecen las herramientas de planificación a utilizar) y operativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado a una obra utilizando técnicas como la Estructura de Descomposición del Trabajo) 2.-Justo a Tiempo(JAT)( Just in Time: JIT) o política de Inventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de Nace como una herramienta y luego se transforma en un método de producción. Pudo implementarse cuando la Toyota estableció una política de cooperación con sus proveedores, para lo cual pasó a dirigir parte de esas empresas con lo cual redujo los niveles de su inventario, el tamaño de los lotes de producción, optimizar el layout de la fábrica y reducir los tiempos de preparación para los procesos.

64 METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION JUSTO A TIEMPO(JAT)-Continuación. El uso de esta técnica dejó ver una serie de actividades que no agregaban valor al producto y que se denominaron bajo el término común de pérdida. Aplicado a la construcción significa que debemos tener los materiales e insumos para las actividades que se desarrollan en justo en el momento en que se necesitan. Excepción para el caso de compra de ascensor, que en muchos casos demora un año para su fabricación y puesta en obra, así como la fabricación de vidrios templados, turbinas, generadores, etc, que se fabrican a pedido.

65 3.-Administración de la Calidad Total( Total quality Management) TQM. Aplicando las herramientas de la Calidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto de Kaoru Ishikawa, diagramas de Pareto( Muchos triviales, pocos vitales) para detectar estadísticamente las fallas importantes del proceso. Los japoneses manifiestan que las fallas no son del personal o equipo, sino del sistema y específicamente el proceso. 4.-Tiempos basados en la Competencia; es decir benchmarking interno y externo. 5.-Ingeniería concurrente ( Cocurrent engineering). Significa el concurso de equipo de profesionales multidisciplinarios para resolver problemas específicos de diseño y construcción.

66 6.-Rediseño de procesos o reingeniería( Process redesign( or reingineering). Es decir innovación tecnológica en busca de la excelencia. 7.-Administración basado en el Valor( Value based management). Se debe dar al producto( la obra) valores agregados, que no signifiquen mayores costos. 8.-Mantenimiento Productividad Total ( Total productive maintenance(TPM)). Control y mejoramiento continuo de la Productividad.

67 9.-Administración visual( Visual management). 10.-Compromiso del personal. (Employee involvement) Desarrollar políticas de Empowerment( Empoderamiento); es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas por personal de menor jerarquía. 11.Ingeniería simultánea; es decir sistema fast track. donde la Ingeniería, la procura)(logística especializada) y la construcción se realizan simultáneamente, con los lógicos desfases. 12.-Outsourcing.-Política clara de subcontratos.

68 13.-Seguridad Total de las Obras, a través de charlas de inducción y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos antes de empezar las tareas. 14.-Programación basada en los flujos y conversiones. empleando las redes operacionales o flujogramas y los métodos heurísticos como el ritmo constante, método de las cadenas o método ruso; método de los trenes de trabajo o método ferrocarril o chamín de fer, donde las tareas no tienen holgura. 15.-Control basado en la curvas S y la teoría del Valor Ganado o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR). 16.-Constructabilidad El uso óptimo del conocimiento y experiencia de construcción en el planeamiento, adquisiciones y manejo de operaciones de construcción.

69 CONSTRUCTABILIDAD El objetivo es construcción con eficiencia( optimización e innovación de los procesos, logrando una reducción del tiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia( optimización e innovación del producto: la obra, logrando satisfacción en el cliente). La suma de la eficiencia y la eficacia se denomina efectividad empresarial. La CII de Australia, dio las siguientes pautas para una estrecha cooperación entre clientes, proyectistas y constructores: 13.1 Integración con el Proyecto(Todas las especialidades deben coordinar y realizar planos integrados) 13.2 Conocimiento y experiencia en construcción del personal dirigente Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto, experiencia probada Objetivos corporativos por encima de intereses particulares o de grupo Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.

70 10.-CONSTRUCTABILIDAD 13.6 Análisis de factores externos( Amenazas y Oportunidades) Planeamiento del Proyecto apropiado como Planeamiento Genérico, luego Programa de las 3 semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ültimo Programador( Last Planner) Métodos constructivos adecuados Análisis de viabilidad en las etapas de diseño y ejecución Especificaciones, claras y fundamentadas Innovaciones tecnológicas durante la construcción Retroalimentación( feed-back) del proceso. Alguien dijo que la retroalimentación es el desayuno de los ganadores.

71 CONSTRUCTABILIDAD SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA 1.-Nombre y descripción de la actividad( formado por una ó más tareas) o tarea a evaluar. 2.-Actividades anteriores( proveedores) 3.-Actividades posteriores( clientes) 4.-Documentos necesarios para su ejecución 5.-Red operacional( Flujograma) 6.-Fotografías de detalle de constructabilidad. Aplicamos esta secuencia para evaluar la constructabilidad del encofrado para estructura de concreto armado con sistema de losa plana:

72 EJEMPLO DE CONSTRUCTABILIDAD 1.-Descripción.- Comprende las operaciones necesarias para un ciclo de encofrados en el piso típico de un edificio, desde el desencofrado en los pisos ya concretados hasta el montaje de los elementos de encofrado de columnas, vigas y losas. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos( losa encasetonada) con encofrado de polipropileno para los casetones, fijados a un tablero de madera, con puntales metálicos. Los encofrados de las columnas son metálicos y de las vigas son de triplay y puntales metálicos.

73 EJEMPLO DE CONSTRUCTABILIDAD (Cont.) 2.-Actividades anteriores o proveedoras: Vaciado de losa de piso anterior. Colocación de acero de columnas. 3.-Actividades posteriores(clientes): Vaciado de columnas. Colocación de acero de vigas y losas. 4.-Documentos necesarios: Plano de detalles del diseño de encofrado. Plano de pases para tubos empotrados en la losa( desagüe y centros de luz y tomacorrientes). Plano de estructura Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los planos estén compatibilizados.

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76 12.-CONCLUSIONES 1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas constructoras peruanas se deberá mejorar la Productividad a través del Lean Construction, desarrollando previamente un Planeamiento Estratégico e implementar la Gerencia o Administración de Proyectos Empresariales en el Planeamiento Táctico. 2.-Se deberá capacitar a los jefes de Obra en Gerencia de Proyectos, utilizando la guía PMBOK para desarrollar el Planeamiento Operativo y de Contingencia, poniendo especial énfasis en un empleo racional de los recursos y especialmente el humano. 3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administración del Valor Ganado(EVMS) para controlar Proyectos. Este sistema, nos permite utilizar las curvas S para monitorear los avances o atrasos físicos( Curva Programa vs Curva del Valor Ganado o trabajo Realizado) y establecer ganancias o pérdidas económicas (curva del Valor Ganado vs curva Real).

77 Conclusiones (Continuación) 4.-Definitivamente el método holístico LEAN CONSTRUCTION ó CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDA, es la nueva filosofía que deberá ser implemantado en todas las empresas constructoras( pequeñas, medianas y grandes) como instrumento que refuerza los postulados del PMBOK, porque es una filosofía basada en una serie de herramientas que han sido probadas con éxito. El LEAN CONSTRUCTION es dinámico y apunta a una mejora continua de procesos( tareas), evaluando y mejorando la conformación de cuadrillas; mejorando la disposición en planta, con una optimización de los flujos( transporte, espera, almacenamiento, operación) que redunda en una mayor Producción de éstas que directamente aumentan la Productividad, lo que se traduce en mayores utilidades para la Empresa.

78 Conclusiones (Continuación) 5.- EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar la dualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca la innovación tecnológica. Los sistemas de Información efectiva es parte inherente de esta nueva metodología. 6.-Se deberá implementar un buen software para retroalimentar la triada: PLANEAMIENTO-PROGRAMACIÓN Y CONTROL como el MSProject 2002 Professional, que trabaja bajo la filosofía Enterprise Project Management(EPM) ó El Primavera Project Planner Enterprise. 7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva está basada en el estímulo permanente de superación de su recurso humano, capacitándolo continuamente y buscando su identificación plena con su Empresa. 8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabón para conseguir una alta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos sus estamentos( dirigentes y dirigidos).

79 CONCLUSIONES (Continuación) 9.-Debo hacer un comentario referente a la polémica suscitada entre los seguidores del LEAN CONSTRUCTION y los seguidores de la GERENCIA DE PROYECTOS basada en el PMBOK( Cuerpo del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos del Project Management Institute(PMI): 9.1 Ambas corrientes son complementarias por cuanto, fundamentalmente utilizan las mismas herramientas como: Benchmarking Justo a Tiempo (JAT) Outsourcing (Subcontratos) Control Total de la Calidad Mejoramiento continuo (KAIZEN) Ingeniería concurrente

80 CONCLUSIONES (Continuación) 9.2 En cuanto a manejar una Programación de Proyectos basado en flujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otras herramientas complementarias a la elaboración de redes o grafos de trabajo, como la propuesta por el Istituto de LEAN CONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nueva filosofía). 9.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del LEAN CONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y trabajar con métodos heurísticos por cuanto consideran que toda holgura genera pérdida de tiempo y dinero. Esto no es totalmente cierto, por cuanto las redes o grafos ( utilizada por el PERT, CPM, ROY, PDM, etc) es la única herramienta que nos permite el análisis costo- tiempo para optimizar el tiempo con el costo mínimo. Se refuerza con la teoría de las restricciones y cadenas críticas desarrollada por Eliyahu Goldratt que considera buffer o colchones de amortiguamiento de plazo del Proyecto y buffer de alimentación para las cadenas no críticas. En resumen utilizar técnicas heurísticas es definir a priori muchas restricciones al Proyecto sin tener un análisis apropiado de la minimización del costo y la optimización del tiempo.

81 CONCLUSIONES (Continuación) 9.4 El LEAN CONSTRUCTION básicamente es una filosofía de producción que minimiza los tiempos improductivos ( tiempos no contributorios), maximiza los tiempos productivos y maneja racionalmente los tiempos contributorios utilizando las herramientas mencionadas y se adapta perfectamente a los postulados de la Gerencia de Tiempo, Gerencia de Costos y Gerencia de Calidad dentro de las 9 áreas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Además de las tres nombradas: G. de Integración, G. del Alcance, G. de Comunicación, G. de RRHH, G. de Logística, Gerencia de Riesgos). 9.5 Las redes PERT-CPM-ROY-PDM pueden trabajar perfectamente en combinación con redes de flujos o flujogramas y ciclogramas con lo cual la teoría LEAN de flujos y conversiones se puede adaptar. 9.6 La teoría LEAN no habla nada referente a la utilización del Valor Ganado para el control económico y de tiempos simultáneamente, que aunado al aseguramiento de la calidad constituyen los tres lados del triángulo virtuoso de la Gerencia de Proyectos. 10.-Finalmente considero que las 9 áreas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos es insuficiente y deberá ampliarse desarrollando 3 nuevas Gerencias: Gerencia de la Ética, Gerencia Medio Ambiental y Gerencia de Seguridad que signifique un compromiso de los involucrados( dueños, promotores, constructores, supervisores, subcontratistas, etc) para asegurar el éxito de un Proyecto.

82 13.-BIBLIOGRAFÍA 1.-Luis F. Alarcón. LEAN CONSTRUCTION. A. A. Balkema/Roterdam/Brokfield Holanda. 2.-H. J. Harrington. Cómo incrementar la Calidad y Productividad de su Empresa McGrawHill E. Hay. Justo a Tiempo. La Técnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva. Ed. Norma. Colombia Lauri Koskela. Aplicación de la Nueva Filosofía de Producción a la construcción. CIFE Technical Report Nº 72. Stanford Universitu. USA T. Ohno. El Sistema de Producción Toyota. Gestión A. Serpell. Administración de Operaciones de Construcción Ediciones Universidad Católica de Chile Womack, Jones, Roos. La Máquina que cambió al mundo. McGrawHill Walter Rodríguez Castillejo. Fundamentos de Programación, Reprogramación, Calidad Total y Seguridad Total de Obras Civiles Perú. 9.-Walter Rodríguez Castillejo-Perú:1999: Técnicas Modernas en el Planeamiento, Programación y Control de Obras. 10.-EN INTERNET:


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