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El proceso sistémico de creación de empresas. Esto no es una pipa Rene Magritte.

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Presentación del tema: "El proceso sistémico de creación de empresas. Esto no es una pipa Rene Magritte."— Transcripción de la presentación:

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2 El proceso sistémico de creación de empresas.

3 Esto no es una pipa Rene Magritte

4 Metáfora: «Figura retórica por la cual trasladamos el sentido de una palabra a otra» influye en como pensamos puede impedir que alcancemos conceptualizaciones mas amplias El uso que hacemos de las metáforas, no solo influye en como pensamos sino que también puede impedir que alcancemos conceptualizaciones mas amplias o diferentes a otras realidades

5 Si… Si… El uso que hacemos de las metáforas, no solo influye en como pensamos sino que también puede impedir que alcancemos conceptualizaciones mas amplias o diferentes a otras realidades, entonces…. …que implicará considerara a la ORGANIZACIÓN… COMO ESCENARIO PARA LA INTERACCIÓN HUMANA? COMO INSTRUMENTO? COMO SISTEMA VIVIENTE? Ernesto Gore: Conocimiento y organización.

6 Un delfín.... Lic. Jorge Pablo SELA

7 ...no es una ballena chiquita...

8 ¿o si...? ¿Son las PyMES grandes empresas que aún no alcanzaron su tamaño?

9 Importancia de las PyMES Agotamiento del paradigma tecnoproductivo Fordista-Taylorista: Productividad creciente - Mercados en expansion Producción estandarizada de bs. de consumo masivo

10 Importancia de las PyMES Productividad creciente - Mercados en expansion Producción estandarizada de bs. de consumo masivo Economías de escala Tamaño eficiente de planta Concentración industrial Predominio de grandes empresas Agotamiento del paradigma tecnoproductivo Fordista-Taylorista:

11 Importancia de las PyMES Evolución del empleo según tamaño de empresa (% del empleo) PAISAÑOS y mas JAPON197153,316,730, ,717,327,0 EEUU196739,913,346, ,713,041,3 FRANCIA197139,018,442, ,218,335,5 ITALIA197161,612,825, ,312,218,5

12 Importancia de las PyMES ¿Qué pasó entonces? Incremento de la velocidad del cambio tecnológico Mercados mas complejos Consumidores mas exigentes Cambios en los procesos de producción Informatización => Especialización flexible Cambios en la organización de la producción Nuevos players internacionales (Corea, Japón, etc.)

13 Importancia de las PyMES Las pequeñas unidades económicas se revelan como dispositivos aptos para atender demandas especializadas (nichos o pliegues de mercado) debido a su capacidad de adaptación y flexibilidad ¿Qué pasó entonces? Lo pequeño es hermoso Schumacher(1975)

14 Más pequeña: Cuando la gente empieza a no conocer a los que trabajan en el edificio, hay que fragmentarla. Más plana: para reducir el tiempo que transcurre entre la detección y la solución de un problema. Temporal: trabaja por proyectos y por grupos. La gente tendrá que acostumbrarse a no tener un solo empleo. Horizontal: enfoca los problemas y las oportunidades de forma horizontal: atravesando distintas funciones, áreas, departamentos, países. Circular: con un ángulo de visión de 360º la capacidad de auto- organización aumenta. Abierta: las redes son las nuevas unidades relevantes de análisis y acción. Medida: el control no desaparece: se vuelve más indirecto pero igual de efectivo. RIDDESTRALE NORDSTROM Los siete principios de la empresa funky ¿Qué pasó entonces? Importancia de las PyMES

15 ¿QUE ES UNA PYME ENTONCES? Concepto Clave: HETEROGENEIDAD HETEROGENEIDAD Es una pequeña unidad económica con las siguientes particularidades: La gestión del negocio es independiente. Usualmente los administradores son también propietarios. El capital y la propiedad corresponden a un individuo o un pequeño grupo El área de operaciones, es eminentemente local, con trabajadores y propietarios viviendo en la comunidad. Sin embargo, el mercado al cual sirve no necesariamente es local. El tamaño relativo es pequeño, medido en términos de volumen de ventas, empleados, u otras variables de significación.

16 Ciclo de vida de las empresas

17 Haciendo foco… ProcesoEmprendedor

18 ¿Cuáles de los jóvenes de esta foto podría decirse que son emprendedores?

19 COLLINS & MOORE (1970), BROCKHAUS (1980), HORNADAY & BUNKER (1970), TIMMONS (1978)... MC CLELLAND David (1961) Caracteriza al EMPRENDEDOR por su alta N DE LOGRO, dando pié a una cantidad de estudios que buscaron identificar características distintivas de los individuos emprendedores. RASGOS IDENTIFICADOS: Necesidad de logros Propensión a correr riesgos Fuente de control Tolerancia a la ambigüedad... ENTONCES… ¿Qué es lo que caracteriza a los emprendedores?

20 PRINCIPALES CRITICAS Naturaleza estática de los rasgos Diferencias en las definiciones de origen Problemas de medición La cantidad de rasgos identificados, conducen a caracterizaciones demasiado genéricas...en el estudio de HORNADAY, por ejemplo, se listan 42 rasgos, acerca de los cuales se ha teorizado en una o varias investigaciones... Amar BHIDE

21 La interdependencia entre las familias de elementos (el emprendedor y su equipo, el proyecto, el ambiente y los recursos) deben necesariamente considerarse de un modo integrado. Y las interacciones entre esos elementos, son las que en definitiva, van a asegurarnos su pertinencia y coherencia.

22 Ciclo de vida de las empresas

23 Haciendo foco… ProcesoEmprendedor

24 La creación de Empresas como un proceso secuencial GESTACION Motivación Competencias Oportunidad PUESTA EN MARCHA Elaboracion del Proyecto Acceso a Recursos DESARROLLO INICIAL Ingreso al Mercado Gestión Inicial =

25 ¿Dónde se adquiere la motivación emprendedora?

26 la MOTIVACIÓN como el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento de un individuo hasta alcanzar una meta u objetivo deseado Podemos caracterizar a la MOTIVACIÓN como el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento de un individuo hasta alcanzar una meta u objetivo deseado GESTACION - Motivación -

27 LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS Un marco teórico posible: LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS Las personas se sentirán motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y sienten que sus acciones contribuirán a lograrla. Victor H. Vromm Se basa en 3 relaciones: –Percepcion Esfuerzo-Desempeño: ¿Cuánto me tengo que esforzar para lograrlo? –Percepción Desempeño-Recompensa: ¿Por cuánto esfuerzo tendré la recompensa? –Percepción Recompensa-Metas Personales: ¿Me interesa la recompensa? GESTACION - Motivación -

28 Albert Shapero y el evento emprendedor…. La creación de una empresas o evento emprendedor, será el resultado de dos decisiones fundamentales: Cambiar un patrón de vida respecto de uno previo Iniciar una empresa Los factores que influencian tales decisiones son: Factor de desplazamiento Factor de desplazamiento Deseabilidad Deseabilidad Factibilidad Factibilidad Disponibilidad de recursos Disponibilidad de recursos GESTACION - Motivación -

29 Clement K. WANG, Poh Kam WONG, Qing LU ENTREPRENEURIAL INTENTIONS AND TERTIARY EDUCATION National University of Singapore, Actitud hacia el logro laboral Actitud hacia el riesgo Actitud hacia la independencia Autoeficacia percibida Deseabilidad percibida Factibilidad percibida INTENCIONDEEMPRENDER… MODELO DE ROL FAMILIAR EDUCACION STATUS SOCIOECONOMICO GENERO ORIGEN EN LA COMUNIDAD Factor de Desplazamiento GESTACION - Motivación -

30 Pocos propietarios-managers y emprendedores hacen de de sus ganancias financieras su objetivo primario Pocos propietarios-managers y emprendedores hacen de de sus ganancias financieras su objetivo primario (Boswell, 1973; Stanworth and Curran, 1973; Bannock, 1981; Storey, 1982, 1994; Deakins, 1999; Thomas, 1998; Beaver, 2002). autonomía e independencia como la principal motivación para la gestión de negocios El consenso de estos estudios, ubica a la autonomía e independencia como la principal motivación para la gestión de negocios, con la empresa como la arena mas importante para su expresión. fuertes motivaciones de autonomía y los valores que están ubicados sobre ella, en la composición psicológica de los actores clave La gran resiliencia del sector de pequeñas firmas contra presiones formidables económicas y políticas sostiene las fuertes motivaciones de autonomía y los valores que están ubicados sobre ella, en la composición psicológica de los actores clave (Kets de Vries, 1977; Goldthorpe et al., 1980; Storey, 1994). GESTACION - Motivación -

31 ¿A que llamamos competencias?

32 comportamientos y conductas sostenidas Las competencias, por su parte son comportamientos y conductas sostenidas con las que una persona afronta de manera efectiva sus problemas cotidianos, maneja y modifica su entorno más próximo. Son aprendidas y desarrolladas Son aprendidas y desarrolladas por las personas a través del estímulo social recibido, de procesos de formación, reforzamiento social y de la experiencia adquirida a lo largo de la vida. Las competencias se convierten en pautas de comportamiento repetitivos que conducen a resultados. (Fuente: Lic. Clara Reyes de Mejía) GESTACION - Competencias - conocimiento, actitudes y destrezas Competencia se refiere al "conocimiento, actitudes y destrezas necesarias para desempeñar una tarea ocupacional dada". (Fuente: Prof. Robert Norton - Centro de Educación y Capacitación para el Empleo. Universidad del Estado de Ohio, Columbus, USA). GESTACION - Competencias -

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34 Tácito Michael Polanyi Tipos de Conocimiento Explícito Intuición, percepciones, modelos mentales Reglas, productos, procesos, diseños Concepto clave: APRENDIZAJE GESTACION - Competencias -

35 Existencial / Cara a cara Socialización Tácito-Tácito Reflexivo / En grupo Exteriorización Tácito-Explícito Explícito-Tácito Interiorización Colectivo / In situ Explícito-Explícito Asociación Sistemático/Colaborador GESTACION - Competencias - Fuente: Ikujiro NONAKA e Hirotaka TAKEUCHI La organizacióncreadora de conocimiento Creación de conocimiento organizacional GESTACION - Competencias -

36 InstrumentalesCapacidad de organización y planificación Toma de decisiones Resolución de problemas PersonalesTrabajo en equipo Compromiso ético Trabajo en un equipo de carácter interdisciplinar SistémicasSensibilidad hacia temas medioambientales Liderazgo Motivación por la calidad Conocimientos DisciplinaresOperaciones unitarias Manejo fluído de terminología específica Conocimientos ProfesionalesResolución de problemas cualitativos y cuantitativos según modelos previamente desarrollados Reconocer y analizar nuevos problemas y planear estrategias para solucionarlos Evaluación, interpretación y síntesis de datos e información Valoración de riesgos Otras competencias específicasCapacidad de generar nuevas ideas COMPETENCIAS TRANSVERSALES COMPETENCIAS ESPECÍFICAS Competencias: Clasificación GESTACION - Competencias -

37 Innovación y Desarrollo:. Liderazgo: Orientación al Cliente: Orientación a resultados: Planificación y organización: Negociación: Desarrollo de las personas: Empoderamiento: Fuente: Centro de Empresas y Negocios Santiago Innova – Municipalidad de Santiago Chile (www.innova.cl) DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS Comunicación y contactos: Calidad del trabajo: Pensamiento Estratégico: Trabajo en equipo: Resolución de problemas: Persuadir y vender: Iniciativa: Temple: Emprendimiento: GESTACION - Competencias -

38 ¿Dónde están y como se identifican las oportunidades emprendedoras?

39 La identificación de oportunidades está en el centro de todo fenómeno emprendedor, pero nuestro conocimiento de cómo se reconocen esas oportunidades sigue siendo un misterio… S. Rama Velamuri. Ph. D. en Filosofía, The Darden Graduate School of Business, University of Virginia; Máster en Administración de Empresas, IESE, Universidad de Navarra; Bachelors degree, University of Madras, India; Profesor de Entrepreneurship, IESE, Universidad de Navarra. GESTACION - Oportunidad -

40 necesidades, actuales o potenciales información Las oportunidades surgen en función de necesidades, actuales o potenciales. Para conocer estas necesidades entonces, será necesario manejar las particularidades de un sector o rubro (información). Los EmpreNautas son individuos dedicados a la búsqueda de oportunidades, más allá de los recursos de que disponen. (Lic. Miguel Nuñez – )www.emprenautas.com capacidad para imaginar y articular soluciones Pero además, será necesario tener la capacidad para imaginar y articular soluciones o satisfactores para esas necesidades susceptibles de ser desarrollados por un emprendimiento. GESTACION - Oportunidad -

41 Dos metáforas para pensar acerca de las oportunidades de negocios… …o se crean, a partir de la acción de los emprendedores (y otros)? ¿Existen, como un fenómeno objetivo, solo esperando ser descubiertas y alcanzadas (explotadas).. GESTACION - Oportunidad -

42 ¿Que conjunto de herramientas será mas apropiado? GESTACION - Oportunidad -

43 productos o servicios muy similares (al menos en sus atributos tangibles) a los productos o servicios ofrecidos por otras compañías Amar Bhidé entrevistó una muestra de cien fundadores de empresas de TICs, y concluyó que la empresa típica comienza con productos o servicios muy similares (al menos en sus atributos tangibles) a los productos o servicios ofrecidos por otras compañías. El importante rol de la estructura y la dinámica productiva GESTACION - Oportunidad -

44 el 88% consideraba Además, sólo el 12% de los fundadores atribuían el éxito de sus empresas a una idea inusual o extraordinaria, y que el 88% consideraba que su éxito había sido resultado de laejecución excepcional de una idea ordinaria que su éxito había sido resultado de laejecución excepcional de una idea ordinaria. El importante rol de la estructura y la dinámica productiva GESTACION - Oportunidad -

45 imitaron ideas ajenas a las que habían tenido acceso durante su trabajo anterior. Lo que es más llamativo, es que los resultados de las entrevistas mostraron que los fundadores estas empresas de sectores relacionadas con la innovación, normalmente imitaron ideas ajenas a las que habían tenido acceso durante su trabajo anterior. El importante rol de la estructura y la dinámica productiva GESTACION - Oportunidad -

46 ¿Cómo se elaboran los proyectos empresariales?

47 Hacer un buen plano, no garantiza construir un buen edificio… Una afirmación y una pregunta…. PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto -

48 Como hacer un buen plan de negocios ¿=? Como hacer un buen negocio IMPORTANTE TENER PRESENTE !!! PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto -

49 acción racional análisis lógico analítico. Un concepto importante que apuntala mucha de la literatura referida a la formulación de proyectos, se basa en la acción racional y las selecciones de los administradores basadas sobre el análisis lógico analítico. PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto - PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto -

50 Pero el hecho de que los administradores (y propietarios-emprendedores) no se comportan en tal forma prescriptiva, ya ha sido apuntado por un algunos escritores e investigadores (Cyert and March, 1963; Williamson, 1964). comportamientos observados antes que trabajar sobre lo que se piensa que debería suceder Esto ha generado un nuevo cuerpo de literatura que ha catalogado comportamientos observados antes que trabajar sobre lo que se piensa que debería suceder. PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto - formulación e implementación están entrelazados como un proceso complejo e interactivo En realidad, formulación e implementación están entrelazados como un proceso complejo e interactivo en el cual los valores de gestión, las políticas y la cultura organizacional determinan o restringen las decisiones estratégicas. (Mintzberg et al, 1995; Franklin, 2002; Connor, 2002). PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto -

51 Elaboración del Proyecto : Planeamiento estrategico (strategic planning)o Conciencia estratégica? (strategic awareness) ¿Y el Plan de Negocios entonces para que me sirve? PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto -

52 Estructurar mejor el proyecto. Tener un marco que ayude a planificar e identificar estrategias. Evaluar con objetividad el atractivo del negocio Presentar y discutir con terceras partes (bancos, inversores, etc) ideas de negocios. Evitar cometer algunos errores y clarificar oportunidades Definir y transmitir visiones objetivamente al equipo de trabajo Me sirve, para... PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto -

53 ¿De donde obtienen recursos los emprendedores?

54 30% menos de dólares Un estudio de la Oficina de Censos sobre empresas estadounidenses de 1987 mostró que el 30% de las compañías se lanzaron con menos de dólares y que sólo una de cada tres tenía más de dólares. 26% menos de dólares sólo el 21% consiguió más de dólares De los 100 fundadores de la lista de los Inc. 500, de 1989 entrevistados por Amar Bhidé, los resultados muestran que el 26% empezó con menos de dólares de financiación inicial, y que sólo el 21% consiguió más de dólares. el capital no sea la limitación mas importante para la creación de empresas de alto crecimiento. Estos datos (y otros similares) nos llevan a la conclusión de que posiblemente, el capital no sea la limitación mas importante para la creación de empresas de alto crecimiento. PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -

55 Fuente: Colin Mason PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -

56 Necesidades de capital Seed Start-upCrecimientoExpansión Bootstrapping Friends, Family, Fools Angeles Inversores Business Angels Capital Riesgo Venture Capital Mercados / Instituciones Financieras Riesgo: ELEVADO Riesgo: BAJO PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -

57 El mecanismo mas utilizado… BOOTSTRAPPING Es una variedad de métodos ingeniosos para encontrar los recursos, maximizar su uso eficaz, y minimizar los costos explícitos asociados al uso de los mismos, ya sea si éstos se encuentran dentro del negocio, son obtenidos de otras personas, o provistos por otras compañías u organizaciones. Recurrir a la compra de equipos usados, alquiler o leasing, contratar personal por plazos cortos o utilizando agencias de personal temporario, recurrir a mano de obra no asalariada como familiares y amigos (acciones por trabajo), pedir adelanto de clientes y/o priorizar la atención y venta a clientes que pagan a término, trabajar con mercaderías en consignación para pagarlas una vez vendidas o cobradas, dilatar el pago a proveedores, diferir el pago de los servicios y de impuestos, etc… Fuente: Algunos ejemplos: PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -

58 El papel de las redes (networking) Teoría de los seis grados de separación Stanley Milgram, en 1967, seleccionó al azar varias personas del medio oeste estadounidense para que enviaran tarjetas postales a un extraño situado en Massachusetts, situado a varios miles de millas de distancia. La entrega de cada paquete solamente llevó, como promedio, entre cinco y siete intermediarios…. ¿Cómo contribuyen entonces las redes en la gestación de nuevas empresas? PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -

59 ¿Cómo se gestiona una Pyme joven?

60 La gestión del negocio es independiente. Usualmente los administradores son también propietarios. El capital y la propiedad corresponden a un individuo o un pequeño grupo El área de operaciones, es eminentemente local, con trabajadores y propietarios viviendo en la comunidad. Sin embargo, el mercado al cual sirve no necesariamente es local. El tamaño relativo es pequeño, medido en términos de volumen de ventas, empleados, u otras variables de significación. Caracterización del fenómeno Pyme DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -

61 estilo de gestión distintivo Las características psicológicas dominantes de los actores en las pequeñas firmas han sido repetidamente reportadas como una manifestación en si misma en un estilo de gestión distintivo. (Stanworth and Gray, 1991; Storey, 1994; Carter and Jones-Evans, 2000). este estilo de gestión es autocrático, egocéntrico, impulsivo y a menudo impredecible Mucha de la literatura disponible revela que este estilo de gestión es autocrático, egocéntrico, impulsivo y a menudo impredecible. La estrategia y el planeamiento están limitados al corto plazo y la relación con los empleados es altamente particular, involucrando relaciones personales y altamente idiosincrásicas. La estrategia y el planeamiento están limitados al corto plazo y la relación con los empleados es altamente particular, involucrando relaciones personales y altamente idiosincrásicas. (Scase and Goffee, 1980, 1982; Gray, 1998; O'Gorman, 2000; Marlowe, 2000). DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -

62 Más pequeña: Cuando la gente empieza a no conocer a los que trabajan en el edificio, hay que fragmentarla. Más plana: para reducir el tiempo que transcurre entre la detección y la solución de un problema. Temporal: trabaja por proyectos y por grupos. La gente tendrá que acostumbrarse a no tener un solo empleo. Horizontal: enfoca los problemas y las oportunidades de forma horizontal: atravesando distintas funciones, áreas, departamentos, países. Circular: con un ángulo de visión de 360º la capacidad de auto- organización aumenta. Abierta: las redes son las nuevas unidades relevantes de análisis y acción. Medida: el control no desaparece: se vuelve más indirecto pero igual de efectivo. RIDDESTRALE NORDSTROM Los siete principios de la empresa funky Importancia de las PyMES DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -

63 FACTORES QUE INCIDEN EN LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LAS PYMES HABILIDADES EMPRENDEDORAS CARTERA DE IDEAS Y PROYECTOS CALIDAD PARA LIDERAR EL PROCESO ESTRATÉGICO Visión de oportunidad Agudeza perceptiva Capacidad de acceso y manejo de información estratégica Registro interno Capacidad autodiagnóstica Fuente: KANTIS Hugo (1998) Capacidad estratégica y respuestas empresariales de las Pymes: Elementos conceptuales y evidencias del caso argentino. DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -

64 HABILIDADES EMPRENDEDORAS CARTERA DE IDEAS Y PROYECTOS CALIDAD PARA LIDERAR EL PROCESO ESTRATÉGICO Horizonte temporal de los proyectos Componente de inercia- innovación Coherencia con los escenarios imaginados Articulación inter e intraproyectos Fuente: KANTIS Hugo (1998) Capacidad estratégica y respuestas empresariales de las Pymes: Elementos conceptuales y evidencias del caso argentino. FACTORES QUE INCIDEN EN LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LAS PYMES DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -

65 Capacidad para transformar la cartera de proyectos en una agenda flexible Capacidad para movilizar recursos externos e internos para el éxito de los proyectos Desarrollo de un soporte organizacional básico Fuente: KANTIS Hugo (1998) Capacidad estratégica y respuestas empresariales de las Pymes: Elementos conceptuales y evidencias del caso argentino. FACTORES QUE INCIDEN EN LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LAS PYMES HABILIDADES EMPRENDEDORAS CARTERA DE IDEAS Y PROYECTOS CALIDAD PARA LIDERAR EL PROCESO ESTRATÉGICO DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -

66 MUCHAS GRACIAS!!! DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -


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