IMPLEMENTACION DEL MIPG PARA LIDERES DE CONTROL INTERNO.

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1 IMPLEMENTACION DEL MIPG PARA LIDERES DE CONTROL INTERNO

2 ¿Cuál es tú Nombre? ________________________________________ ¿Sabes cuál es el significado? __________________________________ ¿Cuáles son tus objetivos o propósitos en esta vida? _______________ ¿Cuáles son tus puntos de mejora? ______________________________________ ¿Cuáles son tus causas raíz? _______________________________________ ¿Qué expectativas tienes de este seminario taller? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ SI la calidad no la improntan nuestros padres desde nuestro nacimiento, y si yo mismo soy un Modelo Integrado de Gestión. Somos una integración de varios sistemas por ejemplo cardiovascular, linfático, respiratorio, etc…

3 Martha Adriana León Velasco Psicóloga – Universidad El Bosque 17 años de experiencia en intervenciones de gestión del cambio, seguridad y salud en el trabajo en empresas publicas y privadas. Especialista en Docencia Universitaria, Gerencia en Salud y Desarrollo Organizacional Consultora Gestión del Cambio, Asesora de Calidad y Control Interno.

4 Contenido del Seminario Taller 1.Generalidades de los Sistemas Integrados de gestión y el MIPG (Modelo Integrado de Planeación y gestión para estar a tono con los conceptos. 2.Los nuevos retos que enfrentan las oficinas de Planeación y Control Interno desdé sus roles y funciones 3.Efecto cascada desde una “Planeación con Prospectiva Estratégica” en nuestras entidades con visión global 4.Herramientas Gerenciales para la implementación, seguimiento y control de cada una de las 7 dimensiones del Nuevo Modelo Integrado de Planeación y Gestión MIPG. 5.Auditorías Internas Integrales “menos tiempo más resultados” 6.Estructuración de Planes de Mejoramiento 7.Informes de gestión y el enfoque de la ventanilla hacia dentro y la ventanilla hacia fuera del MIPG 8.Construcción y Análisis de nuestros Indicadores de Gestión 9.Planes de Acción con un enfoque de Derechos Humano

5 Contenido del Seminario Taller 1.Generalidades de los Sistemas Integrados de gestión y el MIPG (Modelo Integrado de Planeación y gestión para estar a tono con los conceptos. 2.Los nuevos retos que enfrentan las oficinas de Planeación y Control Interno desdé sus roles y funciones 3.Efecto cascada desde una “Planeación con Prospectiva Estratégica” en nuestras entidades con visión global 4.Herramientas Gerenciales para la implementación, seguimiento y control de cada una de las 7 dimensiones del Nuevo Modelo Integrado de Planeación y Gestión MIPG. 5.Auditorías Internas Integrales “menos tiempo más resultados” 6.Estructuración de Planes de Mejoramiento 7.Informes de gestión y el enfoque de la ventanilla hacia dentro y la ventanilla hacia fuera del MIPG 8.Construcción y Análisis de nuestros Indicadores de Gestión 9.Planes de Acción con un enfoque de Derechos Humano

6 Generalidades de los Sistemas Integrados de Gestión y el MIPG (Modelo Integrado de Planeación y gestión) para estar a tono con los conceptos.

7 Es un sistema para establecer políticas, objetivos y poder para lograr dichos Un sistema de gestión puede incluir varios sub- sistemas como por ejemplo el de calidad, el sistema de gestión administrativo, el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad en Salud, el de SST y por ejemplo el de Medio Ambiente. Sistema Integrado de Gestión https://www.youtube.com/watch?v=0sendQCysPM

8 Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entradas en resultados. Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos. Proceso Indicador del proceso Entrada/Proveedor Salida/ Cliente Secuencia de actividades

9 Retroalimentación Requisitos proceso Cproceso B proceso A Salida Entrada Salida Entrada Salida Enfoque basado en procesos Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto. El cual se denomina salida, producto o servicio dependiendo del contexto de referencia.

10 ENTRADAS A CTIVIDADES SALIDAS DIRECTRICES:- Presupuesto - Receta - Lista de la compra RECURSOS:- Cocinero - Utensilios de cocina - Energía Enfoque basado en procesos

11 La gestión de una entidad desde un enfoque de sistema de gestión de calidad debe estar basada en la mejora continua (Círculo de Deming – Concepto adoptado de Calidad): Gestión por procesos implica el ciclo P-H-V-A P H v A Planear Hacer Verificar Ajustar

12 Ejemplo: CICLO PHVA MECI y NTCGP 1000:2009 PLANEARACTUAR HACERVERIFICAR MÓDULO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN 4. Requisitos Generales (4.1; 4.2) MÓDULO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO MÓDULO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN MÓDULO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO 7. Realización del producto y/o Servicio (7.1 – 7.6 y 6.2.2) 8. Medición Análisis y Mejora (8.1 – 8.4) 6. Gestión de Recursos (6.1 – 6.4) 5. Responsabilidad de la Dirección (5.1– 5.6) 8. Medición Análisis y Mejora (8.5 )

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15 A2. Gestión Financiera MAPA DE PROCESOS E1. Gestión Mercadeo y Ventas E2. Direccionamiento Estratégico y PlaneaciónE3. Talento HumanoE4. Gestión Jurídica Macroprocesos Estratégicos Macroproceso Misional – Cadena de Valor de la Gestión Clínica MC3. Urgencias (Incluye Referencia, Remisiones -TAM-TAB y Contrareferencia) MC5. Gestión Quirúrgica, sala de partos y procedimientos menores MC11. Hospitalización MC4. Consulta Externa MC7. Laboratorio y Transfusión SanguíneaMC6. Imagenologia MC2. Promoción y Prevención MC10. Gestión Farmacéutica Macroprocesos de Apoyo MC1. Información al Usuario y su familia (Acceso) MC8. Odontología Requisitos legales, necesidades de las comunidades, los pacientes, partes interesadas y sus familias Cumplimiento de los requisitos legales, satisfacción de las necesidades de las partes interesadas y sus familias A1. Gestión Administrativa y logística C1. Control Interno Macroprocesos de Evaluación y Control A2.1 Gestión de Ingresos (Facturación, Cartera, Glosas)A2.2. Control Financiero (Presupuesto, Costos, Contabilidad) A1.1 Contratación de insumos, activos y serviciosA1.2. Almacén y activos fijosA1.3. MantenimientoA1.4. Conductores A1.4. Servicios GeneralesA1.4. Alimentación A2.3. Tesorería (Recaudos y pagos), Caja menor y Conciliación bancos Procesos SubprocesosProcedimientos MC9: Esterilización

16 Ejemplo: Caracterización de Proceso

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19 Interrelación de los procesos La interrelación de procesos es una herramienta que permite demostrar cómo se relacionan y comunican los diferentes procesos entre sí. Esta herramienta toma en consideración tanto los procesos internos como externos de la organización. Los procesos identificados en muchos casos no corresponden a las áreas funcionales establecidas dentro de la organización. Es probable que en un proceso se interrelaciones con varias áreas funcionales. Una manera de demostrar la interrelación entre los procesos de una organización de manera didáctica, de fácil entendimiento y muy oportuna es la Matriz de Interrelación de Procesos de doble entrada. Es la base de la Estructura Organizacional, posteriormente en la articulación de los procesos y la estructura (Guía de modernización de las entidades publicas)

20 Procesos / DependenciasGerenciaPlaneaciónTalento HumanoControl Interno Auditor Talento Humano Direccionamiento Estratégico

21 El Mapa de Procesos es una herramienta que permite visualizar fácilmente cuáles son y cómo se relacionan los procesos de una organización, también permite identificar las fortalezas y debilidades que posee su estructura. A través de la tarea de definir y mapear procesos, se logran soluciones a problemas habituales que surgen en las organizaciones como los siguientes: 1. Funcionamiento complejo. 2. Costos elevados. 3. Existencia de los denominados cuellos de botella. 4. Falta de integración de procesos. 5. Duplicidad de actividades. 6. Tareas que se están realizando y que aportan poco valor a la organización. El Mapa de Procesos

22 De manera general, pueden agruparse los procesos de una organización en 3 tipos diferentes: Estratégicos: Constituyen guías y directrices para los Procesos Operativos y de Apoyo. Dentro de esta clasificación se encuentran los procesos gerenciales o administrativos de la organización. También se los denomina procesos orientados a las políticas y directrices de gestión. Operativos: Crean valor y tienen impacto en el cliente final, son los procesos de realización del producto, también conocidos como procesos orientados al cliente. Apoyo: Dan apoyo o soporte a los procesos clave. Su valor es indirecto y generalmente sus clientes son internos. También se los denomina procesos orientados al soporte. Evaluación: Son en especifico los procesos relacionados con el seguimiento y el control de as Entidades Publicas que contienen responsabilidades como las Auditorias, la gestión del riesgos, anticorrupción, etc. Tipos de Procesos

23 Es una representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el Sistema de Gestión de una Entidad (Debe contener 4 niveles de gestión). El Mapa de Procesos

24 1.Direccionamiento Estratégico 2.Gestión de la Salud Publica en las comunidades 3.Gestión de Junta Directiva y Comités 4.Gestión Jurídica 5.Gestión de costos y rentabilidad 6. Promoción y Prevención 7. Odontologia 8. Transporte de Ambulancia Básica 9. Urgencias 10. Consulta Externa 11. Telemedicina 12. Hospitalización 13. Laboratorio Clínico 14. Sala de Partos 15. Farmacia 16. Esterilización 17. Gestión de la información SIS 18. Gestión Logística19. Gestión Financiera20. Servicio al Cliente 21. Gestión del Talento Humano 22. Control Interno MECI-CO 23. Control Interno Disciplinario 24. Gestión de Auditorias y Mejoramiento Continuo PAMEC 25. Gestión Ambiental 26. Gestión del Sistema Integrado de Calidad y Control 27. Seguridad del Paciente 28. Seguridad y Salud en el Trabajo 29. Sistema de gestión documental y las comunicaciones Necesidades de la Comunidad - Requisitos Legales y partes interesadas Cumplimiento de los requisitos legales, del cliente y partes interesadas Estratégicos Misionales Seguimiento, Control y evaluación Apoyo

25 PlanificarPlanificarHacerHacerVerificarVerificarActuarActuar Política Manual de Gestión Identificación de Aspectos de la Gestión Requisitos Legales y Otros Objetivos de la Gestión Programa de Gestión Responsabilidad y autoridad Formación y competencia Comunicación Control de los Documentos Prestación del servicio Control Operativo Mediciones y seguimientos Control de los registros Auditorias No conformidades, e incidentes Acciones correctivas y preventivas Revisión por la Dirección ¿? ¿Cómo integramos de forma técnica el Sistema de Gestión ?

26 Antecedentes 1993 (Ley 87) Creación del Sistema Institucional de Control Interno, con el propósito de dotar a la administración de un marco para el control de las actividades estatales, directamente por las mismas autoridades. 1998 (Ley 489) Creación del Sistema de Desarrollo Administrativo con el propósito de articular la planeación estratégica de las entidades con la de su quehacer administrativo, a través de las políticas y los planes sectoriales de desarrollo administrativo. Así mismo, se fortalece el Control Interno, con la creación del Sistema Nacional de Control Interno a fin de darle una connotación más estratégica. 2001 (Decreto 2740) A partir de este año, se inicia la implementación del Sistema de Desarrollo Administrativo en las entidades públicas de orden nacional, fortaleciendo la estructuración del trabajo sectorial y el liderazgo de las áreas de planeación de las entidades cabeza de sector. El sistema inició con la identificación de ocho políticas de desarrollo administrativo, las cuales agruparon los principales elementos de la gestión indispensables para el fortalecimiento de la capacidad administrativa y el desempeño institucional.

27 Antecedentes 2003 (Ley 872) – 2004 (Decreto 4110) Colombia, acorde con las tendencias internacionales en materia de gestión pública, se sumó a las iniciativas que incorporaban sistemas de gestión de la calidad en el sector público, a partir del establecimiento de la primera Norma Técnica de Calidad para este sector, conocida como la NTCGP 1000. 2005 (Decreto 1599) Las dinámicas organizacionales llevaron a la adopción de un marco general para el ejercicio del Control Interno, a través del Modelo Estándar de Control Interno MECI, el cual pretendió en su momento dotar al Estado colombiano de una estructura única que facilitara este ejercicio por parte de las entidades. El logro más significativo fue la estandarización de controles mínimos para garantizar de manera razonable el cumplimiento de los objetivos de las organizaciones y la adopción de un instrumento de evaluación de los sistemas de control interno, que permitió a las entidades nacionales y territoriales, elaborar sus informes anuales sobre la materia. Así mismo, producto de un proceso de depuración, se consolidaron en cinco, las políticas del Sistema de Desarrollo Administrativo. 2009 (Decreto 4485) Se actualiza la Norma Técnica de Calidad adoptando la versión 2009 y se articula su operatividad con los elementos del Modelo Estándar de Control Interno, a fin de facilitar a las entidades su implementación armónica.

28 Antecedentes 2009 (Decreto 2623) Creación del Sistema Nacional de Servicio al Ciudadano, instancia coordinadora de las políticas, estrategias, programas, metodologías, mecanismos y actividades encaminados a fortalecer la Administración al servicio del ciudadano. Este Sistema debe articularse permanentemente con los Sistemas de Control Interno, Desarrollo Administrativo, de Gestión de Calidad 2012 (Decreto 2482) Por primera vez el Gobierno Nacional integra en un solo sistema todas aquellas herramientas de gestión, presenta a las entidades el Modelo Integrado de Planeación y Gestión MIPG, el cual recoge el Sistema de Desarrollo Administrativo; formula cinco políticas a partir de los diversos requerimientos y directrices que diferentes entidades venían implementado de manera aislada y fatigó a las entidades con solicitudes de informes y reportes de manera repetitiva y en diversos formatos y momentos. Dentro de estas políticas se incorporó la Gestión de la Calidad y el MECI se configuró como la herramienta de seguimiento y control del Modelo. El MIPG cuenta con un instrumento único de evaluación denominado el Formulario Único de Reporte de Avances a la Gestión FURAG, que recoge y analiza información sobre el avance de las políticas de desarrollo administrativo; entre tanto el MECI continuó evaluándose a través de su propio instrumento. 2014 (Decreto 943) Para ajustar el MECI a estas nuevas dinámicas de planeación y gestión y hacerlo más coherente con el MIPG, se actualiza a una versión más moderna y de fácil comprensión por parte de las entidades.

29 - FUNCIÓN PÚBLICA - Camino recorrido en Colombia 1991 Principios de la Función Administrativa y Mecanismos de Control 1993 Sistema de Control Interno – Ley 87 de 1993 1998 Sistema de Desarrollo Administrativo – Ley 489 de 1998 2003 Sistema de Gestión de Calidad – Ley 872 de 2003 2005 Modelo Estándar de Control Interno – MECI – Decreto 1599 de 2005 2011 Estatuto Anticorrupción – Ley 1474 de 2011 2012 Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG – Decreto 2482 de 2012 2014 Plan Nacional de Desarrollo 2014–2018 2017 Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG II – Decreto 1499 de 2017

30 - FUNCIÓN PÚBLICA - Procesos documentados y estandarizados Un solo instrumento de medición de requerimientos de políticas de Desarrollo Administrativo a través del FURAG Definición de una estructura de control a través del MECI Fortalecimiento del trabajo sectorial Fortalecimiento de la evaluación independiente Aciertos 1 2 3 4 5

31 - FUNCIÓN PÚBLICA - Lograr que la calidad esté inmersa en la gestión de las entidades y no se limite a formatos y certificados Enfocar a las entidades hacia la implementación del Modelo y no al instrumento de medición FURAG Mejorar la articulación de las políticas Reorientar los lineamientos del Sistema de Control Interno hacia el control y no a la gestión Retos Fortalecer la gestión en territorio 1 2 3 4 5

32 Todos soñamos con Entidades Públicas Íntegras y transparentes (Valores)InnovadorasEfectivas Derechos Problemas Necesidades Resultados que generen Valor Público

33 Gestión de las Entidades Públicas Talento humano Recursos presupuestales, físicos y tecnológicos Evaluar, rendir cuentas, suministrar información, promover transparencia y comunicar Planear, ejecutar contratar Controlar, prevenir, documentar, promover buen servicio, gestionar conocimiento

34 - FUNCIÓN PÚBLICA - Planeación Institucional 10 Entidades 16 Políticas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Gestión Presupuestal y eficiencia del gasto público Talento Humano Integridad Transparencia, acceso a la información pública y lucha contra la corrupción Fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos Servicio al ciudadano Participación ciudadana en la gestión pública Racionalización de trámites Gestión documental Gobierno Digital, antes Gobierno en Línea Seguridad Digital Defensa jurídica Gestión del conocimiento y la innovación Control Interno Seguimiento y evaluación del desempeño institucional

35 - FUNCIÓN PÚBLICA - ? Nueva Gestión de las Entidades Públicas Derechos Problemas Necesidades Recursos humanos, presupuestales y físicos Planear, ejecutar contratar Controlar, prevenir, documentar, promover buen servicio, gestionar conocimiento Evaluar, rendir cuentas, suministrar información, promover transparencia y comunicar Resultados con valores, satisfacción, confianza Talento humano

36 Hoy contamos con un solo Sistema de Gestión y hemos actualizado MIPG el MIPGt

37 Sistema de Desarrollo Administrativo Sistema de Gestión de Calidad Sistema de Gestión Artículo 133 PND ANTES 6 Entidades AHORA 10 Entidades Ahora Nivel Nacional + Territorial

38 - FUNCIÓN PÚBLICA - Satisfacción de necesidades y goce efectivo de derechos de los ciudadanos Mejor desempeño Resultados Políticas Entidades y Organismos de Estado Normas Recursos Información para el desarrollo de la gestión y desempeño institucional Objeto: Dirigir la gestión Sistema de Gestión Legalidad e integridad

39 - FUNCIÓN PÚBLICA - Consejo para la Gestión y el Desempeño Institucional (Líderes de Política) Consejo de Ministros Incorpora las funciones de 15 comisiones

40 - FUNCIÓN PÚBLICA - ARTICULACIÓN Sistema de Gestión Sistema de Control Interno El Decreto 1499 de 2017 desarrolló el mandato del PND

41 - FUNCIÓN PÚBLICA - ES UN MARCO DE REFERENCIA PARA: Derechos Problemas Necesidades Generar resultados que atiendan los planes de desarrollo y garanticen los derechos, resuelvan las necesidades y problemas de los ciudadanos con integridad y calidad en el servicio Dirigir y planear Ejecutar Hacer seguimiento y evaluar Controlar Calidad

42 - FUNCIÓN PÚBLICA - Fortalecer el liderazgo y el talento humano Desarrollar una cultura organizacional sólida Agilizar, simplificar y flexibilizar la operación Promover la coordinación interinstitucional Facilitar y promover la efectiva participación ciudadana Integridad y Legalidad: motores de la generación de resultados 5 Objetivos Valor Público

43 - FUNCIÓN PÚBLICA - Derechos Problemas Necesidades Resultados con valores Institucionalidad Operación Medición

44 Comité Institucional de Gestión y Desempeño 1 Institucionalidad

45 Comités integrados en MIPG Comité Institucional de Gestión y Desempeño 10. de incentivos 11. de capacitación y estímulos 12. operativo de gestión ambiental 13. de gestión ambiental 14. directivo y operativo del SIGEP 15. de Gobierno en Línea 16. operativo para implementar Orfeo 17. evaluador de candidatos a ocupar cargos de LNR del nivel directivo y de las oficinas asesoras Incorpora las funciones de 17 comités 1. de mejoramiento institucional 2. informático 3. de archivo 4. de gestión de calidad 5. de saneamiento contable 6. de promoción y fortalecimiento de valores éticos 7. jurídico 8. de adaptación laboral 9. de capacitación y formación para el trabajo

46 Evaluación de Resultados Información y Comunicación 2 Operación Gestión del Conocimiento y la Innovación Direccionamiento Estratégico y Planeación Gestión con Valores para Resultados Evaluación de Resultados Información y Comunicación Direccionamiento Estratégico y Planeación Gestión del Conocimiento y la Innovación Control Interno

47 Política de Gestión Estratégica del Talento Humano - GETH Elaborar Plan de Acción Diagnosticar la GETH Disponer de Información Ejecutar Plan de Acción Evaluación de GETH Talento Humano DIMENSIÓN 1 Política de Integridad Valores de Servicio Público Código de Integridad Honestidad Compromiso Justicia Diligencia Respeto https://www.youtube.com/watch?v=lLDnXgfKaFs&list=PLHB7Ym3VVTohyU7V7vweHzc6ZaLqEv84N

48 Reflexión Inicial Diagnóstico de Capacidades Y Entorno Formular los planes Formular los lineamientos para la administración del riesgo Formular los Indicadores Programar el presupuesto Direccionamiento Estratégico y planeación DIMENSIÓN 2 POLÍTICAS DE GESTIÓN Y DESEMPEÑO Políticas asociadas: Planeación Institucional Gestión Presupuestal y Eficiencia del gasto público MARCO NORMATIVO PLANES DE DESARROLLO PRESUPUESTO CONPES ACUERDO DE PAZ

49 Planes integrados en MIPG Direccionamiento Estratégico y planeación DIMENSIÓN 2 PlanEntidad líder 1. Plan Institucional de Archivos –PINARAGN 2. Plan de Conservación DocumentalAGN 3. Plan de Preservación DigitalAGN 4. Plan Anual de Adquisiciones –SECOP IICCE 5. Plan de Gasto PúblicoMinHacienda 6. Plan Estratégico Tecnologías de la Información y las Comunicaciones - PETICMinTIC 7. Plan de Tratamiento de Riesgos de Seguridad y Privacidad de la InformaciónMinTIC 8. Plan de Seguridad y Privacidad de la InformaciónMinTIC 9. Plan de Mantenimiento de Servicios TecnológicosMinTIC 10. Plan Anticorrupción y de Atención al CiudadanoSecretaria de Transparencia 11. Plan de AcciónDNP 12. Plan de Austeridad y Gestión AmbientalMinHacienda 13. Planes de bienestar e incentivosFunción Pública 14. Plan de Previsión de recursos HumanosFunción Pública 15. Plan Institucional de Capacitación – PICFunción Pública 16. Plan Estratégico de Talento HumanoFunción Pública 17. Plan de vacantesFunción Pública 18. Plan de Trabajo Anual en Seguridad y Salud en el TrabajoFunción Pública Se incorporan 18 planes https://www.youtube.com/watch?v=vUCrW2VTJew&list=PLHB7Ym3VVTohyU7V7vweHzc6ZaLqEv84N&index=2

50 - FUNCIÓN PÚBLICA - Gestión con Valores para Resultados DIMENSIÓN 3 RELACIÓN ESTADO – CIUDADANO Transparencia, acceso a la información pública y lucha contra la corrupción Servicio al Ciudadano Racionalización de Trámites Participación Ciudadana en la Gestión Gobierno Digital TIC para Servicios TIC para Gobierno Abierto DE LA VENTANILLA HACIA ADENTRO Fortalecimiento organizacional y Simplificación de procesos Ejecución Presupuestal y Eficiencia del gasto Público Contratación Gobierno Digital TIC para la Gestión Seguridad Digital Defensa Jurídica

51 Revisar y Actualizar indicadores y mecanismos Evaluar (Resultados, Gestión del Riesgo, Percepción de los grupos de valor y Autodiagnóstico) Documentar Resultados Evaluación de Resultados DIMENSIÓN 4 Definir Responsable Políticas asociadas: Seguimiento y Evaluación del Desempeño Institucional https://www.youtube.com/watch?v=RY-LQ1dT2Hc&list=PLHB7Ym3VVTohyU7V7vweHzc6ZaLqEv84N&index=5

52 Ciudadanos Información Y Comunicación DIMENSIÓN 5 Estratégico Documental Administración de archivos Tecnológico Cultural Política de Gestión Documental Componentes: Política de Transparencia, acceso a la Información Pública y lucha contra la corrupción https://www.youtube.com/watch?v=PvNQxSuTZ6o&list=PLHB7Ym3VVTohyU7V7vweHzc6ZaLqEv84N&index=6

53 Generación y Producción Herramientas para el uso y apropiación Cultura de compartir y difundir Analítica Institucional Gestión del Conocimiento y la Innovación DIMENSIÓN 6 Políticas asociadas: Gestión del Conocimiento y la Innovación https://www.youtube.com/watch?v=GH16eyhIsLo&list=PLHB7Ym3VVTohyU7V7vweHzc6ZaLqEv84N&index=7

54 1. Ambiente de Control 2. Evaluación del Riesgo 3. Actividades de Control 4. Información y Comunicación 5. Actividades de Monitoreo Línea Estratégica 1 Línea de Defensa (Gerentes Públicos) 2 Línea de Defensa (Jefes de Planeación) 3 Línea de Defensa (Oficinas de control interno) Control Interno DIMENSIÓN 7 Políticas asociadas: Control Interno https://www.youtube.com/watch?v=rcgnyoycSck&index=8&list=PLHB7Ym3VVTohyU7V7vweHzc6ZaLqEv84N

55 - FUNCIÓN PÚBLICA - Evaluación de Resultados Información y Comunicación 2 Operación Gestión del Conocimiento y la Innovación Direccionamiento Estratégico y Planeación Gestión con Valores para Resultados https://www.youtube.com/watch?v=nBg6NwtIJpE&list=PLHB7Ym3VVTogaPRBzBB965VVb-9KA8hTW&index=2

56 - FUNCIÓN PÚBLICA - Índice Sistémico de Desempeño Institucional Medición de MIPG 3 AhoraInfo 700 preguntas MECI FURAG + 267 preguntas 217 de evidencia 50 de percepción

57 Asesoría y Acompañamiento Evaluación y Seguimiento Administración del Riesgo Relación con Entes Externos Fomento de la Cultura del Control Evaluación y seguimiento Liderazgo Estratégico Evaluación de la gestión del Riesgo Relación con Entes Externos de control Enfoque Hacia la Prevención Evaluación y seguimiento Decreto 1537 de 2001 art 3 Decreto 648 de 2017

58 Se refiere a las actividades de rendición de cuentas, presentación de informes y manejo de información estratégica que los Jefes de las Unidades de Auditoría Interna deben realizar frente a su nominador, así como aquellas relacionadas con el valor agregado del ejercicio de sus funciones al interior de la entidad en la que se desempeña. ¿En qué consiste el Rol? Liderazgo Estratégico Su propósito: Convertir a las Unidades de Auditoria Interna, Control interno o quien haga sus veces, en un componente dinamizador de la organización y un soporte estratégico para la toma de decisiones, tanto al interior de la entidad como por parte de sus nominadores.

59 Roles de las oficinas de Control Interno (Decreto 648 de 2017) Liderazgo Estratégico Establecimiento de canales de comunicación directos y expeditos con el nominador y/o con el representante legal de la entidad, para recibir y transmitir información veraz y sustentada en hechos. Acordar tanto con el Representante Legal de la entidad en la que se desempeña, como con su nominador la periodicidad de rendición de informes estratégicos, sin perjuicio del reporte inmediato de información de carácter urgente. Seguimiento continuo a las metas e indicadores estratégicos de la entidad así como a los riesgos cuya materialización tenga un mayor impacto para la misma. Interacción efectiva con el Comité de Coordinación de Control Interno, teniendo en cuenta que la función de éste Comité es la de aprobar y adoptar las mejoras al Sistema de Control Interno.

60 Roles de las oficinas de Control Interno (Decreto 648 de 2017) Liderazgo Estratégico Presentar al Comité de Coordinación de Control Interno los resultados de las auditorías adelantadas. Buscar estrategias para posicionar la función de las Oficinas de control interno al interior de la entidad. Diseñar, implementar y someter a aprobación del Comité de Coordinación del Sistema de Control Interno, el estatuto de Auditoría.

61 ¿En qué consiste el Rol? A través de este rol las Unidades de Control Interno, Auditoría interna o quien haga sus veces deben brindar un valor agregado a la organización mediante la asesoría permanente y la formulación de recomendaciones con alcance preventivo, que le sirvan a la entidad para la toma de decisiones frente al quehacer institucional y su mejora. Enfoque hacia la prevención Este Rol articula el fomento de la cultura del control y la asesoría y acompañamiento, de Manera tal que se genere en los servidores la capacidad de cumplir con sus funciones y tareas de forma efectiva

62 Enfoque hacia la prevención Fortalecimiento del Sistema de Control Interno El Jefe de Control Interno (no se asignan nuevas funciones) Advertir sobre operaciones o procesos en ejecución Prever graves riesgos que comprometieran el patrimonio público Denominado control de advertencia Control de Advertencia que ejercía la CGR (Declarado Inexequible) Artículos 209 y 269 de la Constitución Política Estructura de control que permita intervenir de manera preventiva, concomitante o posterior para detectar o prevenir desviaciones en la gestión. El SCI debe buscar proteger los recursos de la organización Definir y aplicar medidas para prevenir riesgos Control preventivo (seguimientos, asesorías y acompañamientos) Incluir en los planes de auditoría de forma prioritaria el seguimiento a la ejecución de los recursos con un enfoque de riesgos, acorde con su importancia frente al logro de los objetivos. El Representante Legal debe: Fortalecer la estructura de Control (Comité de Coordinación de CI) Fortalecer las Oficinas de Control Interno (mejores perfiles y competencias) La Circular 01 de 2015 del Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno (con ocasión de la Sentencia C-103 de 2015)

63 NIVEL DE MADUREZ EN LA IMPLEMENTACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO Estado de Madurez en Administración del Riesgo Características ClaveEnfoque de la Oficina de Control Interno 1- IncipienteNo existe un enfoque formal de administración del riesgo Promover la gestión de administración del riesgo y proponer la planeación para su desarrollo. 2 – ConocidoExisten esfuerzos aislados de administración del riesgo Promover el enfoque de administración del riesgo a nivel organizacional y proponer la Planeación requerida para su total implementación. 3 - DefinidoLa estrategia y políticas de administración del riesgo han sido definidas y comunicadas. Ser facilitador en la implementación del proceso de administración del riesgo. 4 – AdministradoEl proceso de administración del riesgo está desarrollado y comunicado. Auditar los procesos y realizar recomendaciones. 5 - OptimizadoLa administración del riesgo está completamente inmerso en las operaciones y procesos de la Organización Auditar los procesos y realizar recomendaciones.

64 Evaluación del Riesgo Roles principales de la auditoría interna respecto a la administración de riesgos Roles de la auditoría interna conservando la independencia Roles que la auditoría interna no debe desarrollar Poner a disposición de la administración herramientas y técnicas usadas para la administración del riesgo No debe administrar ningún riesgo excepto los de seguimiento y evaluación Definir los niveles de aceptación del riesgo Ser un referente frente a la administración del riesgo Proveer consejo y motivar o soportar las decisiones gerenciales sobre los riesgos, sin participar directamente en ellas Identificar los riesgos de los procesos Entrenar a la organización en la gestión de riesgos y controles a través de talleres El rol de asesoría no debe derivarse en acciones de obligatorio cumplimiento para la administración Definir los controles para los riesgos de los procesos Proponer espacios para el seguimientos de los riesgos (autoevaluación) Establecer los niveles de participación de la Oficina en el Estatuto de auditoría. Imponer procesos de gestión de riesgos

65 ¿En qué consiste el Rol? la Unidad de Auditoría Interna, Control Interno o quien haga sus veces sirve como puente entre los entes externos y la entidad con el fin de facilitar el flujo de información con dichos organismos teniendo en cuenta el amplio conocimiento que ésta unidad tiene de la organización. Para el desarrollo de este rol se debe identificar previamente la información relevante y pertinente referente a: Fechas de visita, alcance de las auditorías, informes periódicos, requerimientos previos de órganos de control, entre otros aspectos. Su objetivo es coadyuvar para que la entidad supere con los mejores resultados la evaluación del organismo de control. Relación con Entes de Control

66 No dar respuestas sin contar con los soportes e información relacionada por parte de los líderes de los procesos y la administración Establecer una cordial y respetuosa colaboración con los funcionarios del equipo auditor Recibir las inquietudes y coordinar con los líderes de los procesos las respuestas correspondientes, de forma clara y concisa Definir en la primera reunión con el equipo auditor del ente del control respectivo, establecer el interlocutor para atender el proceso. Velar por el manejo adecuado de la información bajo el debido cuidado y reserva profesional. 1 2 3 4 5

67 Relación con Entes de Control Las entidades deben adoptar políticas y/o procedimientos para distribuir información fuera de la entidad de acuerdo con la normatividad interna y externa en la materia, teniendo en cuenta: Roles de las oficinas de Control Interno (Decreto 648 de 2017) Personas externas a la entidad autorizadas a recibir información y el tipo de información que pueden recibir. Pautas sobre los tipos de información permitidos y no permitidos de ser difundidos. Las regulaciones de privacidad, las regulaciones de otro tipo y las consideraciones legales relacionadas con la difusión de información fuera de la entidad. La autorización requerida para distribuir información fuera de la entidad. 1 2 3 4

68 EL PND es un instrumento más del esquema de planificación del país POAI -PGN (Anual) Visión Plan de Gobierno Plan Nacional de Desarrollo Planes Sectoriales Planes Indicativos / Institucionales Programas Proyectos MFMP (10 años) MGMP (4 años) INSTRUMENTOS DE PLANEACIÓN

69 1. FORMULACIÓN Y APROBACIÓN ELABORACIÓN CONSIDERACIÓN Y APROBACIÓN CONSULTA EL PROYECTO DEL PLAN A MÁS TARDAR EL 15 DE DICIEMBRE APROBACIÓN DEL PROYECTO DEFINITIVO Gobierno Nacional en cabeza del Presidente desde su posesión Coordinación y apoyo técnico de las autoridades de Planeación, proceso técnico y participativo Consejo Nacional de Política Económica y Social- CONPES ampliado Consejo de Política Fiscal. CONFIS Consejo Nacional de Planeación debe conceptuar y presentar recomendaciones, con copia al Congreso Envío al Congreso por conducto del Ministerio de Hacienda antes del 7 de febrero. Debate sesiones en plenaria de las comisiones económicas de Senado y Cámara (Término de 45 días en cada sesión). Si no se aprueba en 3 meses, el Presidente lo hace por Decreto. Elaboración El Plan Nacional de Desarrollo

70 A través de los Planes de Acción de los Organismos Públicos para los 4 años, con Planes Anuales de Inversión. Concepto del DNP y registro de programas y proyectos de inversión nacional. 2. EJECUCIÓN 3. EVALUACIÓN Con base en el sistema de evaluación, de gestión y resultados que diseña y organiza el DNP. DNP informa al CONPES en abril de cada año la ejecución consolidada. El presidente informa al Congreso al inicio de cada legislatura. Elaboración El Plan Nacional de Desarrollo

71 El Modelo Sinergia

72 El concepto de “creación de valor público” puso la atención en el rol del gerente público para orquestar los procesos del desarrollo de las políticas públicas (…) y en la guía para su subsecuente implementación, de tal forma que se mejoraran los resultados para el público. Benington y Moore, 2010. “Public Value in Complex and Changing Times”.

73 Insumos: son los factores productivos, bienes y/o servicios con los que se cuenta para realizar la intervención pública. Éstos pueden ser de tipo: financiero, humano, jurídico, de capital, etc.. Actividades: son el conjunto de procesos bajo el control del responsable de la intervención pública, que transforma insumos en productos. Productos: son bienes y servicios generados por la intervención pública, que se obtienen mediante los procesos de transformación de los insumos. Resultados: son los efectos intencionales o no de la intervención pública, una vez se han consumido los productos. Estos efectos deben estar relacionados con la intervención pública. Impactos: son los efectos exclusivamente atribuibles a la intervención pública. La medición de impactos permite cuantificar y verificar la relación de causalidad entre la intervención pública y el resultado. Definición de los eslabones de la cadena de valor Buena práctica: Definir un eslabón incluyendo el estado en que interactúa con el eslabón anterior.

74 Esquema organizacional del seguimiento SEGUIMIENTO Administradores del Sistema Alta Consejería para el Buen Gobierno Dirección de Seguimiento y Evaluación de Políticas Públicas - DNP Fuente de la Información Alto Gobierno Ciudadanía en general Usuarios de la Información Órganos de Control Sector (Ministerio o Departamento Administrativo)

75 Parte de un conjunto de indicadores clasificados según el momento de la cadena de valor de la política pública y que a su vez responden a un esquema piramidal basado en roles y competencias de la administración pública. Esquema piramidal de uso de la información Estratégico (transversal): En función de los temas que requieren altos niveles de coordinación intersectorial. Sectorial : En función de los temas que se desarrollan en el marco de las competencias sectoriales y sus entidades adscritas. Gestión: En función de los temas que permiten comparar la gestión de las entidades.

76 Consolidación del sistema de Seguimiento Estadísticas generales 7 Tableros de control transversales: empleo, pobreza, defensa, ODM, victimas, grupos étnicos, primera infancia. 17 Tableros de control sectoriales. 8 Mapas de gestión. 78% son indicadores de producto o resultado 53% de los indicadores de SISMEG son de corto plazo

77 Informe mensual Dirigido a la Presidencia y al Alto Gobierno en general, y contiene el avance promedio de los indicadores asociados a cada uno de los pilares del PND y de los sectores en los que se divide administrativamente el Gobierno. Balance de resultados Es un documento en el cual se presentan los resultados más importantes de cada año –entre enero y diciembre– en la gestión de los ministerios y departamentos administrativos, en función del PND. El balance de resultados se elabora una vez al año, en el período marzo-abril, y se debe presentar al CONPES en el mes de abril (Artículo 29 de la Ley 152 de 1994). Informe del Presidente al Congreso Es un documento que presenta un balance general de los resultados del Gobierno Nacional obtenidos entre agosto y mayo de cada año, en el marco de los lineamientos de política y de las metas definidas en el Plan Nacional de Desarrollo. Este documento va dirigido al Congreso de la República, principalmente, dando cumplimiento al artículo 30 de la Ley 152 de 1994. Productos del Seguimiento

78 Encuesta de percepción ciudadana Encuesta sobre la opinión de los ciudadanos sobre las políticas, planes y programas desarrollados por el Gobierno nacional y cómo éstos han injerido en su cotidianidad. Tableros de control Herramienta gerencial que permite visualizar, de forma estandarizada y organizada, las prioridades, avances, y análisis de alertas tempranas sobre la consecución de las metas establecidas en el PND, de tal forma que constituye una base fundamental sobre la cual se dan las discusiones al más alto nivel gubernamental. https://sinergia.dnp.gov.co/portaldnp/

79 Para que las evaluaciones sean EFECTIVAS, deben estar al servicio de la toma de decisiones …. Desde 2010, SINERGIA cuenta con un proceso estándar y participativo para el diseño, desarrollo y socialización de las evaluaciones ISO 9001:2008 NTCG 1000:2009 El caso colombiano

80 TIEMPO T0T0 TiTi TnTn Impacto Insumos Procesos Productos Resultados Evaluación de Impacto Evaluación de Resultados Evaluación Operaciones Evaluación Institucional Evaluación Ejecutiva En conclusión…

81 Herramientas Gerenciales para la implementación, seguimiento y control de cada una de las siete (7) dimensiones del Nuevo Modelo Integrado de Planeación y Gestión MIPG

82 Referencias y documentos modelo para su gestión en cada dimensión

83 CadenadedeValorValorPúblico Eficiencia Eficacia Cumplimiento de los objetivos Relación entre los insumos y los productos ResultadosEjecución Insumos Recursos financieros, humanos y materiales empleados para generar los productos. Procesos Actividades realizadas para transformar los insumos en productos. Productos Bienes y servicios elaborados que requieren la población para satisfacer una demanda o dar respuesta a las causas concretas de un problema. Resultados o Efectos Cambios en el comportamiento o en el estado de los beneficiarios como consecuencia de recibir los productos (bienes o servicios). Impactos Cambios en las condiciones de vida de la población objetivo. Mayor valor público en términos de bienestar, prosperidad general y calidad de vida de la población. R En el proceso de generación de valor público, la cadena de valor se utiliza como la herramienta principal para representar las intervenciones públicas. Sus elementos son los siguientes: Insumos, Procesos, Productos, Efectos e Impactos.

84 - FUNCIÓN PÚBLICA - Política de Gestión Estratégica del Talento Humano - GETH Elaborar Plan de Acción Diagnosticar la GETH Disponer de Información Ejecutar Plan de Acción Evaluación de GETH Talento Humano DIMENSIÓN 1 Política de Integridad Valores de Servicio Público Código de Integridad Honestidad Compromiso Justicia Diligencia Respeto https://www.youtube.com/watch?v=lLDnXgfKaFs&list=PLHB7Ym3VVTohyU7V7vweHzc6ZaLqEv84N

85 - FUNCIÓN PÚBLICA - Reflexión Inicial Diagnóstico de Capacidades Y Entorno Formular los planes Formular los lineamientos para la administración del riesgo Formular los Indicadores Programar el presupuesto Direccionamiento Estratégico y planeación DIMENSIÓN 2 POLÍTICAS DE GESTIÓN Y DESEMPEÑO Políticas asociadas: Planeación Institucional Gestión Presupuestal y Eficiencia del gasto público MARCO NORMATIVO PLANES DE DESARROLLO PRESUPUESTO CONPES ACUERDO DE PAZ

86 Planes integrados en MIPG Direccionamiento Estratégico y planeación DIMENSIÓN 2 PlanEntidad líder 1. Plan Institucional de Archivos –PINARAGN 2. Plan de Conservación DocumentalAGN 3. Plan de Preservación DigitalAGN 4. Plan Anual de Adquisiciones –SECOP IICCE 5. Plan de Gasto PúblicoMinHacienda 6. Plan Estratégico Tecnologías de la Información y las Comunicaciones - PETICMinTIC 7. Plan de Tratamiento de Riesgos de Seguridad y Privacidad de la InformaciónMinTIC 8. Plan de Seguridad y Privacidad de la InformaciónMinTIC 9. Plan de Mantenimiento de Servicios TecnológicosMinTIC 10. Plan Anticorrupción y de Atención al CiudadanoSecretaria de Transparencia 11. Plan de AcciónDNP 12. Plan de Austeridad y Gestión AmbientalMinHacienda 13. Planes de bienestar e incentivosFunción Pública 14. Plan de Previsión de recursos HumanosFunción Pública 15. Plan Institucional de Capacitación – PICFunción Pública 16. Plan Estratégico de Talento HumanoFunción Pública 17. Plan de vacantesFunción Pública 18. Plan de Trabajo Anual en Seguridad y Salud en el TrabajoFunción Pública Se incorporan 18 planes https://www.youtube.com/watch?v=vUCrW2VTJew&list=PLHB7Ym3VVTohyU7V7vweHzc6ZaLqEv84N&index=2

87 - FUNCIÓN PÚBLICA - Gestión con Valores para Resultados DIMENSIÓN 3 RELACIÓN ESTADO – CIUDADANO Transparencia, acceso a la información pública y lucha contra la corrupción Servicio al Ciudadano Racionalización de Trámites Participación Ciudadana en la Gestión Gobierno Digital TIC para Servicios TIC para Gobierno Abierto DE LA VENTANILLA HACIA ADENTRO Fortalecimiento organizacional y Simplificación de procesos Ejecución Presupuestal y Eficiencia del gasto Público Contratación Gobierno Digital TIC para la Gestión Seguridad Digital Defensa Jurídica

88 - FUNCIÓN PÚBLICA - Revisar y Actualizar indicadores y mecanismos Evaluar (Resultados, Gestión del Riesgo, Percepción de los grupos de valor y Autodiagnóstico) Documentar Resultados Evaluación de Resultados DIMENSIÓN 4 Definir Responsable Políticas asociadas: Seguimiento y Evaluación del Desempeño Institucional https://www.youtube.com/watch?v=RY-LQ1dT2Hc&list=PLHB7Ym3VVTohyU7V7vweHzc6ZaLqEv84N&index=5

89 - FUNCIÓN PÚBLICA - Ciudadanos Información Y Comunicación DIMENSIÓN 5 Estratégico Documental Administración de archivos Tecnológico Cultural Política de Gestión Documental Componentes: Política de Transparencia, acceso a la Información Pública y lucha contra la corrupción https://www.youtube.com/watch?v=PvNQxSuTZ6o&list=PLHB7Ym3VVTohyU7V7vweHzc6ZaLqEv84N&index=6

90 - FUNCIÓN PÚBLICA - Generación y Producción Herramientas para el uso y apropiación Cultura de compartir y difundir Analítica Institucional Gestión del Conocimiento y la Innovación DIMENSIÓN 6 Políticas asociadas: Gestión del Conocimiento y la Innovación https://www.youtube.com/watch?v=GH16eyhIsLo&list=PLHB7Ym3VVTohyU7V7vweHzc6ZaLqEv84N&index=7

91 - FUNCIÓN PÚBLICA - 1. Ambiente de Control 2. Evaluación del Riesgo 3. Actividades de Control 4. Información y Comunicación 5. Actividades de Monitoreo Línea Estratégica 1 Línea de Defensa (Gerentes Públicos) 2 Línea de Defensa (Jefes de Planeación) 3 Línea de Defensa (Oficinas de control interno) Control Interno DIMENSIÓN 7 Políticas asociadas: Control Interno https://www.youtube.com/watch?v=rcgnyoycSck&index=8&list=PLHB7Ym3VVTohyU7V7vweHzc6ZaLqEv84N

92 - FUNCIÓN PÚBLICA - Evaluación de Resultados Información y Comunicación 2 Operación Gestión del Conocimiento y la Innovación Direccionamiento Estratégico y Planeación Gestión con Valores para Resultados https://www.youtube.com/watch?v=nBg6NwtIJpE&list=PLHB7Ym3VVTogaPRBzBB965VVb-9KA8hTW&index=2

93 Auditorias Interna integrales “menos tiempo mas resultados”

94 Origen y evolución de la Auditoría Interna ¿Se están respetando los procedimientos establecidos? ¿Están adecuadamente salvaguardados los activos? ¿Trabaja el personal a un buen nivel de eficiencia? ¿Son efectivas las políticas en vigor, a la luz de las condiciones cambiantes? ¿Se están respetando los procedimientos establecidos? ¿Están adecuadamente salvaguardados los activos? ¿Trabaja el personal a un buen nivel de eficiencia? ¿Son efectivas las políticas en vigor, a la luz de las condiciones cambiantes?

95 Siglo XVIII Volumen y complejidad Ya no es práctico Extender el control y vigilancia Revisar y reportar

96 Evolución de la Auditoria Interna Etapa I  Verificación detallada de los registros contables  Protección de los activos  Descubrimiento y prevención de fraudes Se veía al auditor como un revisor de cuentas o como un policía administrativo de criterio estrecho e inquisidor.

97 Etapa II Se crea la Comisión para la Vigilancia del Intercambio de Valores (Securities and Exchange Commission, SEC) en USA en 1934. Al requerir este órgano regulador una plena confiabilidad en la información financiera emitida por la empresa que tienen colocadas entre el gran público inversionista. Evolución de la Auditoria Interna Reforzar los controles contables. Mejorar los sistemas contables y de reporte. Vigilar por el estricto cumplimiento de los requerimientos instaurados. Coadyuvar con los auditores externos en tales propósitos. Se da plena participación al auditor interno, al proporcionarle el apoyo profesional que desde entonces viene dando a la administración.

98 Etapa III Nace con la creación del Instituto de Auditores Internos (The Institute of Internal Auditors, IIA) en USA en 1941. El IIA permite el desarrollo de la profesión de manera armónica y ordenada. El IIA emite pronunciamientos normativos que regulan su ejercicio Surgimiento de las ISO de Auditoria Internacional Surgimiento de las NIA´s. Evolución de la Auditoria Interna -Adopción de un código de Ética -La aprobación de la declaración de responsabilidades de la auditoría Interna. -El establecimiento de un programa de educación continua. -El desarrollo de un cuerpo común de conocimientos.

99 Es ayudar a la dirección en el cumplimiento de los resultados esperados de los procesos, las funciones y responsabilidades, proporcionándole análisis objetivos, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente con las actividades revisadas.funciones Objetivo de la Auditoría Interna

100 Auditoria interna es… Una función independiente de evaluación, establecida dentro de una organización para examinar y evaluar sus actividades como un servicio a la misma organización. Es un control cuyas funciones consiste en examinar y evaluar la adecuación y eficiencia de otros controles. Juan Ramón Santillana González Proviene de la auditoría financiera y consiste en: una actividad de evaluación que se desarrolla en forma independiente dentro de una organización, a fi de revisar la contabilidad, finanzas, y otras operaciones como de un servicio protector y constructivo para la administración (gerencia). Es un instrumento de control que funciona por medio de la medición y evaluación de la eficiencia de otras clases de control tales como: procedimiento, contabilidad, informes financieros, normas de ejecución. Joaquín Rodríguez Valencia

101 Auditoria interna El Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos define la auditoría interna como "una actividad independiente que tiene lugar dentro de la empresa y que está encaminada a la revisión de operaciones contables y de otra naturaleza, con la finalidad de prestar un servicio a la dirección".Estados Unidosoperacionesnaturaleza serviciodirección Es un control de dirección que tiene por objeto la medida y evaluación de la eficacia de otros controles.evaluacióneficacia El procedimiento sistemático, independiente y documentado que permite una validación, verificación o re- evaluación de un sistema de calidad. Según la ISO 19011:2002 Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado de cumplimiento de los criterios de auditoría.

102 “Un proceso sistemático, practicado por los auditores de conformidad con normas y procedimientos técnicos establecidos, consistente en obtener y evaluar objetivamente las evidencias sobre las afirmaciones contenidas en los actos jurídicos o eventos de carácter técnico, económico, administrativo y otros, con el fin de determinar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones, las disposiciones legales vigentes y los criterios establecidos.” Autores varios Auditoria Interna

103 Preparación de la Auditoría 1.Conocer puntos relevantes de auditorías anteriores (internas y externas) y documentación relevante 2.Establecimiento de métodos y técnicas de trabajo 3.Preparación y analisis de los documentos de trabajo 4.Establecer critérios de la verificación por parte del equipo auditor 5.El auditor-líder representará oficialmente al equipo auditor junto al auditado

104 “Paso a paso” de la auditoría” 1. Reunión de Apertura 2. Verificación del “Layout” y Confirmación del Diagrama de Flujo 3. Auditoría de los Pre-requisitos 4. Auditoría de los Puntos Críticos de Control - PCC’s 5. Auditoría de los Procedimientos de Registro 6. Preparación del Informe de Auditoría 7. Reunión de Cierre

105 Es objetivo también de la auditoría interna la promoción de un control efectivo a un costo razonable: Servicio de apoyo a todos aquellos quienes conforman la organización El apoyo es debido a los conocimientos del auditor interno adquiridos de los elementos de la organización durante del desempeño de su trabajo.

106 Son evaluados y comparados con: Conocimientos Experiencia Formación académica Formación profesional Permite estar en condición de externar opiniones y posturas que tiendan al beneficio de la organización en su conjunto.

107 Independencia en el ejercicio de la Auditoría Interna “Ser independientes a las actividades que auditan” Cuando llevan a cabo su trabajo con libertad y objetividad. La independencia permite a los auditores internos ser imparciales y emitir juicios imparciales = Esencial en la Conducta de los auditores.

108 El director del grupo de responsabilidad interna es responsable, en lo individual, ante la organización, y habrá De ser envestido con la autoridad suficiente para promover la independencia del grupo y para asegurar un amplio margen de cobertura de auditoría, que sean aceptados de manera adecuada los informes y que se adopten acciones apropias en base a las recomendaciones de auditoría.

109 Estado de actitud mental, que deben mantener los auditores internos durante el desarrollo de su trabajo de auditoría. No deben subordinar sus juicios en materia de otros. Diseñar, instalar, operar sistemas y establecer procedimientos para esos sistemas. No es función del Auditor Interno = Pierde Objetividad

110 Promoción de la eficiencia en la organización La cobertura de estos aspectos ha dado la oportunidad de expansión hacia otras áreas: administrativa y operativa.. ya que los registros contables reflejan las actividades operacionales y la observación, aplicación y apego de políticas y disposiciones administrativas = oportunidad para el Auditor interno en cuanto eficiencia.

111 No toma en cuenta la revisión de aspectos operativos y administrativos Puede permitir la intervención de otros grupos en competencia. Participación de alto beneficio para la organización pero también para la actividad e imagen de éste profesional. Cambio de actitud en el auditor interno = Ser más eficiente en sus resultados Promover la eficiencia en toda la organización: “No se puede exigir cuando no se da el ejemplo”

112 Enfoque hacia la promoción de la eficiencia Revisión de procesos y/o funciones Ej.: Facturación RemisionarFacturar Cobrar (Referencia) Con este enfoque se analiza el ciclo de la función y la eficiencia con que está siendo administrada y operada, lo que hace más productiva la intervención del auditor, al cubrir en una asignación tres actividades interrelacionadas.

113 Relación de todos los elementos para lograr un objetivo. -No desperdicios, ni tiempos muertos, ni cuellos de botella. -Que haya labor de equipo. -Que haya excelencia en la comunicación e interacción Buscar la óptima utilización de los recursos. Es la búsqueda de hacer más con menos. Enfoque Sinérgico

114 Identificar y evaluar los mecanismos que sirven para incrementar y mejorar la marcha de una organización. Rentabilidad = ingresos - gastos y costos Reducir Costos = Incrementa la utilidad Costos adicionales pueden aumentar los ingresos. Ej.: Publicidad Enfoque Rentabilidad Cuidado en reducir costos que pueden ocasionar reducción de ingresos

115 Definir y precisar hacia donde se quiere llegar disponiendo de los recursos con los que se cuenta. Meta u objetivo impreciso o indefinido Invitación a la ineficiencia Los ejecutores no sabrán hacia dónde, cómo, cuándo y con qué llegar. El auditor interno evaluará que las metas y objetivos sean más realistas que optimistas. Enfoque metas y objetivos

116 ¿Qué tan bien se está cumpliendo con un procedimientos establecido? ¿Qué tan eficientemente se está realizando una actividad operativa determinada? Evaluación de resultados

117 Análisis factorial (Relación con la evaluación) Evaluar porqué se obtiene esos resultados -¿Por qué han sido tan buenos? -¿Por qué no pueden ser mejorados? Involucra el análisis de los factores incidentes en los propósitos y objetivos de la organización y como pueden ser controlados de manera efectiva. -Producción-Contabilidad -Medio ambiente-Dirección -Productos y procesos-Función financiera -Mano de obra-Materia prima

118 ¿El sistema de información financiero, operacional y administrativo, es lo suficientemente ágil, oportuno, veraz y confiable, de tal manera que reporte la marcha de la organización y sirva de base y apoyo para la eficaz y oportuna toma de decisiones? Evaluacion del Sistema de información

119 La búsqueda continua de eficiencia Fase 1Fase 2Fase3 “Siempre debe prevalecer la necesidad de Optimizar la eficiencia” El auditor no trabaja de manera rutinaria o mecánica. Este profesional, al examinar documentos, escuchar y hablar con los individuos, así como observar las diversas actividades operativas, deberá entregar su pensamiento y acción a esa parte que está examinando.

120 120 ESTA ES UNA HISTORIA INVOLUCRANDO CUATRO PERSONAS: TODO EL MUNDO, ALGUIEN, CUALQUIERA Y NADIE Había un importante trabajo a ser realizado y todo el mundo estaba seguro de que alguien - Lo haría. Cualquiera podría hacerlo pero Nadie lo hizo. Alguien: Se enojó porque era un trabajo de todo el mundo. Todo el mundo: Pensó que Cualquiera podría hacerlo pero nadie imaginó que todo el mundo dejase de hacerlo. AL FINAL... TODO EL MUNDO culpó a ALGUIEN cuando NADIE hizo lo que CUALQUIERA Podría haber hecho.

121 Perfil del auditor  Capacitación técnica  Equilíbrio psicológico para enfrentar dificultades  Ser reconocido y respetado por su conocimiento  Flexibilidad y habilidad en el trato con personas  Entrenamiento y capacidad para conducir una reunión (auto-liderazgo)  Habilidad en la comunicación oral y escrita  Organización y puntalidad  Humildad.

122 No debeDebe Auditar sin comunicar Comunicar Auditar sin planeamiento y documentación adecuada Planificar y documentar Solamente verificar fallas (Aspectos negativos) Procurar verificar hechos (Aspectos negativos y positivos) Concentrar la evaluación en aspectos de poca importancia Concentrar la evaluación en puntos críticos, con enfasis en el sistema. Centralizar las acciones Supervisar las acciones de mejora Perfil del auditor

123 No debe distorsionar situaciones No ser demasiado optimista Todo esta mal ó es un desastre Requiere mantener un enfoque de mejora y ser lo suficiente ente convincente en la presentación de sus recomendaciones, ya que es normal que éstas se tomen con reservas o escepticismo, y el auditor deberá aportar todos los elementos que soporten su postura.

124 Estado de alerta del Auditor interno Buscará utilizar toda la información relevante relacionada con los objetivos de su revisión y las conclusiones relativas Es un estado de alerta que le ayudará, además a proveer servicios de protección en forma paralela a la búsqueda continua de mejora.

125 Alcance la de la Auditoría interna Integral El alcance de la auditoría interna incluye:  Revisión de la veracidad e integridad de la información financiera y operativa, y los medios utilizados para identificar, medir, clasificar y reportar esa información.  Revisar los sistemas establecidos para asegurar el cumplimiento de políticas, planes, procedimientos, ordenamientos legales y contratos que puedan tener un impacto significativo en las operaciones y reportes, y determinar si la organización cumple con tales sistemas.

126  Revisar las medidas para salvaguardar activos, y si son adecuadas, verificar la existencia de tales activos.  Evaluar la economía y eficiencia con lo que los recursos están siendo utilizados.  Revisar las operaciones o programas para asegurarse de que los resultados son consistentes con los objetivos y metas establecidos, y esas operaciones o programas están siendo llevados a cabo según lo planeado. Alcance la de la Auditoría interna Integral

127 “La auditoría interna es una función independiente de evaluación, establecida dentro de una organización”. Es decir es una sola función con diferentes enfoques de intervención. Auditoría interna, es una sola función que se practica internamente en una organización, y sus enfoques serán administrativos, operacionales o financieros. La conjunción de estos tres enfoques en una misma asignación de auditoría derivará en la denominada auditoría interna integral. Alcance la de la Auditoría interna Integral

128 Auditoría Administrativa En este tipo de auditoría se revisa y evalúa si los métodos, sistemas y procedimientos que se siguen en todas las fases del proceso administrativo, aseguran el cumplimiento con políticas, planes, programas, leyes reglamentaciones y contratos que puedan tener un impacto significativo en la operación, y en los reportes, y asegurar si la organización los esta cumpliendo y respetando. Juan Ramón Santillana

129 Objetivo de la Auditoría Administrativa El objetivo es verificar, evaluar y promover el cumplimiento y apego al correcto funcionamiento de las fases o elementos del proceso administrativo y lo que incide en ellos. También es su objetivo evaluar la calidad de la administración en su conjunto.

130 Fases del proceso administrativo  Objetivo de la planeación: Es llevar a cabo los estudios y toma de decisiones, consecuentes, relativos a que es lo que quiere la entidad divididos en etapas o periodos futuros. El objetivo total de la planeación parte desde los más altos niveles de decisión…

131

132  Objetivo de la organización: esta relacionado con la división del trabajo dentro de la entidad y cómo esta división, a su vez, viene a conformarse en un todo para cumplir con los objetivos propios de la entidad. Qué tiene que hacer Cómo lo tiene que hacer Cómo lo puede dirigir y ayudar. Es un especie de planeación que se construye sobre la planeación inicial o básica.

133 Objetivo de la integración: allegarse de todos los recursos necesarios. Personal idóneo para cada tarea y responsabilidad. Previos a los procesos de transformación Capital necesario para operar Planta, equipo, suministros (materiales)

134  Objetivo de la dirección: “Dirigir” -----”Administrar”. Incluye tres tipos de acciones de soporte y que son básicas para la ejecución de las tareas asignadas. Administración o dirección: Emitir instrucciones y comunicarlas a los subordinados. Coordinación: Promover información necesaria a todos los trabajadores. Liderazgo: Es en esencia la motivación a los trabajadores por medio del ejemplo que proyectan los supervisores y niveles de alto mando.

135  Objetivo del control: Identificar aquellas desviaciones a los planes y rutinas establecidas y darles atención de una manera efectiva. Coadyuva con el logro de los objetivos de las otras cuatro fases del proceso administrativo. No se debe de ver como una fase aislada, sino formando parte de las otras.

136 Auditoría Operacional Es una evaluación objetiva, constructiva, sistemática y profesional de las actividades relativas al proceso de la gestión de información, con el fin de determinar el grado de eficiencia, eficacia, economía, excelencia y valoración de costos con que son manejados los recursos. Juan Ramón Santillana

137 Su objetivo es promover eficiencia en la operación y evaluar la calidad de la operación. Objetivo de la Auditoría Operacional

138 Ciclo de operaciones Ciclo global operativo Ciclo individual de operación Función

139 Una entidad en marcha es en sí un flujo permanente de operaciones entrelazadas para formar un ciclo global que tiene un punto de partida, se actúa u opera, y se vuelve a llegar al mismo punto de partida: se cuenta con recursos financieros, se compra, se produce o transforma, se vende se cobra; y se vuelve contar con recursos financieros. Cada etapa de este ciclo global es factible segregarla en ciclos individuales de operación para su mejor análisis y comprensión. Ciclo global:

140 Ciclo individual de operación: Cada ciclo individual de operación esta constituido por varias funciones. Cada función es un conjunto de actividades que se realizan dentro de su propio ciclo para reconocer, autorizar, procesar, clasificar, controlar, verificar e informar las transacciones que suceden dentro de un proceso, que las ordena de manera lógica y secuencial.

141 Auditoría Financiera Es aquella que emite un dictamen u opinión profesional en relación con los estados financieros de una unidad económica en una fecha determinada y sobre el resultado de las operaciones y los cambios en la posición financiera cubiertos por el examen la condición indispensable que esta opinión sea expresada por un Contador Público debidamente autorizado para tal fin.

142 Objetivo de la Auditoría Financiera La revisión o examen de los estados financieros por parte de un contador público distinto del que preparó la información contable y del usuario, con la finalidad de establecer su razonabilidad, dando a conocer los resultados de su examen, a fin de aumentar la utilidad que la información posee.

143 Ciclos de información La vida de cualquier entidad económica depende de las decisiones de quienes las administran. -Confiable -Veraz -Oportuna -Completa

144 Mayores posibilidades de que se adopte la más adecuada En materia de información ésta debe ser la necesaria: demasiada información puede causar tantos problemas como la muy escasa.

145 De manera que habrá que buscarse la cantidad y calidad óptima de información que se requiere para satisfacer las necesidades. La información disponible para quienes toman decisiones se pueden clasificar en dos grupos generales:

146 Información cuantificable Este tipo de información es la susceptible de ser medida en: Unidades monetarias Ib Peso Unidades y volúmenes

147 Información no cuantificable Esta se debe tomarse en cuenta en un proceso decisorio; en estos casos las apreciaciones, estimaciones, expectativas, perspectivas del que decide juegan una papel determinante en la vida de su organización. Algunos claros ejemplos son: -Cambios de satisfactores en los consumidores -Influencias externas en gustos y modas -Problemas socio-políticos difíciles de predecir Mientas mayor sea la información no cuantificable más difícil será la decisión.

148 Información contable financiera: El propósito de la contabilidad es proporcionar información cuantitativa, de carácter financiero primordialmente, representada en informar cuál es la situación financiera de una entidad económica a una fecha dada, y cuáles son los resultados de operación por un periodo determinado.

149 1.Identificación de las transacciones susceptibles de registro 2.Medición y evaluación de esas transacciones en unidades monetarias 3.Clasificación y registro de transacciones 4.Comunicación de los resultados del proceso a través de los estados financieros Información contable financiera:

150 Los estados financieros no informan todo ni representan una verdad absoluta, ya que parte de su información esta desarrollada con base a estimaciones. La contabilidad es indispensable e insustituible, pero también se le deben reconocer sus limitaciones. Información contable financiera:

151 La información administrativa, ayuda a complementar la información contable-financiera. La profesión contable ha desarrollado las denominadas notas a los estados financieros, que vienen a ayudar a este proceso de generar información. Las notas las prepara el contador y las revisa el auditor con base en información que obtiene de la administración. Información contable financiera:

152 Las notas a los estados financieros son explicaciones que amplían el origen y significado de los datos y cifras que se presentan en dichos estados, aluden a políticas y…..procedimientos contables, reglas particulares, cambios de un periodo u otro en las citadas políticas o procedimientos, o proporcionan información acerca de ciertos eventos económicos que han afectado o podrían afectar a la entidad. Las notas a los estados financieros forman parte de los estados financieros. Información contable financiera:

153 El ciclo de información administrativa se complementa con los reportes e informes de tipo administrativo que fluyen dentro de la organización: Los reportes e informes, además de información contable-financiera, las más de las veces incluyen información operativa. Información contable financiera:

154 Información operativa El estado de resultados emanado de la contabilidad dice, por ejemplo, cuánto vendió la entidad en un periodo determinado, pero no informa el tipo, producto o línea de venta; ni en qué zona o región geográfica; ni qué vendedor o vendedores hicieron las ventas.

155 El mismo estado financiero informa cuánto se gasto por concepto de mano de obra, pero no dice cuánto personal provocó ese gasto, ni sus categorías. Información contable financiera:

156 El estado de posición financiera informa la cantidad de dinero que se tiene invertido en inventarios en almacenes, pero no dice cómo está conformado ese inventario. El mismo estado señala cuánto se tiene en cuentas por cobrar, pero no comenta a quién se le tiene que cobrar; reporta la inversión efectuada en inmuebles, maquinaria y equipo, pero no desglosa cómo está conformada esa inversión. Información contable financiera:

157 Existe una verdadera necesidad de que la información contable- financiera sea complementada con información operativa, que habrá de ser preparada por la propias áreas operativas que la generan y manejan. Información contable financiera:

158 Se puede concluir que el ciclo de información tiene como eje central a la contabilidad y a la información que de ella emana. La contabilidad es el eje del control; una entidad sin contabilidad correcta y confiable, es una entidad sin control. La punta de partida del ciclo de información se inicia con la contabilidad. Información contable financiera:

159 Sistema de contabilidad Esta constituido por el conjunto de métodos y procedimientos que se emplean en una entidad económica para registrar las transacciones y reportar sus efectos. Desde un punto de vista procesal, un sistema contable es aquel que registra datos de manera lógica y ordenada para proveer información.

160 Un sistema de contabilidad se consigna en un manual de contabilidad que debe contener enunciativamente: -Flujo del sistema contable -Catálogo de cuentas -Instructivo para el manejo de cuentas -Guía de contabilización (indica el registro contable de las transacciones) -Catálogo de formas que inciden en el sistema -Paquetes de estados financieros -Claro señalamiento de apego y respeto a los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados

161 Conclusiones Ofrece evidencia documentada, de las acciones ejecutadas para garantizar la gestión de la calidad. Ofrece un examen independiente y objetivo de la adecuación y efectividad del sistema. Genera confianza en el sistema. Identifica hechos negativos y positivos. Refuerza la credibilidad de la gestión de la calidad. Obtiene fundamentos para eliminar sistemas de control obsoletos. Torna posible una verificación sistemática comparable (Medición de “desempeño”). Reduce el riesgo de opiniones personales Los resultados pueden servir como parte de un mecanismo de certificación Facilita acuerdos de equivalencia y el reconocimiento de la eficacia de la evaluación Confirma si los productos y/o servicios están bajo control

162 PROCESORESPONSABLEAPOYOCOMUNICAINFORMEFECHA PLANDURACION PLAN DE AUDITORIA RACI

163 Conclusiones El ejercicio de la auditoría integral debe realizarse como una actividad preventiva en todas las organizaciones, independientemente del sector al que pertenezcan, además debe efectuarse no solo en la parte financiera, sino en la administrativa y operacional, puesto que todas las actividades que se realizan contribuyen en el logro de objetivos.

164 Estructuración de Planes de Mejoramiento

165 Control del producto no conforme (8.3) Mejora (8.5) - Mejora continua (8.5.1) - Acciones correctivas. (8.5.2) - Acciones preventivas (8.5.3) Requisitos de la Norma ISO 9001:2009 / NTCGP 1000: 2009 Relacionados con las No Conformidades

166 NO CONFORMIDAD REAL INCUMPLIMIENTO DE UN REQUISITO POTENCIAL Acción Correctiva Corrección Acción Preventiva  Del Cliente  Legales o Reglamentarios  De la organización

167 Acción Correctiva Evaluar Identificar e Implementar Acciones Registro de Resultados Revisar Eficacia Acciones Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad detectada u otra situación no deseable. Revisar No Conformidades Determinar Causas

168 Corrección Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada. Una corrección puede realizarse junto con una acción correctiva Existe diferencia entre corrección y acción correctiva Corrección: elimina la no conformidad Acción correctiva: elimina la causa de la no conformidad

169 Acción Preventiva Registro de Resultados Revisar Eficacia Acciones Determinar No conformidades Potenciales Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente no deseable Determinar e Implementar Acciones Identificar Causas Evaluar

170 Mejora Continua Acción permanente realizada con el fin de aumentar la capacidad para cumplir los requisitos y optimizar el desempeño. La entidad debe mejorar continuamente la eficacia, eficiencia y efectividad del MIPG mediante el uso de la política de la calidad y Control interno, los objetivos de los procesos, los resultados de las auditorías internas y/o externas, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.

171 TECNICAS DE INVESTIGACIÓN DE CAUSAS DIAGRAMA CAUSA-EFECTO: Este diagrama se utiliza para representar la relación entre algún efecto y todas las posibles causas que lo influyen. El efecto o problema es colocado en el lado derecho del diagrama y las influencias o causas principales son listadas a su izquierda.

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173 TECNICAS DE INVESTIGACIÓN DE CAUSAS LA TEORÍA DE LOS TRES PORQUE 1er PORQUE MATERIAL PROBLEMA MÁQUINAS MÉTODOS MANO DE OBRA 2do PORQUE PROVEEDOR ESPECIFICACIÓN NO SABE 3er PORQUE NO QUIERE NO PUEDE INFORMACIÓN ENTRENAMIENTO SEGURIDAD RECONOCIMIENTO

174 EJEMPLO TEORÍA DE LOS TRES PORQUE No se evidencia la medición del indicador PORCENTAJE DE PROGRAMAS PRODUCIDOS EN LOS DIFERENTES MEDIOS DE comunicación (RADIO PRENSA TV) para el 1er semestre 2012, establecidos en el tablero de indicadores de comunicaciones, a fin de asegurar que esta medición demuestre la capacidad del procesos para alcanzar resultados planificados. 1ER PORQUE 2DO PORQUE 3ER PORQUE MANO DE OBRA Desconocimiento por parte del equipo de trabajo del proceso de la aplicación del requisito (8,2,3) y los indicadores correspondientes a Gestión de Comunicaciones No se quiere llevar a cabo esta actividad El personal responsable del proceso no ha recibido la capacitación respectiva Desmotivación Falta de Compromiso y sentido de pertenencia

175 TECNICAS DE INVESTIGACIÓN DE CAUSAS LLUVIA DE IDEAS Esta técnica es usada para ayudar al grupo a crear tantas ideas como sea posible en el menor tiempo posible. Puede ser usada de dos formas: 1.- ESTRUCTURADA En este método cada persona en el grupo debe dar alguna idea cuando le toca el turno de participar. Este sistema “obliga” a participar a personas tímidas, pero a su vez crea una cierta presión a contribuir. 2.- SIN ESTRUCTURAR En este método los miembros del grupo aportan ideas tan pronto como les vienen a la mente; crea una atmósfera más relajada, pero se corre el riesgo que solo participen los más extrovertidos..

176 TECNICAS DE INVESTIGACIÓN DE CAUSAS PASOS A SEGUIR PARA APLICAR LLUVIA DE IDEAS Antes de la lluvia de ideas 1.Definir el propósito 2.Elegir pocos participantes (de 4 a 7) 3.Definir un espacio y las herramientas para el ejercicio Durante la lluvia de ideas 1. Escribir el problema tratado para que esté claro para todos. 2. No criticar nunca las ideas. 3. Escribir las ideas en un lugar visible para todos, evitando malos entendidos y repeticiones. 4. Anotar las palabras del que aporta la idea; no interpretarlas a la manera del que la escribe. 5. Ser breve Después de la lluvia de ideas 1. Resaltar las ideas consideradas más acertadas. 2. Dedicar tiempo para evaluar las ideas y decidir.

177 Propósito:Mejorar el desarrollo de las auditorías internas Participantes: equipo de trabajo Gestión de Calidad Espacio: oficina de calidad, equipo de cómputo, video beam y equipo de oficina Idea aprobada: Implementación de auditorías internas de calidad programadas durante toda la vigencia para fortalecer el seguimiento a los procesos a través de una identificación oportuna de no conformidades reales, potenciales u oportunidades de mejora y un seguimiento oportuno a las mismas

178 TECNICAS DE INVESTIGACIÓN DE CAUSAS BENCHMARKING (Medida de Calidad) Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de contribuir a la mejora continua.

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180 ACTIVIDADES DEL BENCHMARKING P H V A Determinar a que se le va a hacer Benchmarking Formar un equipo de Benchmarking e identificar los socios del Benchmarking Recopilar y analizar la información del Benchmarking Actuar mejoramiento de procesos

181 Control del Producto y/o Servicio No Conforme La entidad debe asegurarse de que el producto y/o servicio que no sea conforme con los requisitos establecidos, se identifica y se controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Producto y/o Servicio No Conforme: Producto y/o servicio que no cumple con los requisitos previamente establecidos.

182 CONTROL DE PRODUCTOS / SERVICIOS NO CONFORMES IDENTIFICAR DOCUMENTAR DETERMINARTRATAMIENTO VERIFICAR DISPONER Para demostrar su conformidad con los requisitos Identificar y controlar Identificar y controlar Productos no conformes Productos no conformes Antes o durante la prestación del servicio EV-CAL-FO-06 CONTROL DEL PRODUCTO Y-O SERVICIO NO CONFORME Aplicar correcciones y/o acciones correctivas

183 PLAN DE MEJORAMIENTO UNIFICADO

184 Informes de gestión y el enfoque de la ventanilla hacia adentro y la ventanilla hacia afuera

185 Informes de gestión

186 a). Ejecutivo anual de control interno, sobre el avance del sistema de control interno de cada vigencia de que trata el artículo 2.2.21.2.5, letra e) del presente decreto; (pormenorizado entregado 28 de febrero 2018 y solicitud de publicación en web 12 de marzo 2018) b). Los informes a que hacen referencia los artículos 9° y 76 de la Ley 1474 de 2011; (Entregado el 27 de enero 2018)9°76 c). Sobre actos de corrupción, Directiva Presidencial 01 de 2015, o aquella que la modifique, adicione o sustituya.(enero 2018) d). De control interno contable, de que trata el artículo 2.2.21.2.2, lit. a) del presente decreto; (Enviado el formato calificado en dos versiones solicitadas, publicado por el Contador, Febrero 2018) e). De evaluación a la gestión institucional de que trata el artículo 39 de la Ley 909 de 2004;39 f). De derechos de autor software, Directiva Presidencial 002 de 2002 o aquella que la modifique, adicione o sustituya; (Abril 28 del 2018) g). De información litigiosa ekogui, de que trata el artículo 2.2.3.4.1.14 del Decreto 1069 de 2015; (Abril 28 del 2018) h). De austeridad en el gasto, de que trata el artículo 2.8.4.8.2 del Decreto 1068 de 2015; (Para revisar en detalle en Comité) i). De seguimiento al plan de mejoramiento, de las contralorías; (Abril 28 del 2018) j). De cumplimiento del plan de mejoramiento archivístico de que trata el Decreto 106 de 2015; (Para revisar en detalle en Comité) k) 'Informe de Control Interno Contable (Resolución 248 de 2007, Resolución 357 de 2008 articulo 4 y 5 Circular Externa 100 001 de enero 05 de 2012 de la Función Pública.) Informes Control Interno

187 Informes de gestión y el enfoque de la ventanilla hacia adentro y la ventanilla hacia afuera

188 Situación Económica* 39 m (88%) en estratos 1,2 y 3 3 m /7%) en el estrato 4 2 m (5%) en el 5 y 6 Penetración de internet** 2 % en estrato 1 8 % en estrato 2 26 % en estrato 3 Crecimiento Económico*** II-Trim de 2013 4.2% Crecimiento países OCDE 5,4% Contexto 47 * Dane, Población Proy 2013; ** MINTIC-SUIP 2010;***Dane, 2013 millones (DANE)

189 24% Rapidez en la entrega de Trámites 19% Sencillez en el proceso 18% Amabilidad de los Servidores 13% Conocimiento de Servidores 13% I nformación de requisitos 37% Calidad de la asesoría 43% Lenguaje Claro 35% Disposición de ayuda 19% Tiempo de espera Servidor público* Proceso y trámite* 61%** Debió asistir más de dos ocasiones a realizar trámites ante las entidades públicas * Encuesta Infométrika-Sigma para DNP-PNSC(2012) ** Encuesta IPSOS NAPOLEÓN Y FRANCO DNP- PNSC (2010) ***Encuesta de Cultura Política del DANE (2011) 51%*** Considera los servicios de la Administración Pública como buenos Satisfacción del ciudadano ¿Qué valoran los ciudadanos?

190 Reconocer al ciudadano como el centro de la gestión de las entidades públicas Comprender las necesidades y las expectativas de los ciudadanos Simplificar procesos y procedimientos que disminuyan tiempos, cargas y costos innecesarios Fortalecer el acceso a la oferta de servicios del Estado 4 esta visión de largo plazo incorpora objetivos EFICIENCIA ADMINISTRATIVA SERVICIO AL CIUDADANO

191 ¿Por qué necesitamos una visión de largo plazo en servicio al ciudadano? Convertir al ciudadano en el centro de la gestión de las entidades públicas Comprender cuáles son las necesidades y expectativas de los ciudadanos Simplificar procesos y procedimientos que disminuyan tiempos de espera, cargas y costos innecesarios que recaen sobre el ciudadano Fortalecer y mejorar las posibilidades de acceso a la oferta de servicios del Estado

192 ¿Cómo materializar esta visión? Adoptar el modelo de “Gestión Pública Eficiente al Servicio del Ciudadano” que integra la gestión interna de las entidades con sus capacidades para atender a los ciudadanos.

193 Modelo de Gestión Pública Eficiente al Servicio del Ciudadano

194 Fortalecimiento de arreglos institucionales Esquemas de coordinación interinstitucional Articulación nacional, departamental y municipal Procesos, trámites y procedimientos Identificar, simplificar y racionalizar procesos internos y hacia el ciudadano Servidores públicos Esquemas de capacitación y formación sobre servicio al ciudadano y eficiencia administrativa Ventanilla hacia adentro

195 Fortalecimiento de arreglos institucionales Fortalecimiento del Sistema Nacional de Servicio al Ciudadano como una instancia para promover la coordinación y las buenas prácticas Política de Eficiencia Administrativa al Servicio al Ciudadano – En curso de aprobación Acompañamiento técnico a 120 entidades públicas Acompañamiento técnico especializado acorde la estrategia de Sub Sistemas Diseño de herramientas de apoyo para la gestión de las entidades en materia de servicio al ciudadano Apoyar a las entidades de la Administración Pública en la consolidación de la visión de eficiencia administrativa y servicio al ciudadano

196 Procesos, trámites y procedimientos Apoyo al DAFP y a las entidades del sistema en la identificación de procesos que puedan simplificarse o racionalizarse para mejorar tiempos de respuesta Completar y profundizar avances en materia de simplificación de procesos para mejorar tiempos de respuesta, generar sinergías y disminuir cargas y costos a los ciudadanos

197 Servidores públicos Ciudadanos al servicio de ciudadanos Sensibilización y capacitación a 2.776 a funcionarios en materia de servicio al ciudadano Ciclo de foros regionales en alianza con Revista Semana para la difusión de conocimiento y buenas prácticas en materia de servicio. Una visión en la que todos los niveles de la Administración están comprometidos con la excelencia y la calidad en la prestación de los servicios

198 Certidumbre y lenguaje claro Mejorar la forma en la que la Administración Pública se comunica con el ciudadano Cumplimiento y expectativa de servicio Comprender las necesidades y expectativas de los ciudadanos en materia de servicio Canales de acceso Disponer de una oferta de canales de atención que facilite a los ciudadanos la gestión de sus requerimientos Ventanilla hacia afuera

199 Certidumbre y lenguaje claro Grupos focales con 95 ciudadanos en 4 ciudades Diseño de estrategia de lenguaje claro Acompañamiento en el diseño del Portal SI (Nuevo PEC) Los ciudadanos disponen de información completa, clara y oportuna sobre las condiciones de tiempo, modo y lugar para la gestión de sus requerimientos

200 Cumplimiento y expectativa de servicio Desarrollo de encuestas de satisfacción para comprender las necesidades y expectativas de los ciudadanos Diseño de herramientas para mejorar la caracterización de los ciudadanos Una experiencia de servicio que disminuya los tiempos de respuesta y mejore la efectividad de las respuestas de la Administración Pública

201 Canales de acceso 4 Ferias Nacionales de Servicio al Ciudadano realizadas en Arauca, San José del Guaviare, Leticia y Popayán. Diseño de Norma Técnica con Icontec para Accesibilidad a Espacios Físicos de Atención. Estructuración de Estrategia de Centros Integrados de Servicio (Chaparral y San Andrés) Superar barreras de acceso a la oferta de servicios mediante estrategias multi canal que respondan a las necesidades y expectativas de los ciudadanos

202 ¿ Qué necesitamos para que esta visión se haga realidad ? Compromiso de todos los niveles de la Administración Comprensión de las necesidades y expectativas de los ciudadanos Fortalecimiento de las capacidades técnicas de las entidades Coordinación interinstitucional

203 Construcción y análisis de los indicadores de gestión

204 Importante: 1. Lo que no se puede medir no se puede mejorar 2. Las mediciones determinan la toma de decisiones acertadas 3. Las señales deben ser tenidas en cuenta 4. Los indicadores identifican problemas y fortalezas Indicadores

205 UN INDICADOR ES… Una expresión cuantitativa o cualitativa que permite describir características, comportamientos o fenómenos de la realidad en un momento determinado, relacionando dos variables que sirven para medir un resultado. Ejemplo: cualitativo: bueno, aceptable, regular, malo. Cuantitativo: no de requerimientos vencidos

206 TIPOS DE INDICADORES (Ejemplo: Ministerio de Educación) De resultado: son los que reflejan los logros que espera alcanzar la entidad y que se relacionan con los objetivos del servicio educativo. efectos inmediatos de los productos de una política, programa o proyecto sobre la población focalizada. ejemplo: no de estudiantes matriculados; % de e.e. en categoría alto de pruebas externas, no de requerimientos vencidos, % de requerimientos atendidos a tiempo. De producto: son los asociados a los bienes y servicios generados en la secretaria de educación como resultado de la ejecución de los programas y proyectos. ejemplo: no de computadores por e.e., % de e.e. que ofrecen servicios a la comunidad, % de e.e. con adecuaciones y mejoras

207 De proceso: son los relacionados con la forma en que se ejecuta o realiza el conjunto de actividades involucradas para el logro de los productos y resultados asociados a los objetivos estratégicos. ejemplo: % de docentes evaluados, % de estudiantes que presentaron pruebas externas, numero de estudiantes por docente. TIPOS DE INDICADORES

208 RELACION DE OBJETIVOS E INDICADORES Objetivos de las Dependencias Objetivos específicos de la Secretaria de Educación Objetivos generales de la S,E Visión S.E País De Proceso De resultado De procesos De Impacto Menos estratégico Mas estratégico Indicadores de Gestión Indicadores Estratégicos Guía para la construcción de Indicadores. DANE

209 1.Aplicabilidad: debe responder a una necesidad real que requiera de su generación 2.Pertinencia: permite describir la situación o el fenómeno determinado, objeto de la acción. 3.Funcionalidad: debe ser medible, alcanzable. 4.Disponibilidad: construidos a partir de variables sobre las cuales existan registros estadísticos, de manera que puedan ser consultados cuando quiera. 5.Confiabilidad: deben tener ciertos atributos estadísticos para medir el fenómeno que se analiza. CARACTERISTICAS DE UN INDICADOR

210 6.Interpretativo: fáciles de entender por los interesados, aun cuando no sean especialistas 7.Comparabilidad: deben ser comparables en el tiempo siempre y cuando utilicen como base la misma información 8.Oportunidad: deben ser mesurables una vez se tiene disponible los datos que interrelaciona. deben construirse en el corto plazo para facilitar la evaluación. 9. Utilidad: los resultados y el análisis permiten tomar decisiones. CARACTERISTICAS DE UN INDICADOR

211 ELABORACION DEL INDICADOR 1.Objetivo del indicador: propósito de medición del indicador, responde a la pregunta ¿que se busca medir? 2.Pertinencia del indicador: importancia de la construcción del indicador para el análisis de la gestión de la i.e. responde al beneficio o utilidad. incluye análisis con otros indicadores 3.Unidad de medida: unidad mínima de identificación del valor del indicador: esta puede ser: porcentaje, variación porcentual, numero, etc. 4.Definición de variables de la formula: concepto de variables que componen el indicador 5.Formula para su calculo: expresión matemática mediante la cual se calcula el indicador

212 6.Rango de valores: escala de valoración para la interpretación del indicador (en algunos casos) 7.Fuente de datos: nombre de las entidades externas o dependencias encargadas de la producción y/o suministro de la información que se utiliza para la construcción del indicador 8.Periodicidad de los datos: frecuencia en la que debe ser calculado el indicador, este puede ser anual, trimestral, mensual, diario, etc. 9.Responsable del indicador: responsable de calcular y hacer seguimiento al indicador ELABORACION DEL INDICADOR

213 ¡GRACIAS!