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El proceso sistémico de creación de empresas.

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Presentación del tema: "El proceso sistémico de creación de empresas."— Transcripción de la presentación:

1 El proceso sistémico de creación de empresas.

2 Esto no es una pipa Rene Magritte

3 Metáfora: «Figura retórica por la cual trasladamos el sentido de una palabra a otra» El uso que hacemos de las metáforas, no solo influye en como pensamos sino que también puede impedir que alcancemos conceptualizaciones mas amplias o diferentes a otras realidades

4 COMO ESCENARIO PARA LA INTERACCIÓN HUMANA?
Si…” El uso que hacemos de las metáforas, no solo influye en como pensamos sino que también puede impedir que alcancemos conceptualizaciones mas amplias o diferentes a otras realidades”, entonces…. COMO INSTRUMENTO? …que implicará considerara a la ORGANIZACIÓN… COMO ESCENARIO PARA LA INTERACCIÓN HUMANA? COMO SISTEMA VIVIENTE? Ernesto Gore: Conocimiento y organización.

5 Un delfín.... Lic. Jorge Pablo SELA

6 ...no es una ballena chiquita...

7 ¿Son las PyMES grandes empresas que aún no alcanzaron su tamaño?
¿o si...? ¿Son las PyMES grandes empresas que aún no alcanzaron su tamaño?

8 Agotamiento del paradigma tecnoproductivo Fordista-Taylorista:
Importancia de las PyMES Agotamiento del paradigma tecnoproductivo Fordista-Taylorista: Productividad creciente - Mercados en expansion Producción estandarizada de bs. de consumo masivo

9 Agotamiento del paradigma tecnoproductivo Fordista-Taylorista:
Importancia de las PyMES Agotamiento del paradigma tecnoproductivo Fordista-Taylorista: Productividad creciente - Mercados en expansion Producción estandarizada de bs. de consumo masivo Economías de escala Tamaño eficiente de planta Concentración industrial Predominio de grandes empresas

10 Importancia de las PyMES
Evolución del empleo según tamaño de empresa (% del empleo) PAIS AÑOS 1-99 500 y mas JAPON 1971 53,3 16,7 30,0 1985 55,7 17,3 27,0 EEUU 1967 39,9 13,3 46,8 1982 45,7 13,0 41,3 FRANCIA 39,0 18,4 42,6 46,2 18,3 35,5 ITALIA 61,6 12,8 25,6 1981 69,3 12,2 18,5

11 Importancia de las PyMES
¿Qué pasó entonces? Incremento de la velocidad del cambio tecnológico Mercados mas complejos Consumidores mas exigentes Cambios en los procesos de producción Informatización => “Especialización flexible” Cambios en la organización de la producción Nuevos “players” internacionales (Corea, Japón, etc.)

12 Importancia de las PyMES “Lo pequeño es hermoso”
¿Qué pasó entonces? Las pequeñas unidades económicas se revelan como dispositivos aptos para atender demandas especializadas (nichos o pliegues de mercado) debido a su capacidad de adaptación y flexibilidad “Lo pequeño es hermoso” Schumacher (1975)

13 Importancia de las PyMES Los siete principios de la empresa funky
¿Qué pasó entonces? Más pequeña: ”Cuando la gente empieza a no conocer a los que trabajan en el edificio, hay que fragmentarla”. Más plana: para reducir el tiempo que transcurre entre la detección y la solución de un problema. Temporal: trabaja por proyectos y por grupos. La gente tendrá que acostumbrarse a no tener un solo empleo. Horizontal: enfoca los problemas y las oportunidades de forma horizontal: atravesando distintas funciones, áreas, departamentos, países. Circular: con un ángulo de visión de 360º la capacidad de auto-organización aumenta. Abierta: las redes son las nuevas unidades relevantes de análisis y acción. Medida: el control no desaparece: se vuelve más indirecto pero igual de efectivo. Los siete principios de la empresa funky RIDDESTRALE NORDSTROM

14 Importancia de las PyMES ¿QUE ES UNA PYME ENTONCES?
Concepto Clave: HETEROGENEIDAD ¿QUE ES UNA PYME ENTONCES? Es una pequeña unidad económica con las siguientes particularidades: La gestión del negocio es independiente. Usualmente los administradores son también propietarios. El capital y la propiedad corresponden a un individuo o un pequeño grupo El área de operaciones, es eminentemente local, con trabajadores y propietarios viviendo en la comunidad. Sin embargo, el mercado al cual sirve no necesariamente es local. El tamaño relativo es pequeño, medido en términos de volumen de ventas, empleados, u otras variables de significación.

15 Ciclo de vida de las empresas

16 Haciendo foco… Proceso Emprendedor

17 ¿Cuáles de los jóvenes de esta foto podría decirse que son emprendedores?

18 ENTONCES… ¿Qué es lo que caracteriza a los emprendedores?
MC CLELLAND David (1961)  Caracteriza al EMPRENDEDOR por su alta N DE LOGRO, dando pié a una cantidad de estudios que buscaron identificar características distintivas de los individuos emprendedores. COLLINS & MOORE (1970), BROCKHAUS (1980), HORNADAY & BUNKER (1970), TIMMONS (1978)... RASGOS IDENTIFICADOS: Necesidad de logros Propensión a correr riesgos Fuente de control Tolerancia a la ambigüedad ...

19 “...en el estudio de HORNADAY, por ejemplo, se listan 42 rasgos, acerca de los cuales se ha teorizado en una o varias investigaciones...” Amar BHIDE PRINCIPALES CRITICAS Naturaleza estática de los rasgos Diferencias en las definiciones de origen Problemas de medición La cantidad de rasgos identificados, conducen a caracterizaciones demasiado genéricas

20 La interdependencia entre las “familias” de elementos (el emprendedor y su equipo, el proyecto, el ambiente y los recursos) deben necesariamente considerarse de un modo integrado. Y las interacciones entre esos elementos, son las que en definitiva, van a asegurarnos su pertinencia y coherencia.

21 Ciclo de vida de las empresas

22 Haciendo foco… Proceso Emprendedor

23 = La creación de Empresas como un proceso secuencial GESTACION
Motivación Competencias Oportunidad PUESTA EN MARCHA Elaboracion del Proyecto Acceso a Recursos DESARROLLO INICIAL Ingreso al Mercado Gestión Inicial =

24 ¿Dónde se adquiere la motivación emprendedora?

25 GESTACION - Motivación -
Podemos caracterizar a la MOTIVACIÓN como el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento de un individuo hasta alcanzar una meta u objetivo deseado

26 Un marco teórico posible: LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
GESTACION - Motivación - Un marco teórico posible: LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS “Las personas se sentirán motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y sienten que sus acciones contribuirán a lograrla.” Victor H. Vromm Se basa en 3 relaciones: Percepcion Esfuerzo-Desempeño: ¿Cuánto me tengo que esforzar para lograrlo? Percepción Desempeño-Recompensa: ¿Por cuánto esfuerzo tendré la recompensa? Percepción Recompensa-Metas Personales: ¿Me interesa la recompensa?

27 Albert Shapero y el evento emprendedor….
GESTACION - Motivación - Albert Shapero y el evento emprendedor…. La creación de una empresas o “evento emprendedor”, será el resultado de dos decisiones fundamentales: Cambiar un patrón de vida respecto de uno previo Iniciar una empresa Los factores que influencian tales decisiones son: Factor de desplazamiento Deseabilidad Factibilidad Disponibilidad de recursos

28 Actitud hacia el logro laboral
GESTACION - Motivación - MODELO DE ROL FAMILIAR EDUCACION STATUS SOCIOECONOMICO GENERO ORIGEN EN LA COMUNIDAD Factor de Desplazamiento Actitud hacia el logro laboral Actitud hacia el riesgo Actitud hacia la independencia Autoeficacia percibida Deseabilidad percibida Factibilidad INTENCION DE EMPRENDER… Clement K. WANG, Poh Kam WONG, Qing LU “ENTREPRENEURIAL INTENTIONS AND TERTIARY EDUCATION” National University of Singapore,

29 GESTACION - Motivación -
Pocos propietarios-managers y emprendedores hacen de de sus ganancias financieras su objetivo primario (Boswell, 1973; Stanworth and Curran, 1973; Bannock, 1981; Storey, 1982, 1994; Deakins, 1999; Thomas, 1998; Beaver, 2002). El consenso de estos estudios, ubica a la autonomía e independencia como la principal motivación para la gestión de negocios, con la empresa como la arena mas importante para su expresión. La gran resiliencia del sector de pequeñas firmas contra presiones formidables económicas y políticas sostiene las fuertes motivaciones de autonomía y los valores que están ubicados sobre ella, en la composición psicológica de los actores clave (Kets de Vries, 1977; Goldthorpe et al., 1980; Storey, 1994).

30 ¿A que llamamos competencias?

31 GESTACION - Competencias -
Competencia se refiere al "conocimiento, actitudes y destrezas necesarias para desempeñar una tarea ocupacional dada". (Fuente: Prof. Robert Norton - Centro de Educación y Capacitación para el Empleo. Universidad del Estado de Ohio, Columbus, USA). Las competencias, por su parte son comportamientos y conductas sostenidas con las que una persona afronta de manera efectiva sus problemas cotidianos, maneja y modifica su entorno más próximo. Son aprendidas y desarrolladas por las personas a través del estímulo social recibido, de procesos de formación, reforzamiento social y de la experiencia adquirida a lo largo de la vida. Las competencias se convierten en pautas de comportamiento repetitivos que conducen a  resultados. (Fuente: Lic. Clara Reyes de Mejía)

32 GESTACION - Competencias -

33 Concepto clave: APRENDIZAJE
GESTACION - Competencias - Concepto clave: APRENDIZAJE Tipos de Conocimiento Tácito Explícito Intuición, percepciones, modelos mentales Reglas, productos, procesos, diseños Michael Polanyi

34 Socialización Exteriorización Interiorización Asociación
GESTACION - Competencias - GESTACION - Competencias - Creación de conocimiento organizacional Existencial / Cara a cara Socialización Tácito-Tácito Reflexivo / En grupo Exteriorización Tácito-Explícito Explícito-Tácito Interiorización Colectivo / In situ Explícito-Explícito Asociación Sistemático/Colaborador Fuente: Ikujiro NONAKA e Hirotaka TAKEUCHI “La organizacióncreadora de conocimiento”

35 Competencias: Clasificación
GESTACION - Competencias - Competencias: Clasificación Instrumentales Capacidad de organización y planificación Toma de decisiones Resolución de problemas Personales Trabajo en equipo Compromiso ético Trabajo en un equipo de carácter interdisciplinar Sistémicas Sensibilidad hacia temas medioambientales Liderazgo Motivación por la calidad Conocimientos Disciplinares Operaciones unitarias Manejo fluído de terminología específica Conocimientos Profesionales Resolución de problemas cualitativos y cuantitativos según modelos previamente desarrollados Reconocer y analizar nuevos problemas y planear estrategias para solucionarlos Evaluación, interpretación y síntesis de datos e información Valoración de riesgos Otras competencias específicas Capacidad de generar nuevas ideas COMPETENCIAS TRANSVERSALES COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

36 DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS
GESTACION - Competencias - DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS Innovación y Desarrollo:. Liderazgo: Orientación al Cliente: Orientación a resultados: Planificación y organización: Negociación: Desarrollo de las personas: Empoderamiento: Comunicación y contactos: Calidad del trabajo: Pensamiento Estratégico: Trabajo en equipo: Resolución de problemas: Persuadir y vender: Iniciativa: Temple: Emprendimiento: Fuente: Centro de Empresas y Negocios “Santiago Innova” – Municipalidad de Santiago Chile (www.innova.cl)

37 ¿Dónde están y como se identifican las oportunidades emprendedoras?

38 GESTACION - Oportunidad -
“La identificación de oportunidades está en el centro de todo fenómeno emprendedor, pero nuestro conocimiento de cómo se reconocen esas oportunidades sigue siendo un misterio…” S. Rama Velamuri. Ph. D. en Filosofía, The Darden Graduate School of Business, University of Virginia; Máster en Administración de Empresas, IESE, Universidad de Navarra; Bachelor’s degree, University of Madras, India; Profesor de Entrepreneurship, IESE, Universidad de Navarra.

39 GESTACION - Oportunidad -
Los EmpreNautas son individuos dedicados a “la búsqueda de oportunidades, más allá de los recursos de que disponen”. (Lic. Miguel Nuñez – ) Las oportunidades surgen en función de necesidades, actuales o potenciales. Para conocer estas necesidades entonces, será necesario manejar las particularidades de un sector o rubro (información). Pero además, será necesario tener la capacidad para imaginar y articular soluciones o satisfactores para esas necesidades susceptibles de ser desarrollados por un emprendimiento.

40 Dos metáforas para pensar acerca de las oportunidades de negocios…
GESTACION - Oportunidad - Dos metáforas para pensar acerca de las oportunidades de negocios… ¿Existen, como un fenómeno objetivo, solo esperando ser descubiertas y alcanzadas (explotadas).. …o se crean, a partir de la acción de los emprendedores (y otros)?

41 ¿Que conjunto de herramientas será mas apropiado?
GESTACION - Oportunidad - ¿Que conjunto de herramientas será mas apropiado?

42 El importante rol de la estructura y la dinámica productiva
GESTACION - Oportunidad - El importante rol de la estructura y la dinámica productiva Amar Bhidé entrevistó una muestra de cien fundadores de empresas de TICs, y concluyó que la empresa típica comienza con productos o servicios muy similares (al menos en sus atributos tangibles) a los productos o servicios ofrecidos por otras compañías.

43 El importante rol de la estructura y la dinámica productiva
GESTACION - Oportunidad - El importante rol de la estructura y la dinámica productiva Además, sólo el 12% de los fundadores atribuían el éxito de sus empresas a “una idea inusual o extraordinaria”, y que el 88% consideraba que su éxito había sido resultado de la “ejecución excepcional de una idea ordinaria”.

44 El importante rol de la estructura y la dinámica productiva
GESTACION - Oportunidad - El importante rol de la estructura y la dinámica productiva Lo que es más llamativo, es que los resultados de las entrevistas mostraron que los fundadores estas empresas de sectores relacionadas con la innovación, normalmente imitaron ideas ajenas a las que habían tenido acceso durante su trabajo anterior.

45 ¿Cómo se elaboran los proyectos empresariales?

46 Una afirmación y una pregunta….
PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto - Una afirmación y una pregunta…. Hacer un buen plano, no garantiza construir un buen edificio…

47 Como hacer un buen plan de negocios Como hacer un buen negocio
PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto - IMPORTANTE TENER PRESENTE !!! Como hacer un buen plan de negocios Como hacer un buen negocio ¿=?

48 - Elaboración del Proyecto -
PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto - PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto - Un concepto importante que apuntala mucha de la literatura referida a la formulación de proyectos, se basa en la acción racional y las selecciones de los administradores basadas sobre el análisis lógico analítico.

49 - Elaboración del Proyecto -
PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto - PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto - Pero el hecho de que los administradores (y propietarios-emprendedores) no se comportan en tal forma prescriptiva, ya ha sido apuntado por un algunos escritores e investigadores (Cyert and March, 1963; Williamson, 1964). Esto ha generado un nuevo cuerpo de literatura que ha catalogado comportamientos observados antes que trabajar sobre lo que se piensa que debería suceder. En realidad, formulación e implementación están entrelazados como un proceso complejo e interactivo en el cual los valores de gestión, las políticas y la cultura organizacional determinan o restringen las decisiones estratégicas. (Mintzberg et al, 1995; Franklin, 2002; Connor, 2002).

50 Elaboración del Proyecto :
PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto - Elaboración del Proyecto : Planeamiento estrategico (strategic planning) o Conciencia estratégica? (strategic awareness) ¿Y el Plan de Negocios entonces para que me sirve?

51 Me sirve, para... PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto -
Estructurar mejor el proyecto. Tener un marco que ayude a planificar e identificar estrategias. Evaluar con objetividad el atractivo del negocio Presentar y discutir con terceras partes (bancos, inversores, etc) ideas de negocios. Evitar cometer algunos errores y clarificar oportunidades Definir y transmitir visiones objetivamente al equipo de trabajo

52 ¿De donde obtienen recursos los emprendedores?

53 PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -
Un estudio de la Oficina de Censos sobre empresas estadounidenses de 1987 mostró que el 30% de las compañías se lanzaron con menos de dólares y que sólo una de cada tres tenía más de dólares. De los 100 fundadores de la lista de los Inc. 500, de 1989 entrevistados por Amar Bhidé, los resultados muestran que el 26% empezó con menos de dólares de financiación inicial, y que sólo el 21% consiguió más de dólares. Estos datos (y otros similares) nos llevan a la conclusión de que posiblemente, el capital no sea la limitación mas importante para la creación de empresas de alto crecimiento.

54 PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -
Fuente: Colin Mason

55 Necesidades de capital Mercados / Instituciones Financieras
PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos - Necesidades de capital Mercados / Instituciones Financieras Riesgo: ELEVADO Capital Riesgo Venture Capital Angeles Inversores Business Angels Bootstrapping Friends, Family, Fools Riesgo: BAJO Seed Start-up Crecimiento Expansión

56 BOOTSTRAPPING El mecanismo mas utilizado…
PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos - BOOTSTRAPPING El mecanismo mas utilizado… “Es una variedad de métodos ingeniosos para encontrar los recursos, maximizar su uso eficaz, y minimizar los costos explícitos asociados al uso de los mismos, ya sea si éstos se encuentran dentro del negocio, son obtenidos de otras personas, o provistos por otras compañías u organizaciones”. Algunos ejemplos: Recurrir a la compra de equipos usados, alquiler o leasing, contratar personal por plazos cortos o utilizando agencias de personal temporario, recurrir a “mano de obra no asalariada” como familiares y amigos (acciones por trabajo), pedir adelanto de clientes y/o priorizar la atención y venta a clientes que pagan a término, trabajar con mercaderías en consignación para pagarlas una vez vendidas o cobradas, dilatar el pago a proveedores, diferir el pago de los servicios y de impuestos, etc… Fuente:

57 PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -
El papel de las redes (networking) Teoría de los seis grados de separación Stanley Milgram, en 1967, seleccionó al azar varias personas del medio oeste estadounidense para que enviaran tarjetas postales a un extraño situado en Massachusetts, situado a varios miles de millas de distancia. La entrega de cada paquete solamente llevó, como promedio, entre cinco y siete intermediarios…. ¿Cómo contribuyen entonces las redes en la gestación de nuevas empresas?

58 ¿Cómo se gestiona una Pyme joven?

59 Caracterización del fenómeno Pyme
DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial - Caracterización del fenómeno Pyme La gestión del negocio es independiente. Usualmente los administradores son también propietarios. El capital y la propiedad corresponden a un individuo o un pequeño grupo El área de operaciones, es eminentemente local, con trabajadores y propietarios viviendo en la comunidad. Sin embargo, el mercado al cual sirve no necesariamente es local. El tamaño relativo es pequeño, medido en términos de volumen de ventas, empleados, u otras variables de significación.

60 DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -
Las características psicológicas dominantes de los actores en las pequeñas firmas han sido repetidamente reportadas como una manifestación en si misma en un estilo de gestión distintivo. (Stanworth and Gray, 1991; Storey, 1994; Carter and Jones-Evans, 2000). Mucha de la literatura disponible revela que este estilo de gestión es autocrático, egocéntrico, impulsivo y a menudo impredecible. La estrategia y el planeamiento están limitados al corto plazo y la relación con los empleados es altamente particular, involucrando relaciones personales y altamente idiosincrásicas. (Scase and Goffee, 1980, 1982; Gray, 1998; O'Gorman, 2000; Marlowe, 2000).

61 Importancia de las PyMES Los siete principios de la empresa funky
DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial - Importancia de las PyMES Más pequeña: ”Cuando la gente empieza a no conocer a los que trabajan en el edificio, hay que fragmentarla”. Más plana: para reducir el tiempo que transcurre entre la detección y la solución de un problema. Temporal: trabaja por proyectos y por grupos. La gente tendrá que acostumbrarse a no tener un solo empleo. Horizontal: enfoca los problemas y las oportunidades de forma horizontal: atravesando distintas funciones, áreas, departamentos, países. Circular: con un ángulo de visión de 360º la capacidad de auto-organización aumenta. Abierta: las redes son las nuevas unidades relevantes de análisis y acción. Medida: el control no desaparece: se vuelve más indirecto pero igual de efectivo. Los siete principios de la empresa funky RIDDESTRALE NORDSTROM

62 FACTORES QUE INCIDEN EN LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LAS PYMES
DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial - FACTORES QUE INCIDEN EN LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LAS PYMES Visión de oportunidad Agudeza perceptiva Capacidad de acceso y manejo de información estratégica Registro interno Capacidad autodiagnóstica HABILIDADES EMPRENDEDORAS CARTERA DE IDEAS Y PROYECTOS CALIDAD PARA LIDERAR EL PROCESO ESTRATÉGICO Fuente: KANTIS Hugo (1998) “Capacidad estratégica y respuestas empresariales de las Pymes: Elementos conceptuales y evidencias del caso argentino.”

63 FACTORES QUE INCIDEN EN LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LAS PYMES
DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial - FACTORES QUE INCIDEN EN LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LAS PYMES Horizonte temporal de los proyectos Componente de inercia-innovación Coherencia con los escenarios imaginados Articulación inter e intraproyectos HABILIDADES EMPRENDEDORAS CARTERA DE IDEAS Y PROYECTOS CALIDAD PARA LIDERAR EL PROCESO ESTRATÉGICO Fuente: KANTIS Hugo (1998) “Capacidad estratégica y respuestas empresariales de las Pymes: Elementos conceptuales y evidencias del caso argentino.”

64 FACTORES QUE INCIDEN EN LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LAS PYMES
DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial - FACTORES QUE INCIDEN EN LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LAS PYMES HABILIDADES EMPRENDEDORAS CARTERA DE IDEAS Y PROYECTOS CALIDAD PARA LIDERAR EL PROCESO ESTRATÉGICO Capacidad para transformar la cartera de proyectos en una agenda flexible Capacidad para movilizar recursos externos e internos para el éxito de los proyectos Desarrollo de un soporte organizacional básico Fuente: KANTIS Hugo (1998) “Capacidad estratégica y respuestas empresariales de las Pymes: Elementos conceptuales y evidencias del caso argentino.”

65 DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -
MUCHAS GRACIAS!!!


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