CÓMO CALCULAR LA EFECTIVIDAD DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

Presentación del tema: "CÓMO CALCULAR LA EFECTIVIDAD DE LA COMUNICACIÓN INTERNA"— Transcripción de la presentación:

1 CÓMO CALCULAR LA EFECTIVIDAD DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
Germán Caicedo Prado Gerente Investigación y Desarrollo T&E Cali, Agosto de 2008 Esta conferencia hace parte de una publicación próxima a salir que por ahora tiene el nombre de MEDICIÓN DE LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA, que es un esencia un desarrollo teórico y metodológico del modelo que hemos trabajado para facilitar la medición de la comunicación y determinar los impactos que la comunicación genera Lo que hoy vamos a presentar es tan solo un modelo, pero tan profundo como un modelo puede llegar a ser. Entendamos que la última palabra sobre la medición no se ha dicho, y que la escuela americana, una de las que más ha avanzado en la evaluación de la comunicación, tiene diferentes modelos y caminos para establecer sus resultados. Este es uno de los muchos que pudieran existir. Lo que vamos a presentar también hace parte de una de las líneas que tiene la evaluación de la comunicación, que es la generación de indicadores. Recordemos que un indicador es una fotografía del estado de un objeto, pero ella por sí sola no nos explica algunas veces, las causas o consecuencias del estado de ese objeto. Hay muchas metodologías de recolección de datos que deben ser usadas complementariamente para profundizar en el estudio de la comunicación corporativa. Lo que hoy mostramos es un avance: muchos de ustedes ya conocen el modelo general de indicadores que nosotros promovemos: estratégicos, tácticos y operativos. Pero hoy vamos a mostrarles el modelo de análisis utilizado para llegar al indicador y cuáles pueden ser los indicadores más adecuados para establecer el valor que la comunicación interna tiene para la gestión de una organización.

2 La eficacia del plan de comunicación interna Identidad Reputación
Contenido Introducción general La eficacia del plan de comunicación interna Identidad Reputación Cultura Canales de comunicación Direccionamiento y despliegue Atributos y habilidades del sistema Esta es la temática que vamos a tratar hoy. La abordaremos desde una perspectiva general, ya que aunque vamos a brindarles elementos prácticos como si fuera un taller, por razones de tiempo no podremos ahondar en muchos de ellos

3 Introducción Son varias las cosas que debemos tener en cuenta cuando empezamos a diseñar un modelo que nos ayude a medir la eficacia de la comunicación interna .

4 La comunicación interna
Cuándo es eficaz No todo es comunicación Cómo direccionar la comunicación Identidad, Reputación y Cultura Lo primero que debemos tener claro es que un sistema de comunicación interna es eficaz cuando dicha comunicación ayuda a fortalecer la productividad y la motivación de los empleados. Ello va a depender de muchas cosas: qué tanto conocen nuestros empleados la organización, qué políticas de motivación y reconocimiento tiene la empresa, cómo se comunican los empleados con la empresa, cómo se relacionan los jefes o líderes y los colaboradores de la organización, qué tipo de espacios de diálogo y participación existen. No todo depende por lo tanto de una buena comunicación. Siempre hay variables externas que influyen en esa situación El segundo elemento importante es: de qué manera direccionamos la comunicación interna para convertirla en un proceso que genere valor agregado a la gestión de la empresa. Aquí recordamos simplemente una herramienta denominada Modelo mental deseado, desarrollada por T&E que busca resolver tres preguntas sencillas: qué deben conocer los empleados de la organización para que estén alineados con la empresa y sean productivos; cuáles deben ser los sentimientos y emociones hacia la empresa y sus atributos; cuáles deben ser las conductas que asuman. Estas tres preguntas nos ayudan a establecer entonces los parámetros de Identidad, Reputación y Cultura que vamos a medir. Desde el punto de vista estratégico, y como reto fundamental del equipo de comunicaciones internas, la construcción de identidad, reputación y cultura aparece como el más importante de todos. Un reto complementario se definirá en las metas que establezcan anualmente en sus planes de comunicación. Por allí vamos a empezar esta presentación.

5 Características generales del modelo
Investigación cuantitativa Bases de la investigación social Formularios preguntas estructuradas cerradas (Likert, opción múltiple) Encuestas con muestra representativa de la población Estas son características generales del modelo que deben ser tenidas en cuenta

6 LA EFICACIA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN
El primer tema se enfoca en la gestión habitual que realizamos en el marco de nuestros planes de comunicación. Cómo medir la eficacia de nuestro plan?

7 Los objetivos del plan Lograr que el 100% del personal administrativo y el 100% de los docentes conozcan la existencia del plan estratégico de la Universidad:. Lograr que el 70% de los docentes y personal administrativo identifique los objetivos y propósitos del plan estratégico: Lograr que el 70% de los docentes y personal administrativo piensen que dicho plan es importante para garantizar el futuro de la Universidad: Lograr la disposición para que el 60% del personal administrativo y el 50% de los docentes se vinculen a las actividades que la Universidad impulsará en el marco de la implementación del Plan: Lo primero de lo que debemos partir es que en el plan existen objetivos estratégicos, tácticos y operativos. Pensemos en el ejemplo de una Universidad que tiene un plan de gestión a 10 años y requiere que sus docentes y personal administrativo se vinculen a él. Esta es la manera en que se establecen los objetivos, con metas que son medibles y que especifican además quiénes serán las audiencias sobre las cuales se hará la medición. Un plan que no tenga objetivos tangibles será difícil de medir o por lo menos ambiguo en su alcance

8 Las variables y dimensiones de medición
Este modelo tiene sus bases en metodologías extraídas de la investigación social. Finalmente la comunicación hace parte de las ciencias sociales. Una de esas metodologías nos indica que para definir un indicador, debemos partir primero de la identificación de las variables y las dimensiones. Qué es una variable: una característica de un objeto que permite su clasificación o descripción. Cuando yo tengo un plan estratégico de una empresa y quiero divulgarlo, generalmente asimilo las variables a los objetivos o estrategias de dicho plan. En este caso, Formación es un eje temático o programa de ese plan estratégico. Qué es una dimensión: Un componente de la variable que facilita su estudio y análisis. Fíjense que vamos de lo general a lo particular. Qué es el indicador: en nuestro caso, el estándar que nos permite saber si estamos alcanzando el desempeño deseado en los impactos de comunicación. En este caso, a esa variable le definimos, dentro del modelo de análisis desarrollado por T&E, cuatro dimensiones: La identificación nos explica el nivel en que los empleados de la organización identifican o recuerdan aspectos básicos de aquello que es nuestro objeto de estudio. La comprensión implica un proceso de reflexión y nos dice el nivel en que los empleados logran la retención de los mensajes y un nivel de entendimiento del significado de los mismos. La importancia habla del nivel en que los empleados manifiestan su apoyo y reconocimiento a la validez del plan. Finalmente la apropiación expresa el nivel de compromiso manifestado en participación en este caso, que los docentes asumen frente a las actividades del plan Estas serán las características específicas que se medirán en esa variable que a su vez es una característica o componente del objeto de estudio que en este caso es el plan estratégico de la universidad. Es muy importante que ustedes logren identificar con claridad las variables y dimensiones, para poder llegar a indicadores más precisos Fíjense cómo está construido el indicador. Hay muchas maneras de nominarlo, pero nos hemos inclinado por definirlo a partir de la escala de medición que utilizamos. Una escala porcentual. Qué buscamos? Saber, del total de los docentes y personal administrativo, cuántas personas asumen o alcanzan un determinado comportamiento o valoración. Por ejemplo, qué porcentaje de los profesores hoy saben que existe un plan estratégico en la Universidad? En tanto estamos buscando indicadores cuantitativos, ellos salen de encuestas aplicadas a muestras representativas del universo de la población a estudiar. Cuando hablamos de estatus, estamos hablando de cuál fue el índice que se obtuvo como resultado de la medición. Hicimos una encuesta, aplicamos unas preguntas y logramos saber que el 65% de los profesores sabían que el plan estratégico de la universidad para los siguientes 10 años, incluía un objetivo asociado al mejoramiento de la formación. Cómo lo obtuvimos?

9 Esquema de procesamiento
Fíjense el tipo de preguntas que vamos a realizar. Las dos son cerradas, pero mientras la primera, para medir recordación o identificación, utiliza un modelo de opción múltiple, la segunda para medir apropiación, utiliza un modelo tipo Likert. Es también importante saber escoger bien el tipo de pregunta que vamos a utilizar para obtener el indicador. Esta tabla nos establece también la fórmula a la que vamos a recurrir para obtener cada uno de los índices. Distingamos entre indicador que es el concepto, e índice que es el valor que obtiene ese indicador.

10 Resultados Qué tenemos al final? Un grupo de indicadores que nos permite establecer en qué medida cumplimos, desde el punto de vista de los impactos, con los objetivos de comunicación del plan. Así planteado, recuerden que estos objetivos son los más importantes de un plan. No son aquellos que establecen objetivos tácticos: editar publicaciones, organizar eventos, ellos son estrategias y tácticas comunicativas. En este caso, para el rector de una universidad este cuadro, referido exclusivamente a una de las estrategias del plan estratégico, le brinda un panorama exacto de en qué medida el personal de la institución está comprometido con la ejecución de su plan estratégico. Este es uno de los muchos ejemplos que se pueden mostrar para determinar de qué manera podemos medir el impacto del plan de comunicación corporativa de nuestra empresa.

11 LA MEDICIÓN DE LA IDENTIDAD
Desde una perspectiva estratégica, también debemos medir la identidad corporativa. Entendemos identidad como todos aquellos elementos que nos ayudan a definir qué es una organización, cómo la identificamos y la diferenciamos de las demás

12 Medición de la Identidad
Identidad Histórica Identidad Estructural Identidad Proyectada Recuerden ustedes que la identidad de una organización está basada en tres ejes de temporalidad: La histórica, asociada a los elementos que hacen parte del origen de la organización La estructural, referida a lo que hoy es y hace la empresa Y la proyectada, asociada con lo que la organización quiere ser en el futuro Esos tres ejes serán entonces las variables de medición en el caso de la identidad, es decir, aquello sobre lo cual debemos concentrarnos. La pregunta es entonces: si quiero empleados motivados y productivos, qué deben conocer ellos sobre la organización? Aquí empezamos también a definir las dimensiones de cada variable.

13 Qué medimos en Identidad
Identificación Comprensión Sea que estemos midiendo identidad histórica, estructural o proyectada, debemos formularnos preguntas que nos permitan saber si los empleados identifican, recuerdan, retienen, comprenden esos componentes. Identificación: Capacidad de los empleados para recordar hechos que le hayan sido comunicados previamente, con el propósito de obtener una visión básica del conocimiento que se tiene sobre un determinado objeto de estudio. La identificación de los aspectos centrales de un hecho presupone que los mensajes divulgados por la organización fueron recibidos y que, de alguna manera llamaron la atención de las personas. Para la persona encuestada no implica ningún nivel de análisis de los hechos, y tan sólo una capacidad de recordar o describir lo sucedido o comunicado. Comprensión: La comprensión o entendimiento de los temas divulgados presupone de parte del empleado un nivel de interés superior en el hecho comunicado, de modo tal que éste ha encontrado en él un atractivo suficiente para saber de qué se trata el hecho, por qué se genera, y cuáles son sus implicaciones. En la comprensión también hay implícito un acto de retención

14 Indicadores de Identidad Corporativa
Si examinamos una de las variables, la identidad histórica, debemos hacer el ejercicio de establecer qué elementos de esa historia deben ser importantes para alcanzar como meta, empleados motivados y productivos. Qué debo comunicar en mis estrategias comunicativas. En el modelo desarrollado por T&E que no se agota allí, hemos propuesto cuatro dimensiones para la variable histórica. Cada una de ellas tiene un indicador que se establece a partir del porcentaje de empleados que identifican, recuerdan, o comprenden determinados aspectos. Es importante que el uso del verbo en el indicador tenga relación con la identificación y la comprensión. Cada indicador, que fue nominado de la misma manera como lo hicimos en la medición de la eficacia del plan, tiene un objetivo y ese debe ser definido por ustedes, de acuerdo al alcance que se le de a cada uno de ellos. Cuando tengo clara la dimensión, lo que hago es preguntarme cuál es mi necesidad: necesito que mis empleados recuerden esa información, que identifiquen sus características básicas, que comprendan determinados aspectos de la misma. Sólo si tengo eso claro, será posible definir el indicador.

15 Indicadores de Identidad Estructural
Ese mismo procedimiento lo repetimos con la identidad estructural. Establecemos las variables, y los indicadores que nos ayudan a determinar el estado de sus dimensiones. Aunque en este caso cada indicador corresponde a una sola dimensión, es posible que existan dimensiones que sean el resultado de promediar más de un indicador.

16 Indicadores de Identidad Proyectada
Y finalmente aquí está el marco de referencia para los indicadores de la identidad proyectada.

17 Esquema de procesamiento
Sólo cuando tengo claras las variables, las dimensiones y los indicadores, puedo diseñar un instrumento o formulario que me ayude a obtenerlos. Aplico una encuesta, regularmente de preguntas cerradas aunque también es posible utilizar abiertas, sólo que es un proceso de codificación más complejo. La medición de identidad utiliza preguntas cerradas de opción múltiple. Puedo utilizar como en el ejemplo, preguntas que sólo tienen una única opción de respuesta. Estas las utilizo sobre todo cuando lo que quiero establecer es el nivel de recordación. Cuando recurro a preguntas de opción múltiple con múltiples respuestas es porque quiero medir nivel de comprensión, lo que me lleva a explorar la capacidad de análisis del encuestado. Observen que aquí estoy haciendo dos preguntas para obtener un solo indicador, lo cual también es perfectamente válido dentro del proceso de generación de los indicadores.

18 Ejemplos de preguntas De la siguiente lista de productos, ¿con cuál inició SERVOTECH sus operaciones en Colombia? Por favor escoja sólo una opción: En la historia de SERVOTECH, hay varias leyes que resultaron significativas para su creación. Identifíquelas en la siguiente lista. Por favor seleccione sólo una opción: ¿A lo largo de su historia, qué méritos o logros recuerda que hayan destacado la labor de SERVOTECH? Puede seleccionar una o varias opciones: En 1998, SERVOTECH fue sancionada por la Superintendencia de Industria y Comercio. ¿Cuál de las siguientes ideas se relaciona más estrechamente con las razones que dieron origen a dicha sanción? Puede seleccionar una o varias opciones: De las siguientes ideas, ¿cuál o cuáles cree usted que se refieren a la Misión Corporativa de SERVOTECH? Puede seleccionar una o varias opciones: De las siguientes ideas, ¿cuál o cuáles asocia usted más estrechamente con lo que significa la Honestidad para SERVOTECH? Puede seleccionar una o varias opciones: De las siguientes ideas, ¿cuál o cuáles asocia usted más estrechamente con lo que significa el Compromiso para SERVOTECH? Puede seleccionar una o varias opciones: De las siguientes ideas, ¿cuál o cuáles asocia usted más estrechamente con lo que significa el Respeto para SERVOTECH? Puede seleccionar una o varias opciones: De las siguientes acciones, ¿cuál o cuáles asocia usted más estrechamente con aquellos aspectos que hacen a un empleado de SERVOTECH más exitoso en su desempeño laboral? Puede seleccionar una o varias opciones: En nuestro esquema, hemos desarrollado un modelo de preguntas genérico, adaptable a cualquier clase de organización, para generar los indicadores de identidad corporativa.

19 Índice Global de Identidad Corporativa
Cuando he obtenido los indicadores por segmento, hay un ejercicio previo que debo haber realizado y es ponderar las dimensiones. Cada una de ellas tiene un peso, de acuerdo al valor que tiene para la estrategia corporativa. Debo cruzar los dos valores para obtener un índice ponderado, que promediado, me va a determinar el índice por variable. Qué me dice ese índice: el porcentaje de empleados, en este caso, del personal administrativo de una organización, que identifica y comprende los aspectos básicos de la historia, el presente y el futuro de la empresa. De qué me sirve contar con ese índice? El nivel de certidumbre aumenta cuando el empleado sabe dónde está y para dónde va. En un contexto en el que sus empleados se limitan a conocer aquello que deben hacer y solo tienen visión periférica cuando hay noticias que les afectan directamente, tenemos empleados capaces de hacer exclusivamente aquello que se les envía a hacer. Pero necesitamos un plus, un valor adicional que lo ayuda a generar el conocimiento adecuado del entorno. Claro, recordemos como dijimos antes que no es sólo la comunicación la que logra empleados productivos y motivados. Pero es un soporte esencial del proceso. Si no tenemos empleados que reconozcan y comprendan quién es la empresa, están sobre una plataforma que más temprano que tarde podrá fracturarse. Sobre todo cuando hay crisis, allí los primeros que huyen son los que no saben dónde están o por qué están allí

20 Indicadores e índices de Identidad
Estos resultados los podemos visualizar en un gráfico que nos relaciona, por ejemplo, los índices de identidad de una empresa entre diferentes segmentos, incluyendo en este caso a los empleados de la empresa

21 Indicadores consolidados por variable
Pero también puedo comparar las variables de identidad de acuerdo a cada uno de los segmentos de población existentes al interior de mi empresa como en este caso Pero estos datos puedo presentarlos también por región o zona geográfica. Son muchas las posibilidades de acuerdo al alcance que le quiera dar a la medición

22 Brecha de Identidad Corporativa
Cuando hacemos medición, es importante establecer también una meta. Cuál es el valor mínimo satisfactorio que debe tener cada indicador, o el indicador global de identidad. Esa meta me determinará cuál es la brecha de identidad, que será negativa cuando no logre alcanzar la meta, y positiva cuando la supere. Cómo establezco la meta: comportamiento histórico, inversiones en comunicación, intuición

23 REPUTACIÓN CORPORATIVA
En el frente estratégico, el segundo reto de medición es la reputación. Fíjense que cada vez hay más preocupación por este aspecto y es de vital importancia medir la reputación interna. La reputación es uno de los referentes que tenemos para saber si realmente nuestros empleados realmente quieren o no trabajar allí. A través de esta medición establecemos de qué manera ellos valoran la gestión de la organización en diferentes frentes.

24 Medición de la Reputación Corporativa
Variables de reputación Productos y servicios Liderazgo Comportamiento financiero Comportamiento ético Manejo gerencial Recuerden que uno de los primeros retos es identificar los atributos o variables de reputación. Continuamos con el esquema que nos dice que primero identificamos las variables, luego las dimensiones y por último los indicadores Este es un ejemplo de variables, pero ellas serán específicas de cada empresa

25 Indicadores de Reputación Corporativa
Nunca pensemos que las variables de reputación deben ser diferentes si las medimos con clientes a si las medimos con empleados. Posiblemente midamos algunas y otras no. Pero no serán diferentes. En general, aquellas que midamos con públicos externos, también debemos medirlas con los empleados. En este caso, dialogamos con el área de servicio al cliente para definir qué definían ellos como un servicio de calidad. De ese diálogo surgieron tres dimensiones, cada una de ellas con su respectivo indicador y el objetivo que nos ayuda a definir el alcance.

26 Esquema de procesamiento
Con el indicador claro, procedemos a construir un formulario para medir el grado de importancia que los empleados le dan a cada atributo. De aquí resulta un índice que nos dice cuál es el atributo más importante para un determinado segmento. Aquí son los clientes pero perfectamente pueden ser los empleados. Miren que ya utilizamos la escala Likert de nivel de importancia También debe establecerse cuál es la fórmula para obtención del índice

27 Índice global de Reputación Corporativa
Cuando tenemos los indicadores por variable, podemos obtener el indicador de reputación que la empresa tiene entre un público específico como el personal administrativo. Qué nos dice este resultado: que el 59% de los empleados de la empresa valoran positivamente la gestión de la compañía. Pero tenemos un porcentaje alto que no cree que tengamos esa buena reputación. Por qué es importante tener buena reputación entre los empleados: comunicación positiva, productividad, motivación para el logro, referencias y recomendaciones, atractiva para retener buenos talentos. Ello sin hablar de todo lo que puede significar externamente contar con esa buena reputación: inversiones, ventas, donaciones, buena prensa

28 Indicadores e índices de Reputación
En este gráfico puedo visualizar los índices de reputación que hemos obtenido en una empresa que tiene sedes en cuatro ciudades de Colombia. De la misma manera en que puedo mirar cuál es el comportamiento de cada indicador, también puedo tener una perspectiva diferente para saber cuál es la ciudad que presenta los mejores indicadores

29 Indicadores consolidados por variable
Y puedo mirar el comportamiento de cada variable entre diferentes públicos. Aunque en este caso estos atributos se han medido con públicos externos también, la segmentación podría ser también interna, es decir, estar mostrando estos resultados para públicos internos como personal administrativo, operativo y directivo, o cualquiera que sea la segmentación que se haya efectuado.

30 CULTURA ORGANIZACIONAL
El tercer reto de medición en el nivel estratégico es la cultura organizacional. Este concepto es tal vez el más asociado a las conductas y comportamientos de los empleados de la organización. CULTURA ORGANIZACIONAL

31 Medición de la Cultura Organizacional
Componentes de la cultura organizacional Valores Normas Hábitos Creencias Cuando escuchamos hablar de cultura pensamos en valores, normas, hábitos, creencias, ritos, es decir, una serie de manifestaciones organizacionales en donde se refleja de qué manera actúan los empleados de la organización

32 Importancia Tenencia Pertenencia Identificación Qué se mide en Cultura
Son cuatro los aspectos que debemos medir cuando hablamos de cultura organizacional: Importancia: Grado en el que el empleado manifiesta que los componentes de cultura son relevantes para él y para la Organización. La importancia regularmente se mide a nivel interno, aunque también pueden obtenerse estos índices con los públicos externos. Tenencia: Grado en que el empleado manifiesta actuar de acuerdo con ese marco Cultural (de los valores, normas, principios, ritos, hábitos y competencias). Cuando la medición se hace a nivel externo, esta dimensión revela el grado en que esos públicos creen que dichos valores o normas son importantes para la compañía. Pertenencia: Grado en el que el empleado percibe que los demás compañeros y la Organización actúan alineados con el marco Cultural establecido, evidenciando que los colaboradores han generado o no un sentido de pertenencia hacia los elementos que caracterizan la cultura de la empresa. Este índice tampoco se mide entre públicos externos Aceptación: Grado en el que el empleado manifiesta su nivel de acuerdo o desacuerdo con que esos elementos sean los que deben caracterizar la cultura en la organización, trátese de creencias, normas, valores, entre otros. Es decir, es identificación pero también aceptación

33 Indicadores de Cultura Organizacional
Cada componente de la cultura corporativa lo asociamos a una variable. Si en la empresa el marco cultural está definido por valores, entonces esa sería nuestra variable de análisis. Las dimensiones estarán asociadas a lo que buscamos medir: queremos establecer si son importantes para los empleados, si los empleados están actuando de acuerdo a esos valores, si se identifican con que esos sean los valores de la empresa? Pasamos luego a definir el indicador: aquí tenemos un ejemplo con tres valores, solidaridad, honestidad y transparencia y necesitamos saber si ellos creen que ese valor es importante para la empresa en la cual trabajan. Claro, también puedo establecer un solo indicador que refleje la importancia de los valores en conjunto, promediando los resultados individuales

34 Esquema de procesamiento - Importancia
El modelo de análisis recurre también a preguntas en escala Likert, escala de importancia, con sus respectivas fórmulas

35 Esquema de procesamiento - Tenencia
Pero cuando evalúo tenencia, recurro a preguntas con escala de nivel de acuerdo y desacuerdo

36 Esquema de procesamiento - Pertenencia
O preguntas para generar el índice de pertenencia de la cultura organizacional, también en escala likert, pero esta vez en una escala de frecuencia

37 Índice global de Cultura Organizacional
El índice de cultura resulta entonces de cruzar los factores de ponderación asignados a las variables con los índices promediados de las mismas. Qué me dice el índice de cultura: el porcentaje de empleados que actúa alineado al marco cultural de la organización. Suponemos que cuando una organización define ese marco cultural, es porque tiene claridad que ese marco es el que requiere la organización para alcanzar sus metas corporativas. Por qué es importante contar con ese referente: es un valor importante para determinar de qué manera actúan los empleados, con lo cual se tiene una visión más cercana de qué tan cercanos o lejanos están de ser productivos y creer en la organización para la cual trabajan. Valga aclarar que una medición de cultura, no es un estudio de clima. Mientras el primero mide el nivel de apropiación del marco de valores y creencias, el segundo mide la percepción del empleado sobre determinadas condiciones de trabajo. Pero igualmente tampoco es un estudio de competencias, pues unas pocas personas han pensado que de esta manera se puede medir la capacidad y habilidades de los empleados para el trabajo, lo cual es inadecuado por el alcance que tiene este estudio.

38 Indicadores e índices de Cultura
Este gráfico visualiza los índices obtenidos en diferentes segmentos internos de una empresa

39 Indicadores consolidados por variable
En este otro caso, se han consolidado los valores para obtener los índices por cada variable y por segmento, con lo cual se genera un dato consolidado más global

40 CANALES Y MEDIOS DE COMUNICACIÓN
La medición de lo táctico

41 Medición de la Calidad de medios y canales
Diferentes formas de comunicación: Medios impresos Medios virtuales - electrónicos Medios audiovisuales Comunicación interpersonal Cualquiera de las formas de comunicación puede medirse y debe ser medida

42 Qué se mide en lo táctico
Indicadores de Calidad percibida Indicadores de Lecturabilidad Indicadores de Proceso Hay tres tipos de indicadores que podemos obtener a nivel táctico Indicadores de Calidad percibida: Son aquellos que permiten establecer la dimensión de los atributos más importantes de cada uno de los canales y escenarios de interna utilizados por la compañía, determinada por la valoración de los mismos de acuerdo con el criterio expresado por los públicos que son impactados. Indicadores de Lecturabilidad: Son aquellos que permiten establecer los niveles de lecturabilidad general de cada una de las formas de comunicación, de modo que pueda compararse el desempeño de cada uno de ellos. Es importante precisar que el concepto de lecturabilidad incluye no sólo la cantidad de personas que leen una determinada publicación, sino que se amplía e incluye también a quienes ven o escuchan las demás formas de comunicación utilizadas. De acuerdo a Arizmendi, y adaptando algunos de sus planteamientos, las situaciones más comunes que se presentan en una organización sobre este tema, conducen a manifestar que no los leen, o los leen por “encima”, sólo leen algunas de sus partes, ocasionalmente leen todo, leen con prejuicios hacia el tema o hacia la persona que escribe, sólo leen artículos breves pero les aburren las lecturas largas, no leen porque no entienden ni el mensaje ni su importancia o urgencia, no opinan sobre lo que leen y pocas veces retroalimentan a la organización sobre aquello que han recibido. Indicadores de Proceso: Son aquellos que permiten establecer el comportamiento de las variables asociadas a la cantidad de acciones comunicativas desplegadas en cada caso, como el número de ejemplares o ediciones, el costo per cápita de cada canal o escenario, la comparación entre el indicador global de calidad y el indicador de lecturabilidad, entre otros aspectos.

43 Indicadores de Calidad Medios impresos
Para obtener indicadores de calidad, partimos de la base de sus variables estándar para todos: -canal: evaluamos las características físicas percibidas por el receptor del canal (forma, empaque, colores, diseño, arquitectura,etc) -mensaje: evaluamos los contenidos divulgados -temporalidad: evaluamos la oportunidad y frecuencia de la información Este es un ejemplo para un boletín impreso de una compañía. Cada dimensión tiene su indicador o grupo de indicadores. En el caso de la dimensión utilidad del mensaje por ejemplo, es el resultado de promediar cinco indicadores

44 Esquema de procesamiento - Canal
Indique su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes frases relacionadas con el boletín Al día con Presidencia Tenemos una pregunta con unos enunciados de respuesta asociados a la variable canal, con tres indicadores y las fórmulas que nos ayudan a determinar el índice

45 Esquema de procesamiento - Mensaje
Estos son ejemplos de preguntas posibles para la variable mensaje, aunque recuerden que también deben medir la variable Temporalidad

46 Indicadores e índices de Calidad por canal
Así se visualiza luego la calidad percibida. Tengo una mirada al comportamiento de 10 o 15 indicadores de un canal de comunicación en cuatro ciudades de Colombia, entre los empleados de una compañía

47 Índice de nivel Táctico por canal
Pero esos índices me ayudan a establecer cuál es el índice de calidad percibida por cada canal de comunicación. Fíjense que aquí no utilizo ponderaciones aunque las podría usar. Simplemente promedio valores para obtener los índices de las dimensiones, luego los índices de las variables y finalmente los índices del canal evaluado

48 Indicadores consolidados por canal
Y si tengo una evaluación de todos mis canales de comunicación interna, puedo visualizar el desempeño global de cada uno de ellos, para compararlos y establecer cuál está sirviendo más a la comunicación con empleados

49 Índice global de nivel Táctico
En este caso, puedo ponderar el nivel de importancia de cada canal entre mis empleados, para obtener el índice global de nivel táctico

50 Índices por medio y segmento
Este otro gráfico me permite visualizar el desempeño de cada canal por segmentos de empleados

51 Índices por canal y variable
Y aquí evalúo el comportamiento de cada canal por variable de análisis, que es donde puedo determinar qué aspectos específicos del canal de comunicación debo mejorar o fortalecer

52 Índices control de proceso
Los indicadores de proceso son dos fundamentalmente: hay un índice porcentual que me dice cuál es el grado de cumplimiento de la meta que tengo para un determinado período Hay otro índice en pesos, que me dice el costo per cápita de cada canal de comunicación

53 Índices lecturabilidad
Y hay un índice de lecturabilidad, también porcentual que me dice qué tanto leen cada uno de los canales de comunicación interna. También puedo determinar esos índices de lecturabilidad por secciones, cuando se trata de publicaciones impresas por ejemplo

54 Seguimiento contenidos
También puedo diseñar una ficha de esta naturaleza para establecer en qué medida los contenidos divulgados en los diferentes canales de comunicación me están ayudando a construir y afianzar los elementos de identidad, reputación y cultura. Lo que hago es clasificar cada tema, especificando qué componente de identidad, reputación y cultura está dominando en cada uno de ellos. Es posible que algunos artículos no aportes a ninguno de ellos, caso en el cual debemos o replantear el artículo o replantear el modelo mental que nos ha definido los componentes de IRC

55 Seguimiento a contenidos
Los datos anteriores los consolido en esta matriz que me dice cuál es el atributo dominante de la estrategia comunicativa, el componente de identidad dominante y el componente de cultura dominante Este dato nos sirve para establecer si realmente estamos o no comunicando aquello que necesita la empresa para fortalecer su gestión mediante un mayor compromiso y motivación de los empleados

56 Seguimiento a contenidos
Y aquí consolido esos datos desde una perspectiva diferente, para saber cuáles son los medios que están dando mayor divulgación a qué tipo de temas

57 Índices de contenido por atributo

58 Índices de contenido por canal

59 LA OPERACIÓN DEL PROCESO COMUNICATIVO
Pero el proceso comunicativo también debe ser evaluado para examinar su nivel de eficiencia

60 Medición de Componente Operativo
Direccionamiento estratégico Despliegue operativo Direccionamiento estratégico: grado en que los empleados de una empresa identifican la orientación estratégica de la comunicación y que dicha gestión le representa valor agregado a la Organización Despliegue operativo: calidad percibida de los componentes del proceso de gestión comunicacional

61 Indicadores de direccionamiento
Existe un modelo de nueve indicadores, en donde a través de encuesta aplicadas a los empleados o líderes del proceso comunicativo, logramos establecer si se conoce o no para qué está la comunicación interna en la empresa Es un tema de posicionamiento esencial si queremos convertir al proceso en algo estratégico para la empresa y sus empleados

62 Esquema de procesamiento
El modelo se repite: hay preguntas de opción múltiple y otras en escala likert. Cada una de ellas genera un indicador que tiene además su respectiva fórmula de procesamiento

63 Obtención Índice global de direccionamiento
Y de esta manera obtenemos el índice de direccionamiento, promediando De qué nos sirve: reiteramos: si el proceso comunicativo aspira a ser reconocido dentro de la compañía como algo estratégico, debe ser conocido y apropiado por sus empleados. De lo contrario, seguirá siendo una responsabilidad del área de comunicación sin que se tenga la colaboración continua de los empleados

64 Índices de direccionamiento por área
Esos indicadores se pueden visualizar por área de esta manera

65 Indicadores de despliegue
En el caso del despliegue operativo lo que tenemos es un análisis del proceso desde el punto de vista de un comité de expertos de la empresa Son tres las variables y cinco las dimensiones, que se repiten en cada una de las variables

66 Esquema de procesamiento
En esta matriz, el comité de expertos establece un índice de tenencia. Es decir, en qué grado se están desarrollando las acciones necesarias y organizadas dentro de cada fase del proceso

67 Índices de despliegue – Proceso Planeación
Y en un gráfico puede visualizarse de esta manera para el proceso de planeación

68 ATRIBUTOS Y HABILIDADES
Aquí evaluamos el sistema de comunicación de la empresa, a partir de un análisis perceptual del sistema comunicativo, pero también de las habilidades de comunicación de los líderes de la organización

69 Indicadores Atributos del sistema I
Hemos definido un modelo de siete variables: Estratégica: Se relaciona con el grado en que los empleados consideran que comunicarse con los jefes y los demás colaboradores enriquece la productividad, disminuye la incertidumbre y ayuda a la compañía a alcanzar sus objetivos estratégicos. Eficiente: Se relaciona con el grado en que los usuarios de los productos comunicativos de la empresa consideran que el proceso comunicativo cumple con una intencionalidad que beneficia tanto a la Organización como a los empleados.

70 Indicadores Atributos del sistema II
Confiable: Se relaciona con el grado en que los usuarios consideran que los mensajes divulgados son veraces y tanto la empresa como sus voceros se representan como actores en los que los empleados pueden confiar, dado que están inmersos en un escenario que sanciona el rumor y privilegia la información verificada o institucional

71 Indicadores Atributos del sistema III
Amigable: Se relaciona con el grado en que los usuarios de las acciones y productos comunicativos consideran que los mensajes divulgados llaman la atención, despiertan el interés de los empleados, invitan a su consumo o a ser compartidos con otras personas, están bien presentadas y son visualmente atractivas. Oportuna: se relaciona con la capacidad de la Organización y del sistema comunicativo para suministrar información de manera oportuna a los empleados, teniendo en cuenta que la oportunidad se relaciona a su vez con la inmediatez. Útil: Se relaciona con la característica más importante del contenido comunicativo y es que éste sea útil para los empleados, contribuyendo por un lado al fortalecimiento de sus procesos operativos y por el otro lado a impactar positivamente en la calidad de vida personal. Suficiente: Se relaciona con la cantidad de información suministrada a los empleados, condicionando la suficiencia a que ésta sea completa, absuelva las inquietudes y demandas de información existentes.

72 Esquema de procesamiento
Aquí se analiza la variable de función estratégica de la comunicación en la empresa, a partir de un instrumento que incluye siete preguntas y genera cuatro indicdores

73 Índices de atributos del sistema
Esos indicadores se visualizan así en este estudio realizado. Pueden utilizar colores para determinar cuáles lograron un desempeño sobresaliente, naranja para un desempeño medio alto y rojo para un desempeño negativo o inadecuado

74 Índices consolidados atributos del sistema
Y aquí se ven indicadores por variables, consolidados para saber en dónde están los más importantes atributos

75 Indicadores Habilidades Comunicativas
También diseñamos un modelo de tres variables para medir las habilidades comunicativas de los líderes de la empresa. Cada uno de ellos con su respectiva dimensión e indicador: En primer lugar, las variables: Administrativas, las que dependen de políticas corporativas o estilos de administración marcados regularmente por la gerencia de la empresa. Las sicológicas, las que dependen de las habilidades de relacionamiento y construcción de lazos entre los líderes y los empleados, y las semánticas, referidas a las competencias para comunicación verbal, su capacidad para construir diálogo claro, completo Estilo de dirección en la comunicación: se refiere a la tendencia que el líder escoge para desarrollar la comunicación con el resto del equipo de empleados: puede ser autocrático o persuasivo. En el primer caso, se trata de un director acostumbrado a tomar las decisiones por sí mismo, sin consultar a sus empleados ni tener en cuenta sus criterios y opiniones. En el segundo caso, se trata de alguien que prefiere utilizar la comunicación para convencer a su equipo de la pertinencia y validez de sus decisiones Disposición a la comunicación: Se refiere a la actitud abierta al diálogo del líder, la cual debe estar caracterizada por la disposición permanente a la comunicación, sin excusas ni protocolos que dificulten la asequibilidad de los empleados a los líderes Respeto a la opinión ajena: Se relaciona con la actitud del líder de respetar las opiniones de los demás, sin invalidarlas, descalificarlas, deslegitimarlas o simplemente no escucharlas Imparcialidad: Se relaciona con la manera como el líder se comunica sin inclinarse a favor o en contra de alguna medida, con conocimiento de causa y evidenciando que sus respaldos se basan en argumentos y no en emociones Cumplimiento de lo que se promete: Se trata de preguntarse si el líder cumple con lo que promete, es coherente con su palabra Conocimiento del interlocutor: Se refiere al grado en que un líder busca conocer mejor a su equipo de empleados, en tanto se preocupa por saber quiénes son, qué hacen, cuáles son sus expectativas y necesidades Escucha activa: Se refiere a la disposición que tiene el líder a dialogar con los empleados, desde el punto de vista de la escucha: no interrumpe, no invalida las opiniones, no las corta con argumentos como la falta de tiempo, no se le nota afanado o incómodo Comunicación proactiva o reactiva: Se refiere a la tendencia dominante en la Empresa: es una comunicación basada sólo en hechos y argumentos (reactiva) o, como complemento, brinda información sobre las causas de las decisiones, se preocupa porque los empleados las comprendan y entiendan las implicaciones de las mismas (proactiva) Control frente a los desacuerdos: Se refiere a la disposición del líder de no descalificar las opiniones que vayan en sentido contrario a sus planteamientos y que se manifieste como una persona que no se sale de casillas cuando lo cuestionan Control frente a la crítica: Se refiere a la disposición del directivo de no perder control de sí mismo cuando alguien cuestione su labor o sus ejecutorias, y asumirla como algo de lo cual se puede aprender Claridad en la comunicación oral: Se refiere a la facilidad que tienen los líderes para comunicar de manera oral, en un contexto caracterizado por la claridad y la sencillez, sus mensajes

76 Esquema de procesamiento
Este es un modelo de formulario para obtener los indicadores. En este caso, son cuatro preguntas para obtener el indice de comportamiento de la variable habilidades administrativas y otras dos que hacen parte de las variable habilidades sicológicas.

77 Índices habilidades Así se puede visualizar, de manera organizada, las habilidades semánticas en color azul, las sicológicas en color rojo y las administrativas en color verde

78 Índices consolidados habilidades
Aquí se consolidan en un cuadro

79 CONCLUSIONES Bien llegamos al final. Cómo sacamos ese corcho que obstruye el mejoramiento de la comunicación

80 Toma de decisiones Qué temáticas debemos reforzar
Cuál debe ser el tono del mensaje Cuáles deben ser los canales Qué debe ajustarse en cada uno de ellos Qué debemos mejorar en el proceso comunicativo Qué debemos ajustar para alinear a los empleados con la política comunicativa Qué habilidades debemos reforzar en los líderes de la empresa Qué ajustes generales debemos hacer al sistema de comunicación Toda medición nos deja unos resultados sobre los cuales debemos actuar. Pero debemos tener en cuenta que los datos, para un buen análisis, deben ser regularmente comparados: Con el promedio histórico Con otras organizaciones Con el presupuesto invertido Entre sí, para saber si lo táctico está ayudando a lo estratégico

81 Información gerencial consolidada
Y lo más importante, la posibilidad de brindar información a la gerencia con datos consolidados que de un vistazo le permitan al gerente saber si la comunicación interna está o no aportando valor agregado a la gestión corporativa. Tenga en cuenta: sensibilizar a la dirección, saber qué se está midiendo y cuál es la importancia de cada dato que genere, de lo contrario, no se le dará importancia a la información cuando usted la entregue

82 PREGUNTAS Y COMENTARIOS
Reflexiones: La efectividad de la comunicación la determina un análisis conjunto de lo estratégico que mide la eficacia y lo táctico y operativo que miden la eficiencia de las acciones comunicativas y la comunicación en general.

83 ¡Muchas Gracias por su Asistencia!
Germán Caicedo Prado Gerente Investigación y Desarrollo T&E Tel: Cel Cali, Agosto de 2008