“LA ESTRATEGIA ES REVOLUCIÓN, LO DEMÁS ES SÓLO TÁCTICA”

Presentación del tema: "“LA ESTRATEGIA ES REVOLUCIÓN, LO DEMÁS ES SÓLO TÁCTICA”"— Transcripción de la presentación:

1 “LA ESTRATEGIA ES REVOLUCIÓN, LO DEMÁS ES SÓLO TÁCTICA”
ANALISIS ESTRATEGICO DE MERCADOS Preparado por: Roberto Pino

2 Evaluación Estratégica
Un objetivo relevante, es determinar: qué hace que algunas organizaciones tengan éxito y otras fracasen? Tres Grandes factores determinan el éxito de una Compañía: Contexto Industrial donde se desarrolla. El país donde se localiza: Sus características y recursos. Capacidades y Estrategias de la propia Compañía.

3 Qué es Estrategia? The American Heritage:
“ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción de operaciones de combate en gran escala.” Alfred Chandler (Harvard): “determinación de las metas y objetivos básicos a L.P. en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr este propósito” Michael Porter: Trabaja con lo que denomina “Estrategia Competitiva”, la que “toda empresa tiene en forma implícita o explícita”. “Con ella se garantizan las acciones de los departamentos funcionales, de modo que sean coordinadas y canalizadas hacia un conjunto de metas comunes”.

4 Estrategia abarca el propósito general de una Organización.
Es un patrón coherente, unificador e integrativo que apoya la Toma de Decisiones. Ayuda a identificar y determina el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. Ayuda a seleccionar los negocios/actividades en que se va a estar.

5 Abarca todos los niveles jerárquicos de la organización (corporativo, de negocios/actividades y funcional) La estrategia es un marco conceptual a través del cual una organización puede sostener su continuidad, a la vez que facilitar su adaptación a un medio cambiante. La esencia de la estrategia es la gestión deliberada de cambio hacia el logro de ventajas competitivas en los negocios/actividades en que participa la organización.

6 Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios/actividades
Responde a Neutralizar amenazas Corregir debilidades Aprovechar oportunidades Explotar fortalezas ESTRATEGIA Objetivo: Buscar oportunidades que puedan posicionar la empresa con una ventaja competitiva que le permita obtener una rentabilidad superior al costo de capital CREAR VALOR

7 Planificación Estratégica
Es un proceso organizacional que apunta a la especificación de la estrategia de una firma y la asignación de las tareas y responsabilidades necesarias para llevarla a cabo. Los proyectos de inversión son ideas de cambio que afectan la distribución de recursos de una organización. Además está fuertemente ligada con la estrategia del negocio. Muchas veces un proyecto es parte de una estrategia más general, o bien, algunas veces una idea de proyecto da origen a una nueva estrategia.

8 Niveles de planificación estratégica
Aborda las decisiones que, por su naturaleza, tienen el mayor alcance posible, englobando la totalidad de la empresa. Corporativo De Negocios Funcional Las decisiones se centran en un negocio específico y en asegurar una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Consolidan los requerimientos funcionales (finanzas, sistemas, personal, etc.) exigidos por un conjunto de negocios nivel

9 Elección de una Estrategia Competitiva de negocios

10 ¿Cuáles son los grupos de factores que son centrales para decidir como abordar el negocio?
a) Factores internos: que hago bien, que hago mal. b) Factores que determinan el atractivo de la industria en que está inserto el negocio (el comportamiento de los competidores, rentabilidad a C.P. y L.P, etc. c) Factores que determinan la ventaja del negocio en relación a los otros competidores de la industria. Así entonces, se desarrolla una posición competitiva para la UEN (unidad estratégica de negocio) sobre sus competidores, lo que constituye el objetivo último de la estrategia de negocios.

11 No siempre es posible separar una empresa/organización en UEN.
Ejemplos: Una firma/organización que tiene una sola actividad dominante de negocios o una estructura organizacional puramente funcional no puede ser dividida en UENs.(la feria) Empresas pequeñas, medianas y grandes, que están orientadas al proceso productivo y caracterizadas por elevados niveles de integración vertical. También hay problemas cuando las UENs comparten recursos comunes y no pueden ser separadas sin perder eficiencia, como operaciones, canales de distribución, tecnología, mercados compartidos (clientes o áreas geográficas)

12 Investigación y Desarrollo
Estrategia Competitiva METAS Definir como vamos a competir Objetivos de crecimiento, rentabilidad, partic. de Mdo, etc. Mercados Meta Marketing Ventas Distribución Producción Mano de Obra Compras Investigación y Desarrollo Finanzas y Control Línea de Productos

13 ESTRATEGIA COMPETITIVA
Análisis FODA ESTRATEGIA COMPETITIVA Fuerzas y debilidades de la competencia Oportunidades y Riesgos de la Industria Valores personales de los principales ejecutivos Expectativas sociales generales Factores internos de la compañía Factores externos de la compañía

14 Proceso de Planificación Estratégica de Negocios
Misión del Negocio -ámbitos: de producto, de mercado y geográfico -identificación de las competencias distintivas (modo de conseguir un liderazgo competitivo) Análisis Interno (Desempeño pasado y proyecciones futuras) Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva Definición de Fortalezas y Debilidades Análisis Externo (Desempeño pasado y proyecciones futuras) Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria Definición de Oportunidades y Amenazas Formulación de la Estrategia de Negocios Conjunto de programas generales de acción a lo largo del año Programación Estratégica Definición y evaluación de programas específicos de acción Presupuesto y Control de Gestión

15 Decisiones estratégicas claves en la definición de misión
Misión de Negocio Es la declaración general respecto del “que hacer” del negocio/actividad para alcanzar el objetivo de la organización. Decisiones estratégicas claves en la definición de misión Desarrollar las competencias únicas asociadas al negocio, lo cual determina cómo competir Definir el alcance del negocio que determina dónde competir Existen dos conjuntos de información que deberían figurar en al declaración de la misión de un negocio

16 Una clara definición del alcance actual y futuro esperado del negocio
Declaración de una misión de un negocio Una clara definición del alcance actual y futuro esperado del negocio Esto se expresa como: una amplia descripción de los productos (¿ Qué le ofrecemos?) una amplia descripción de los mercados (¿A quién satisfacemos?) alcance de la cobertura geográfica del negocio hoy y dentro de un marco razonable de tiempo (¿Dónde?)

17 Ejemplo: Apliquemos los conceptos al negocio de los supermercados, y en particular a la principal empresa del sector en Chile: D&S. Un ejemplo de misión de Líder puede ser la siguiente: Actual Futuro Ámbito de Comercialización de productos de Expandirse a muebles, artículos para Productos consumo masivo a través del sistema reparaciones caseras y automóviles, de autoservicio. estaciones de servicio y servicios anexos Ámbito de Familias Familias e instituciones Mercados Ámbito Santiago y V Región Cobertura nacional e incursionar en Geográfico Latinoamérica

18 Análisis externo Industria Análisis competitivo de la industria
Conjunto de firmas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros. Proceso ordenado que intenta captar los factores estructurales que definen las perspectivas de rentabilidad de una industria a largo plazo así como identificar y caracterizar la conducta de los competidores más significativos. Análisis competitivo de la industria Análisis estructural de las industrias El marco más influyente y el que más se utiliza para la evaluación del atractivo de la industria es el modelo de las cinco fuerzas de Porter

19 Análisis Estructural del Sector Industrial o el Modelo de las Cinco Fuerzas (Michael Porter)
Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman típicamente la estructura de la industria: Intensidad de la rivalidad entre competidores Amenaza de nuevos participantes Amenaza de sustitución Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los proveedores La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.

20 Elementos de la estructura de la industria
Competidores Actuales Compradores Proveedores Sustitutos Nuevos Participantes Poder de Negociación de Proveedores Rivalidad de competidores actuales Amenaza de Sustitución de Compradores Amenaza de nuevos participantes

21 Intensidad de la rivalidad entre los competidores
Determinantes de rivalidad entre competidores: Crecimiento de la industria Costo fijo (o de almacenamiento) Diferenciación de productos Concentración y equilibrio entre competidores Incrementos de capacidad intermitentes Costos de cambio de los compradores Barreras a la salida especialización de activos costos de salida por una vez interrelaciones estratégicas con otros negocios barreras emocionales restricciones gubernamentales y sociales

22 La principal motivación estratégica de la firma pasa a ser :
Amenaza de nuevos participantes En ocasiones, el problema estratégico más crítico para la empresa no es lograr ventajas sobre los actuales competidores, sino que dirigir la atención hacia una posible entrada en la industria de nuevos participantes. La principal motivación estratégica de la firma pasa a ser : La Creación de Barreras de Entrada Búsqueda de nichos para desarrollar competencias únicas y distintivas

23 Barrera de Entrada Acciones del gobierno Economías de escala
Diferenciación del producto Identificación de la marca Costo de cambio de los compradores Acceso a canales de distribución Requerimientos de capital Acceso a la última tecnología Experiencia y efectos del aprendizaje Acciones del gobierno protección a la industria regulación de la industria ¯

24 Amenazas de productos sustitutos
El impacto que los productos sustitutos tiene sobre la rentabilidad promedio de largo plazo de la industria depende de una serie de factores, tales como: Disponibilidad de sustitutos cercanos ­ Costos del cambio para el usuario ¯ Agresividad de los productores de sustitutos ­ Relación valor-precio del sustituto ­

25 Poder Negociador de los Compradores
Factores que influyen en el poder de los compradores: Número de compradores de importancia Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria Costos de cambio de los compradores Amenaza de los compradores de integrarse hacia atrás Amenaza de la industria de integrarse hacia delante Contribución a la calidad o servicio de los productos de compradores Costo total de los compradores contribuido por la industria Rentabilidad de los compradores

26 Definiciones: Una empresa está integrada hacia atrás en un insumo dado si satisface todas las necesidades de ese insumo particular a partir de fuentes internas. Una empresa está integrada hacia adelante para un producto dado, si es autosuficiente para proveer internamente la demanda de ese producto o fuente.

27 Poder negociador de los proveedores
Factores que influyen en el poder de los proveedores Número de proveedores de importancia Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores Diferenciación o costo de cambio de productos de proveedores Amenaza de integración hacia adelante por parte de los proveedores Amenaza de integración hacia atrás por parte de la industria Contribución de los proveedores a la calidad o servicios de los productos de la industria Costo total de la industria contribuido por los proveedores Importancia de la industria para los beneficios de los proveedores

28 Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia Por ejemplo, incluso una empresa con una posición fuerte en el mercado en un sector industrial en donde los competidores potenciales no constituyen una amenaza, devengará bajos rendimientos si se enfrenta a un sustituto superior , de costo más bajo. Aún si no existen sustitutos y está bloqueado el ingreso, la intensa rivalidad entre los competidores existentes limitará los rendimientos potenciales

29 Comentarios: No todas las fuerzas son igualmente importantes
No todos los factores son igualmente importantes. No todos los factores están en la lista (son una guía). No es un análisis mecanicista, sino que analítico-conceptual. O sea, no es llegar y aplicar, hay que revisar el contexto La estructura de la industria es dinámica. No sólo hay que observar la estructura actual, sino que también las tendencias futuras más probables. El modelo de Porter presenta a la industria como un campo de batalla o juego de poder (fuerzas contrapuestas). Pero no sólo se debe saber cuando competir, sino que también cuando cooperar (alianzas estratégicas).