Dirección Estratégica

Presentación del tema: "Dirección Estratégica"— Transcripción de la presentación:

1 Dirección Estratégica
Joan Cortadellas, Director Técnico de la

2 Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no es
Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales Si son grandes o pequeñas Si tienen ánimo de lucro o no Si son públicas o privadas ... sino Si son buenas o son malas ... y las buenas son aquellas que Han asumido el reto de la Calidad Total Han incorporado Dirección Estratégica

3 3 niveles de Dirección: OPERATIVA organizar las tareas
secuenciar las acciones supervisar las funciones de cada persona TÁCTICA estructurar cada parte de la organización asegurar su coordinación optimizar los recursos ESTRATÉGICA decidir la Misión y la Visión hacer el diagnòstico interno y externo concretar los objetivos y las acciones asegurar los recursos “Dirigir es la capacidad de pensar y actuar estratégicamente” Max Weber

4 Saber transformar el talento individual en colectivo
Trabajo Inteligencia Elegancia Proximidad Alegría Multiculturalidad Estrategia Disfrute Entusiasmo Discreción Saber transformar el talento individual en colectivo Dirección (¿estratégica, táctica u operativa?) Competencias actitudes o valores (personales, organizativas, tecnológicas y relacionales) conocimientos (profesionales y otros) capacidades (habilidades y experiencia

5 ¿Qué es importante? las competencias de cada profesional
la armonia del conjunto el resultado

6 Imprescindible: Director = Liderazgo Partitura = Plan Profesionalidad = Participación

7 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Organizar y hacer funcionar a la organización con visión de futuro. Cada paso tiene sentido si nos lleva hacia el objetivo previsto. “No hay viento favorable para el que no sabe adónde va.” Séneca “No hay ningún viento favorable para el que no sabe a qué puerto se dirige.” Shopenhauer “Si no sabes a dónde vas, cualquier camino es bueno” Lewis Carroll “Para un velero sin rumbo cualquier viento le es favorable.” Stephen Covey ¡O… no!

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9 Dirección Estratégica Do the right things right
Calidad Total “Do the things right” Dirección Estratégica “Do the right things” Do the right things right EXCELENCIA

10 CALIDAD TOTAL

11 Modelo Europeo de la EFQM

12 Modelo Europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management)
Resultados Clave Resultados en la Sociedad Resultados en las Personas Resultados en los Clientes Procesos, productos y servicios Personas Recursos Y Alianzas Estrategia Liderazgo

13 Modelo Iberoamericano (FUNDIBQ)
(Fundación Iberoamericana para la gestión de la Calidad) 13

14 Claro, Mafalda, por supuesto. Y, ¿hacia dónde la llevamos?
CALIDAD TOTAL y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Claro, Mafalda, por supuesto. Y, ¿hacia dónde la llevamos? Decime, mamá, ¿nosotros llevamos… …una vida decente? - Nosotros dirigimos una institución de Calidad? - Y ¿hacia dónde la dirigimos?

15 …y lo del palito ¿será el Plan Estratégico?
Es un atril de director de orquesta. Desde aquí y con un palito, usted puede mandar a setenta u ochenta personas…! …y lo del palito ¿será el Plan Estratégico? 15

16 PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN EVALUACIÓN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CÍCLICA
flexibilidad vs. rigidez Deming PLANIFICACIÓN EVALUACIÓN HERRAMIENTAS Para planificar: PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIÓN SECTORES O GRANDES ÁREAS UNIDADES PERSONAS EJECUCIÓN Para ejecutar: PLAN ESTRATÉGICO Para evaluar: PLAN ESTRATÉGICO 16

17 MISIÓN Y VALORES

18 MISIÓN La razón de ser de la organización ¿Quiénes somos?
Respuesta a las preguntas: ¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿En qué nos diferenciamos? ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué valores respetamos?

19 MISIÓN La razón de ser de la organización Ambiciosa: Un reto
Debe ser una fórmula: Ambiciosa: Un reto Clara y sencilla: De fácil interpretación, para que todos la comprendan Corta, para que se pueda recordar fácilmente Compartida: Consensuada por las personas de la organización

20 DAFO MISIÓN Y VALORES

21 Sun Tzu, “El arte de la guerra”
DAFO FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats MOFF: Menaces, Occasions, Forces, Febleses “Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas. Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder. Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”. Sun Tzu, “El arte de la guerra” (en versión libre)

22 DAFO Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Recoge: los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Débiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de cuyos efectos nos tenemos que defender Debe ser más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las principales Oportunidades y Amenazas Para el análisis interno es bueno utilizar alguno de los Modelos de Calidad Total (japonés, americano, europeo, iberoamericano) Para el análisis del entorno es recomendable el PEST: factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos

23 Matriz DAFO 1 2 3 4 O1 O2 O3 O4 O5 Σ A1 A2 A3 A4 A5 Σ+ Σ F1 F2 F3 F4
1+2 D1 D2 D3 D4 D5 3 4 3+4 1+3 2+4 Matriz DAFO 1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? 2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? 1 2 3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa. Superar las Debilidades, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? 1. MINI-MINI. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? 3 4

24 Modelo Europeo de la EFQM
(European Foundation for Quality Management) ELEMENTOS FACILITADORES RESULTADOS LIDERAZGO PERSONAS PROCESOS, PRODUCTOS y SERVICIOS RESULTADOS en las PERSONAS RESULTADOS CLAVE ESTRATEGIA RESULTADOS en los CLIENTES ALIANZAS y RECURSOS RESULTADOS en la SOCIEDAD APRENDIZAJE, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

25 Modelo Europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management)
Resultados Clave Resultados en la Sociedad Resultados en las Personas Resultados en los Clientes Procesos, productos y servicios Personas Recursos Y Alianzas Estrategia Liderazgo

26 CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN con el modelo EFQM
(European Foundation for Quality Management) Este cuestionario puede servir para hacer un ejercicio FODA y tiene como objetivo facilitar la recogida de opiniones, sobre los puntos FUERTES (F), puntos DÉBILES (D), OPORTUNIDADES (O), y AMENAZAS (A) de su organización. Consta de 50 preguntas, centradas en los 9 criterios del Modelo Europeo de Excelencia, de la European Foundation for Quality Management (EFQM) y ha sido adaptado por la Cátedra UNESCO de Dirección Universitaria, de la Universitat Politècnica de Catalunya.

27 La organización sabe a dónde va y tiene
claro lo que debe hacer para llegar. 1. POLÍTICA Y ESTRATEGIA D C B A La Misión y la Visión de la organización, se ven claramente reflejadas en la política y la estrategia, en los planes, programas, objetivos y en la asignación de recursos. 2. La organización planifica utilizando la información necesaria, lo que incluye las opiniones de clientes y usuarios, la situación del entorno y la comparación con otras organizaciones de referencia. 3. Las líneas estratégicas se despliegan en planes operativos consistentes y viables, que son conocidos, aceptados y desarrollados por las personas de la organización. 4. La organización revisa y, si es preciso, cambia la política y la estrategia en relación al servicio que está ofreciendo, siguiendo una metodología rigurosa, como por ejemplo sabiendo cuándo y cómo debe hacerlo, quién ha de llevar la iniciativa, quién tiene que intervenir, quién se responsabiliza de su aprobación, etc. PUNTOS FUERTES - PUNTOS DÉBILES OPORTUNIDADES AMENAZAS

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30 DAFO AGENTES IMPLICADOS MISIÓN Y VALORES GRUPOS INTERESADOS
STAKEHOLDERS Son aquellos que intervienen en el accionar de la organización e inciden en sus resultados: Administración profesores de secundaria sindicatos colegios profesionales padres proveedores asociaciones partidos … MISIÓN Y VALORES

31 DAFO AGENTES IMPLICADOS MISIÓN FACTORES CRÍTICOS Y VALORES
Son aquellas realidades, hechos o circunstancias que influyen de forma importante en la organización y pueden afectar a sus resultados: Political factors Economic influences Sociological trends Technological innovations Ecological factors Legislative requirements Industry analysis (sector) … MISIÓN Y VALORES FACTORES CRÍTICOS

32 DAFO AGENTES IMPLICADOS MISIÓN FACTORES CRÍTICOS ESCENARIO Y VALORES
Evolución más probable de la situación del entorno, hasta el año final del Plan. Preguntando o imaginando. 3 escenarios: pesimista, optimista y el más probable. MISIÓN Y VALORES FACTORES CRÍTICOS ESCENARIO

33 DAFO AGENTES IMPLICADOS EJES ESTRATÉGICOS MISIÓN EJES ESTRATÉGICOS
Y VALORES EJES ESTRATÉGICOS FACTORES CRÍTICOS ESCENARIO

34 EJES ESTRATÉGICOS Líneas básicas de desarrollo de la institución.
Agrupan los grandes objetivos contenidos en la Visión. Coherentes con la Misión, la Visión y el DAFO. Lo máximo homogéneos posible. Muy pocos (5-10). Son como la distribución interior de un armario Formación I+D+i Presencia en el mundo Desarrollo de las personas Cultura organizativa

35 VISIÓN DAFO AGENTES IMPLICADOS VISIÓN VISIÓN MISIÓN VISIÓN VISIÓN
Y VALORES VISIÓN VISIÓN FACTORES CRÍTICOS ESCENARIO VISIÓN 35

36 VISIÓN Compartida “La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática) Hay dos tragedias para una organización: No lograr lo que quiere o lograr lo que no quiere. Pero hay otra peor: No saber lo que quiere lograr (anónimo) El futuro se prevé o…se padece (anónimo)

37 Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)
VISIÓN compartida Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos) Respuesta a las preguntas: ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Para quién trabajaremos? ¿En qué nos diferenciaremos? ¿Qué valores respetaremos?

38 Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)
VISIÓN compartida Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos) Debe ser una fórmula: Con visión de futuro, no de mejorar el pasado Coherente con la MISIÓN Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable Clara y sencilla: De fácil interpretación, para que todos la comprendan Atractiva: para provocar ilusión Compartida: Consensuada por las personas de la organización

39 VISIÓN DAFO AGENTES IMPLICADOS VISIÓN VISIÓN MISIÓN VISIÓN VISIÓN
OBJETIVOS MISIÓN Y VALORES VISIÓN VISIÓN EJES ESTRATÉGICOS FACTORES CRÍTICOS ESCENARIO VISIÓN

40 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Grandes desafíos para alcanzar la visión de futuro de la institución. Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha. Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente. Homogéneos. Pocos (máximo 2 por cada EJE). Viables, de acuerdo con el DAFO. Para el Eje de Formación Mejorar la calidad de la docencia y de la formación continua Mejorar la captación, la participación y la integración del estudiantado …para alcanzar la visión de futuro

41 OBJETIVOS OPERATIVOS Actuaciones generales orientadas a encontrar el camino para conseguir cada uno de los objetivos estratégicos. Diferenciables, distinguibles. Pocos (2-3 por cada Objetivo Estratégico). Se sitúan entre los grandes objetivos y las acciones concretas. …encontrar el camino Para el Objetivo Estratégico de Mejorar la calidad de la docencia y de la formación continua. Implantar un sistema de garantía de calidad de la docencia, buscando la integración de los planes de estudio y estimulando la innovación docente 2. Potenciar y promocionar la formación continua e integral, ampliando la oferta especialmente en postgrado

42 VISIÓN DAFO AGENTES IMPLICADOS VISIÓN VISIÓN MISIÓN VISIÓN VISIÓN
ACCIONES VISIÓN VISIÓN OBJETIVOS MISIÓN Y VALORES VISIÓN VISIÓN EJES ESTRATÉGICOS FACTORES CRÍTICOS ESCENARIO VISIÓN 42

43 ACCIONES Proyectos con un conjunto de actividades individuales o de grupo, necesarias para llegar a conseguir los objetivos operativos. Permitirán concretar responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación. Realistas. Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (diseñar-proyectar-implementar...). Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias. Para Implantar un sistema de garantía de calidad de la docencia, buscando la integración de los planes de estudio y estimulando la innovación docente Definir las funciones del coordinador de titulación e implantar la figura 2. Desarrollo de un Sistema de Garantía de Calidad para cada titulación 3. Desarrollar nuevas vías para potenciar el Programa de Innovación docente

44 VISIÓN DAFO AGENTES IMPLICADOS VISIÓN VISIÓN MISIÓN VISIÓN VISIÓN
ACCIONES VISIÓN VISIÓN OBJETIVOS MISIÓN Y VALORES VISIÓN VISIÓN EJES ESTRATÉGICOS FACTORES CRÍTICOS ESCENARIO VISIÓN

45 El Cuadro de Mando ¿QUÉ FALLA EN MUCHOS PLANES ESTRATÉGICOS?
¿El liderazgo? ¿El DAFO / FODA? ¿La visión de futuro? ¿El sistema de indicadores? ¿La participación? ¿Las personas? ¿La motivación? ¿Los sistemas de gobierno? ¿La estructura organizativa? ¿La ambición? ¿La coherencia del proceso? ¿La formulación de la estrategia? ¿Los sistemas de información? ¿El marco político? ¿El despliegue? ¿Los recursos? ¿El seguimiento? ¿El compromiso? ... El Cuadro de Mando

46 Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE
OE OO A R I M C R E Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsable 46

47 RESPONSABLE A ser posible, uno solo.
No más de 2 acciones por responsable. Debe aceptar el encargo con entusiasmo. Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el diseño hasta la rendición de cuentas. Con nombres y apellidos o el cargo concreto. Mejor que no sean siempre los jefes. ...aceptar el encargo con entusiasmo. Para que pueda sentirse propietario hay que negociar con él un pequeño proyecto, en el que Él propone las actividades que va a desarrollar. Las personas que participarán en las mismas. Los indicadores con que podrá medirse el avance. Las metas que pretende alcanzar. Los recursos que necesitará. El calendario que aplicará. El sistema de seguimiento del proceso. El sistema de evaluación de resultados.

48 Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE
OE OO A R I M C R E Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores 48

49 INDICADORES Instrumentos de medida de la eficacia de las acciones, que permiten introducir medidas correctoras Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes). ¡No incluir las reuniones ! Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor, de resultados. Cuantitativos o cualitativos. Preferible un pequeño “sistema” de indicadores. Posibilidad de obtener la información. Instrumento de medida Definición de funciones del coordinador de titulación antes del 31 de diciembre de 2009 (indicador de tiempo). Implantación progresiva de la figura en todas las titulaciones (indicador de actividad). Grado de sastisfacción de los resultados de la implantación (indicador de calidad).

50 Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE
OE OO A R I M C R E Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores Metas 50

51 METAS Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar en los indicadores. Realistas. Distribuidas en el tiempo. Lo más concretas posible. Si el indicador es de tiempo, una fecha; si es de cantidad, un número; si es de calidad, una opinión, etc. ...resultado deseado Es la mejor forma de comprometerse: Si no se alcanza el nivel predeterminado habrá que analizar el motivo y tomar decisiones respecto a las acciones, el ritmo, el responsable, los colaboradores, o la misma meta.

52 Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE
OE OO A R I M C R E Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores Metas Calendario 52

53 CALENDARIO A ser posible, fechas concretas, no un período.
Permite realizar un seguimiento más preciso y reaccionar a tiempo. Viable. Si se planifica por varios años, distribuir las acciones racionalmente . Debe combinarse con las metas y con los recursos. ...fechas concretas, no un período No es fácil resistirse a la tentación de querer hacerlo todo en los primeros meses. Puede ser conveniente o necesario señalar la fecha final y dejar los plazos intermedios por definir.

54 Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE
OE OO A R I M C R E Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores Metas Calendario 54

55 Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE
OE OO A R I M C R E Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores Metas Calendario Recursos 55

56 RECURSOS Medios necesarios, tanto de personas como de recursos, valorados monetariamente. Sólo los costes añadidos para cada acción, si los hay. No es necesario calcular los costes ya asumidos. Muy realista. ...valorados monetariamente Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro y modificar: . el calendario . o las metas . o las acciones . o incluso los objetivos.

57 Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE
OE OO A R I M C R E Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores Metas Calendario Recursos Seguimiento/Evaluación 57

58 SEGUIMIENTO / EVALUACIÓN
Atención a unas determinadas señales de alerta que nos informan de cómo van las cosas, para corregir el rumbo, o la velocidad, si es necesario. Hay que precisar qué se hará, quién lo hará, cuándo lo hará, cómo lo hará, a quién informará. EVALUACIÓN Valoración de los resultados. Hay que precisar qué se hará, quién lo hará, cuándo lo hará, cómo lo hará, a quién informará. No sólo datos, sino indicadores. No sólo indicadores, sino análisis crítico. Hay que reaccionar y tomar decisiones para el próximo futuro. ...señales de alerta 58

59 Las 10 C de un buen PLAN ESTRATÉGICO
Corrección metodológica, con Misión, Visión, Dafo y objetivos Compartido lo máximo posible Compromiso de los directivos Comparación con otras organizaciones (Benchmarking) Concreto con acciones, indicadores, metas, recursos Cronograma o calendario a medio plazo Comunicación interna y externa Confianza: buscar “Early wins” Control: seguimento y evaluación durante toda la vigencia del Plan Continuidad con planes internos y nuevos planes institucionales 59

60 Dirección Estratégica N O E S 60

61 PLAN LIDERES ACCION LIDERES ACCION PLAN ACCION PLAN LIDERES ACCION
PERSONAS RECURSOS ACCION ÉXITO LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION CONFUSIÓN PLAN PERSONAS RECURSOS ACCION ANSIEDAD PLAN LIDERES RECURSOS ACCION LENTITUD PLAN LIDERES PERSONAS ACCION FRUSTRACIÓN PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS SUENOS

62 Reflexión sin acción = pasividad
CAMINO DEL ÉXITO LIDERAZGO GESTIÓN LIDERAZGO GESTIÓN SUPERVIVENCIA Reflexión sin acción = pasividad LIDERAZGO GESTIÓN AUTOSUFICIENCIA LIDERAZGO GESTIÓN CAMINO DEL CEMENTERIO Acción sin reflexión = inconsciencia 62

63 Muchas gracias de parte de TELESCOPI