2.1 Funciones y Evolución de la gestión de RRHH

Presentación del tema: "2.1 Funciones y Evolución de la gestión de RRHH"— Transcripción de la presentación:

1 2.1 Funciones y Evolución de la gestión de RRHH
Objetivos de la unidad: Identificar las limitaciones y oportunidades que ofrecen los cambios demográficos.  Discutir la importancia de los cambios en la movilidad de la mano de obra, tanto nacional como internacional.  Comparar los recursos humanos actuales con las necesidades futuras de recursos humanos, y evaluar estrategias para desarrollar recursos humanos para el futuro. 

2 Describir métodos de contratación, evaluación, capacitación y despido. 
Discutir las ventajas y desventajas de diversos métodos de contratación, evaluación y capacitación. Describir las razones que pueden motivar cambios en los patrones y las prácticas de trabajo, y las consecuencias de estos cambios para empleadores y empleados; por ejemplo, el trabajo desde el hogar, el tele trabajo y el horario flexible. 

3 Analizar las razones para trasladar algunas funciones de RRHH a organizaciones externas ubicadas en el resto del país o del mundo, así como las repercusiones de esta política

4 El trabajo es uno de los 4 factores de producción:
Recursos Naturales Capital Iniciativa empresarial Recursos Humanos

5 EFICAZ: Cuando se cumplen los objetivos
El factor Recursos Humanos es esencial para cualquier E, especialmente en aquellas de los sectores terciarios y cuaternarios. Es por esto que, las Es, deben asegurarse de tener a los empleados correctos y que ellos estén trabajando de manera eficaz EFICAZ: Cuando se cumplen los objetivos EFICIENTE: Cuando se cumplen los objetivos, pero con la menor cantidad de recursos

6 Por lo general, las E exitosas tienen absoluta claridad acerca de cómo obtener el mejor personal.
Para lograrlo, es necesario realizar una Planificación de RRHH, el cual es un proceso contínuo, en el que las E se esfuerzan para asegurarse que los empleados estén en puestos de trabajo para los que hayan sido bien capacitados y que se hayan adaptado debidamente a él. Las E pequeñas no realizan esta planificación escrita, s.e. el dueño de esta lo hace a su modo (mental)

7 La Planificación de RRHH es importante, ya que debe anticiparse a las necesidades de RRHH tomando en cuenta: Tendencias y datos históricos Sueldos y niveles de ingreso Tasa de rotación de empleados Cambios demográficos Cambios tecnológicos

8 2.1.1 PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Proceso de anticiparse a la actual y futura demanda de trabajadores en una organización, según,… TENDENCIAS Y DATOS HISTÓRICOS: cambios en el tamaño de la fuerza laboral en los últimos años, estacionalidad, proyecciones de ventas, turnos de media jornada y flexibilidad en las horas de trabajo. SUELDOS Y NIVELES DE INGRESO: altos niveles de ingreso y gastos en la economía llevan a la creación de más puestos de trabajo.

9 TASA DE ROTACIÓN DE EMPLEADOS: representa el n° de trabajadores que abandonan la empresa como % de la fuerza laboral, durante 1 año. CAMBIOS DEMOGRÁFICOS: información gubernamental acerca de cambios en la fuerza laboral, como por ejemplo n° de inmigrantes, cuántos jóvenes se gradúan de liceos técnicos, etc. CAMBIOS TECNOLÓGICOS: avances tecnológicos como ecommerce

10 Requiere prepararse para cambios en la oferta en el mercado de trabajo, la cual depende de…
TASA DE NACIMIENTO: es la diferencia entre los nacidos y los muertos en un período de tiempo. Países con alta tasa de nacimiento tienen más oferta a futuro. EDAD DE RETIRO: edad legal a la que una persona puede dejar de trabajar y cobrar una pensión. Si la edad de eleva, aumenta la oferta de trabajo.

11 NIVEL DE DESEMPLEO: una alta tasa de desempleo significa mayor oferta potencial de trabajo en la economía. Los empleadores incrementan su capacidad para escoger. MOVILIDAD DE LA FUERZA LABORAL: movilidad geográfica y movilidad ocupacional TASA DE MIGRACIÓN: diferencia entre el n° de personas que entra a un país y el que sale. Si el resultado es (+), la oferta aumenta

12 FLEXIBILIDAD LABORAL: países que poseen personas con múltiples habilidades, tienden a tener trabajadores más flexibles

13 El nivel de demanda depende de varios factores:
DATOS HISTÓRICOS: cambios de personal y rotación de empleados INTENSIDAD DE CAPITAL: mide la cantidad de capital usado en la fuerza laboral, en comparación con otros factores de producción. Entre más automatización, mayor capacidad de aumentar sus productividad sin tener la necesidad de contratar más empleados. FLEXIBILIDAD Y CARGA DE TRABAJO: fuerza laboral flexible puede satisfacer cambios repentinos de la empresa

14 ESTUDIO DEL TRABAJO: es una herramienta que establece el mejor n° de personas necesarias para completar una tarea eficientemente. LA DEMANDA DERIVADA DEL PRODUCTO: dependiendo de la demanda por el producto se determinará la demanda por trabajadores.

15 Factores Internos y Externos que influyen en la planificación de RRHH
Los factores externos tienen impacto en el tamaño de la plantilla de empleados de la E. Entre ellos están: Cambios tecnológicos: facilita aspectos laborales, como por ej, trabajar desde la casa (telemarketing, call center, encuestas telefónicas, etc) Regulaciones gubernamentales: Pueden afectar por ej, la cantidad de horas de trabajo semanales. Cambios demográficos: efectos migratorios, edad de la población, etc. Tendencias Sociales: El rol de la mujer en la sociedad, el incremento de familias monoparentales, etc.

16 El estado dela Economía: Una recesión puede afectar la tasa de desempleo
Cambios en educación: Poder acceder a distintos niveles educacionales permite encontrar un trabajo más idóneo para cada persona Movilidad laboral: La movilidad de la fuerza de trabajo se refiere a cambios en las ocupaciones o en las locaciones

17 Los factores internos provienen de la propia E y afectan a la planificación de RRHH
Cambios en la organización del negocio: Cualquier reorganización de la E va a afectar la planificación de RRHH Cambios en las relaciones laborales: Cuando se crean sindicatos, la E debe cambiar su manera de negociar con los empleados Cambios en la estrategia de la E: Las E pueden reorientarse, modificando la estrategia del negocio Cambios en el financiamiento de las E: los RR financieros son limitados, lo que repercute en las remuneraciones, puede afectar la retención de los empleados

18 La planificación de la fuerza laboral puede ser a CP o a LP
CORTO PLAZO LARGO PLAZO Se encarga de la demanda existente y por venir de trabajo, como por ejemplo: Contratar trabajadores para cubrir personal de retiro Salidas por maternidad Salidas por enfermedad Se encarga de ver las necesidades futuras de la empresa, con respecto al recurso humano, como por ejemplo: Mr. Selfridge contrató y reclutó personal estratégico hasta un año antes que abriera la tienda

19 Podemos concluir que, tanto factores internos como externos influyen sobre la planificación de los recursos humanos.

20 a) Contratación: Es el proceso que identifica las necesidades de personal, definiendo el trabajo que debe desempeñar y el tipo de persona requerida para cumplirlo, atrayendo a los candidatos idóneos para luego seleccionar al mejor.

21 Contratación y Selección
Una empresa que presenta la salida de un trabajador o la ve venir, necesita empezar un proceso de selección El método más común, es a través de agencias de agencias de empleo, publicaciones en medios de comunicación o contactos personales …

22 Las agencias de contratación de personal mantienen bases de datos de potenciales empleados y pueden ahorrarle a la empresa el problema de anunciar, entrevistar y seleccionar candidatos La empresa delega confianza en terceros para que le encuentren a la persona indicada. Sin embargo, ésta opción es de alto costo.

23 Pasos comunes en el proceso de contratación:
Desarrollar análisis de puesto para determinar las necesidades de la empresa Elaborar descripción del trabajo y especificaciones laborales de la persona requerida Anunciar la posición vacante Filtrar las aplicaciones y hacer una lista de los candidatos idóneos Entrevistar  a los candidatos

24 6. Realizar pruebas o test de aptitudes (no se requiere en todos los trabajos)
7. Ofrecer el trabajo al mejor candidato 8. Firma de contrato laboral 9. Desarrollar la inducción del nuevo empleado

25 Por lo general, se escriben 2 documentos antes de anunciar el trabajo
Descripción del trabajo Perfil Señala los detalles del trabajo en particular. Incluye el título del puesto, roles, tareas a cumplir y responsabilidades. Señala el perfil del candidato ideal. Incluye tipo y nivel de estudios, habilidades y experiencias requeridas, atributos personales que la persona debe poseer: liderazgo, pensamiento lógico y crítico.

26 El anuncio del puesto debe incluir:
Información importante como las horas trabajadas, sueldo y beneficios La dirección de la empresa, nombre de contacto y fecha tope para recibir CV Para diseñar un anuncio efectivo, se deben considerar los 5 TRAPS

27 5 TRAPS T Truthful: verdadero, no se debe exagerar o mentir sobre el trabajo, la paga o la empresa R Relevant: relevante, el anuncio debe ser puntual para atraer la atención y despertar interés A Accurate: preciso, para minimizar el interés de personas no convenientes P Positive: positivo, para que anime a las personas a postular S Short: Corto, dado que publicar es caro, sólo se debe colocar la información apropiada y necesaria

28 b) Capacitación Es el proceso de proveer a los trabajadores de oportunidades para adquirir las habilidades y conocimientos requeridos por el trabajo.

29 Beneficios de la capacitación
A mayor nivel de competencia del personal, mayor eficiencia y productividad Mejora la moral y autoestima de los trabajadores, dado que ven su progreso en la organización A mayor capacitación, mayores serán las metas de la organización Si los empleados están más seguros en el desempeño de sus tareas, se puede mejorar el nivel de servicio al cliente

30 El entrenamiento y desarrollo de los trabajadores los ayuda a adaptarse con mayor facilidad a los cambios Los trabajadores tienen mayores posibilidades de ser promovidos, a medida que aumenta su capacitación Disminuye las ausencias y la rotación de personal Etc.

31 Inconvenientes de la capacitación
El mayor inconveniente o limitación de proveer oportunidades de capacitación, son los costos financieros implicados. Implica el costo del curso y el costo de la pérdida de producción por el tiempo utilizado en capacitación.

32 Tipos de Capacitación:
1. En el puesto de trabajo 2. Fuera del puesto de trabajo 3. Cognitiva 4. Conductual

33 1. Capacitación en el puesto de trabajo
La idea es ver y trabajar de cerca con el personal experimentado y más calificado Se ofrece también a todos los empleados nuevos para que conozcan la historia de la organización, objetivos, personal, estructura organizacional, etc. Este tipo de capacitación resulta mucho más barata que una capacitación externa La capacitación la realizan personal de RRHH, supervisores o colegas

34 Capacitación dentro de la empresa
VENTAJAS DESVENTAJAS Relativamente más barata Relevante pq se relaciona directamente con la empresa Menos distracciones en las operaciones diarias pq el trainee está en el trabajo Conveniente localización para el empleado y para la empresa Pueden adquirir malos hábitos Capacitadores pueden tener poca experiencia en la capacitación Los capacitadores no pueden cumplir con su trabajo de la misma forma pq deben ocuparse de la capacitación

35 2. Capacitación fuera del puesto de trabajo
Se pueden dar en centros de capacitación especializados, pertenecientes a la empresa o universidades o institutos que impartan cursos La capacitación la realizan agentes externos El costo de esta capacitación es más elevado

36 Capacitación fuera del trabajo
VENTAJAS DESVENTAJAS Los capacitadores son expertos en proveer capacitaciones Se dan menos distracciones en las operaciones diarias Se conocen otras personas que pueden ser base de contactos empresariales Contratar especialistas de capacitación puede resultar muy caro Hay una potencial pérdida de productividad mientras los empleados asisten a los cursos Riesgo de abandono de la empresa

37 Capacitación y Desarrollo
Capacitación: Se centra en las tareas y actividades específicas de cierto trabajo Desarrollo: Se centra en potenciar las habilidades de las personas Desarrollar las habilidades personales de los empleados, los ayudan a ser más efectivos y flexibles en su trabajo, por ej. Manejo del stress, primeros auxilios, manejo del tiempo, idiomas, etc.

38 Capacitación Cognitiva
Se da cuando la capacitación no se focaliza en un aspecto particular de la empresa, sino más bien, se ayuda a los empleados a desarrollar sus habilidades de pensamiento y procesamiento. Se supone que al mejorar sus habilidades, los empleados pueden tomar decisiones más rápidas y más eficaces.

39 Capacitación Conductual
Esta capacitación ayuda a los empleados a desarrollar sus habilidades interpersonales (cómo trabajar con otros) e intrapersonales (cómo manejar las emociones). Se utiliza en empleados que trabajan en equipo y que tienen posición de liderazgo. Ejemplos de capacitación conductual: inteligencia emocional y cómo manejar el stress

40 c) Evaluación Es la revisión formal del desempeño en el cumplimiento de su trabajo, basado en las tareas y responsabilidades establecidas en la descripción del puesto. Son generalmente anuales, se establecen metas y se revisan los logros.

41 Evaluación Ventajas Desventajas Se fijan objetivos para mejorar
Permite reconocer objetivamente fortalezas y contribuciones Provee críticas constructivas y ayuda a enfocarse en áreas de mejora Método útil para obtener retroalimentación del personal Absorben tiempo y $ a la empresa Puede ser una experiencia desmotivadora Pueden ser muy subjetivas Los empleados o jefes se pueden ofender La falta de experiencia de los evaluadores puede desacreditar el proceso Debe darse seguimiento contínuo

42 Métodos de Evaluación Autoevaluación: El propio empleado se evalúa. Es útil cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual, porque es poco probable que se presenten actitudes defensivas.

43 Retroalimentación de 360°: Se recibe información , feedback, de todo el círculo de contactos diarios que tienen el empleado evaluado

44 Formativa: esta evaluación se realiza en un ciclo de uno a tres años, ya que se pretende que sea un proceso de aprendizaje y que se trate de un enfoque continuo para evaluar el rendimiento durante el tiempo de un empleado en el trabajo. La atención se centra en dar a los empleados retroalimentación cuando los evaluados lo han hecho bien y también en áreas en las que han tenido dificultades. La idea es ayudar a los empleados a mejorar y a formarse en su trabajo.

45 Sumativa: evalúa los conocimientos y habilidades de los empleados contra indicadores claros y explícitos, y luego resume la forma en que un empleado ha realizado su desempeño en contra de las normas. Una evaluación sumativa tiene un elemento de hacer un juicio de si el empleado pasó la prueba o no. Se realiza normalmente al final de un proyecto, un contrato o una meta específica. El fracaso no necesariamente debe conducir a la desvinculación del empleado.

46 Finalización de la relación laboral
Formas acerca de cómo se puede poner fin a una relación laboral: DESPIDO RECORTES RETIRO RENUNCIA

47 1. Despido Implica el final de la relación laboral por desempeño insatisfactorio Cuando se despide a un trabajador, los gerentes deben presentar una buena razón para prescindir de él, para que el personal lo perciba como un acto justo.

48 El despido suele verse justo cuando se da en los siguientes escenarios:
INCOMPETENCIA MALA CONDUCTA El empleado puede carecer de habilidades, cualidades o experiencia requerida por el trabajo. COMPORTAMIENTO DELICTIVO El empleado tiene conductas graves, como robo, fraude, poner en peligro a otros. El empleado presenta una conducta inaceptable, por ej. Atrasos reiterados, pobre desempeño, perezoso. REQUERIMIENTOS LEGALES Si el empleado no tiene las habilidades y requerimientos necesarios para el trabajo, el empleador puede despedir legalmente al trabajador

49 Existen también despidos injustificados, ante los cuales, el empleado puede llevar su caso ante tribunales. Las ppales. Causas son: 1. Discriminación 2. Despido Construido Se da cuando el trabajador es obligado a renunciar, porque el empleador le hace muy difícil o muy desagradable su permanencia en el trabajo Por edad Género Religión Enfermedad Embarazo Etc.

50 2. Recortes de personal Se dan cuando el empleador no puede seguir cubriendo el costo del empleado o también, cuando el puesto deja de existir. En empresas grandes, los recortes van acompañados de recolocaciones del personal.

51 Los recortes pueden darse de manera…
VOLUNTARIA INVOLUNTARIA El empleador pide voluntarios para ser removidos de su cargo, ofreciéndole, a cambio, una serie de incentivos a modo de compensación. Este recorte no genera mayores conflictos. El empleador es quién decide a quien remover, esto puede ser por: LIFO (last in first out): las contrataciones más recientes son removidas Por mérito: se remueven a los trabajadores menos productivos

52 3. Retiros Se dan cuando el empleado alcanza la edad de jubilación, por lo que se acoge a retiro. Se conversa entre las partes si la persona desea seguir trabajando o prefiere acogerse a retiro.

53 4. Renuncia Por diversas razones, el empleado decide no continuar con la relación laboral, de manera voluntaria. Por ejemplo, encuentra un trabajo mejor, decide descansar, dedicarse a labores domésticas, etc.

54 Cambios en los patrones, prácticas y preferencias laborales
En los últimos 50 años, ha habido muchos cambios externos que han afectado el escenario laboral. Por ejemplo, la tendencia social ha hecho que muchos empleados deseen un mejor equilibrio vida-trabajo y muchas empresas están tratando de responder a ellas.

55 Factores que han cambiado el entorno laboral
Privatización: la migración de empleos desde el sector público al privado. Incremento de los empleados potenciales debido a la migración (país, región, mundial). Incremento de la participación femenina en la fuerza laboral Cambios en las oportunidades educacionales Incremento en la urbanización y aumento en los niveles de stress Envejecimiento de la población e incremento de la edad promedio de a fuerza laboral

56 a) Cambio de los patrones laborales
Tanto los empresarios como los empleados han cambiado los tipos de trabajadores y trabajos requeridos, según las necesidades. A continuación, se presenta una tabla que muestra los 10 trabajos más requeridos por la población económicamente activa (2013)

57 USA INDIA SINGAPUR SUDAFRICA EL SALVADOR 1 Analista de riesgo Informático Consultor financiero ingeniero obrero 2 Ing. Biomédico Vendedores al detalle Especialista electrónico chofer Agente de ventas 3 Ing. En Software paramédico Ingeniero Experto en negocios técnico 4 Fonoaudiólogo Personal hotelería Informáticos 5 Planif. financiero Comunicador audiovisual gerente Adm. bilingue 6 Dentista Personal rrhh contador profesor 7 Terapeuta ocupacional Personal aviación abogado 8 Optometrista sicólogo Trabajador retail secretaria mecánico 9 Quiropráctico Consej. financiero Corredor propiedades Personal de logística 10 Analista de sist publicista

58 Para Reflexionar… Observa los trabajos de la tabla anterior: Alguno de estos resultados te ha sorprendido? Qué factores, tienden a influenciar la opinión de las personas? Piensas que el dinero es la única consideración?

59 b) Outsourcing, offshoring y reshoring
Numerosas empresas han efectuado cambios en su estrategia de RRHH, con el fin de abaratar costos y ganar en base a su ventaja competitiva. Existen 3 estrategias de rrhh que actualmente utilizan las empresas:

60 1. Outsourcing Es la contratación de servicios externos para la realización de algunas operaciones o actividades de la empresa. De esta manera, el número de empleados contratados por la empresa baja considerablemente. Los empleados subcontratados son especialistas en la labor que se les asigna. Tasa de ineficiencia Baja Tasa de productividad Alta

61 Por ejemplo: subcontratistas de Codelco
La gran ventaja se da porque la empresa dedica todos sus esfuerzos y energía en aquello que sabe hacer y subcontrata el resto de las tareas. Las desventajas de la contratación externa se dan, porque los trabajadores subcontratados sufren cierta inseguridad laboral, lo que afecta negativamente la moral de la persona y, a la vez, obtienen menos beneficios que los trabajadores que están contratados directamente por la empresa. Por ejemplo: subcontratistas de Codelco

62 2. Offshoring Es un outsourcing, con la diferencia que la contratación se realiza en el extranjero. Esto se da, básicamente, por un ahorro de costos. Es común, cuando uno se comunica a un call center, que lo atienda un extranjero. Simplemente porque el costo de contratarlo a él resulta más barato.

63 Matemáticamente, es muy simple:
En EEUU, un arquitecto puede ganar US$ por mes; mientras que un arquitecto de Filipinas podría llegar a ganar ₤250 mensuales. Una empresa podría reducir sus costos operacionales entre un 20% y un 40%. El offshoring se da principalmente en las áreas de marketing (agencias publicitarias), producción (fabricación de cierto producto), rrhh (agencias de headhunter) y finanzas (empresas de contabilidad).

64 3. Reshoring Se refiere al retorno de las actividades productivas de una empresa, a su país de orígen. Un ejemplo es el regreso a España de actividades productivas que fueron trasladas a otros países, en especial China. Las razones del reshoring son varias. Por un lado, con el desarrollo económico los costes de producción en China, y en otros países emergentes, han aumentado. Esto se aplica de forma especial al factor de producción en el que se basó el atractivo de China para la deslocalización: el factor trabajo. Además, las previsiones demográficas apuntan a que la población en edad de trabajar va a disminuir, y ello supondrá una mayor presión al alza de los salarios en el futuro.

65 Por otra parte, con la creciente automatización el peso del factor trabajo en el proceso productivo se ha reducido; para muchos productos el costo salarial representa hoy en día una parte pequeña, y decreciente, del coste total. Por otro lado, en muchos países industrializados, y España es un caso claro, la crisis económica ha producido una contención o reducción de costes, especialmente salariales, con lo que la ventaja de ir a fabricar a otros países de menores costes, como China, es cada vez menor. El aumento de los costes de transporte contribuye a reforzar este hecho.

66 Para reflexionar… Resulta sencillo decir que, dado que los costos de producción son más baratos en el extranjero, deberíamos producirlos offshore. Sin embargo, hay varias implicancias éticas, de tipo empresarial, que se deben considerar. Pensemos en las personas que viven en la localidad donde se efectúa en offshore… ¿qué efecto crees que causa en ellos? Evalúen los aspectos a favor y en contra de esta estrategia de rrhh.

67 El impacto de la innovación, las consideraciones éticas y las diferencias culturales
La innovación, las consideraciones éticas y los diferentes choques cuturales pueden generar gran impacto en la planificación de los rrhh y en la implementación de una capacidad empresarial exitosa.

68 a) Innovación Una empresa comprometida con el hecho de ser innovadora, debe tener más desarrollado un enfoque estratégico en rrhh que cualquier otra área de la empresa. La empresa no tendrá éxito en cuanto a innovación a menos que recluta y retenga a las personas adecuadas. Por ejemplo, una empresa como Google se enorgullece de ser innovadora y de tener empleadas personas muy creativas.

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70 b) Consideraciones éticas
Existe una fuerte conexión entre la planificación de rrhh y el comportamiento ético, dado que el primero se basa en las relaciones, las cuales son el reflejo de la manera en como una empresa trata a sus empleados. Por ejemplo, si una empresa trata de manera poco ética a sus empleados, a éstos no les cuesta nada contar su experiencia a través de las redes sociales, lo que genera un tremendo desprestigio a la organización.

71 c) Diferencias culturales
Muchas empresas optan por expandirse hacia otros países, lo que conlleva a revisar su planificación de rrhh. Aquellas empresas que adaptan su planificación de rrhh según la cultura de la fuerza laboral, tienen más posibilidades de ser exitosos.

72 2.2 Estructura Organizacional
Objetivos de la unidad Comprender los distintos tipos de estructuras organizacionales y organigramas y describir la naturaleza de su estructura. Analizar los cambios en la estructura de las organizaciones y sus efectos.

73 ¿Qué es la Estructura Organizacional?
Es el marco formal interno en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas para el logro de objetivos. Muestra la forma en que la administración de la empresa esta organizada y unida, y cómo la autoridad se traslada a través de la organización.

74 Un propietario individual sin empleados no necesita una estructura organizacional.  
Pero si el propietario individual contratara un empleado o un socio, sería necesario una estructura formal. ¿Quién debe hacer cada trabajo? ¿Quién es responsable de quién y de qué decisiones?   Si la empresa se expande más, con más trabajadores, incluyendo supervisores, diferentes departamentos o divisiones, entonces la necesidad de una estructura de la organización sería mayor.   Se requiere que la división de tareas y responsabilidades sea clara para todos.

75 Para facilitar la comprensión de los distintos tipos de estructuras organizacionales, es necesario entender la siguiente terminología: Delegación Áreas de control Niveles de Jerarquía Cadena de Mando Burocracia Centralización Descentralización Reducción de Niveles Jerárquicos

76 Instrucciones trabajo en clases
En parejas o individualmente, buscar definiciones de los términos anteriormente señalados, que tengan relación con temas organizacionales.

77 Terminología: a) Delegación: Es el paso del control y de la autoridad
Implica que el gerente de línea empodere y confíe a su personal una tarea o un proyecto La responsabilidad sigue permaneciendo en el gerente de línea, a pesar que el trabajo es hecho por otra persona. Los gerentes no pueden ni deben dedicar tiempo y obligaciones a cada asunto de la empresa

78 Delegar tiene beneficios para ambas partes, empleado y gerente:
El gerente ahorra tiempo al no tener que involucrarse en cada tarea, para enfocarse más en asuntos estratégicos enfrentados por la empresa. Delegar motiva y desarrolla al empleado. Percibe confianza de los superiores y siente que sus talentos son reconocidos

79 b) Áreas o alcance de control
Hace referencia al número de subordinados controlados por un gerente; es el número de personas de las que es responsable el director o gerente. Mientras más personas estén bajo su control, más amplio será el alcance de control.

80 c) Niveles de Jerarquía:
Nivel en la estructura organizacional en el cual el personal tiene cierta autoridad sobre otros. d) Cadena de Mando: es la ruta a través de la cual la autoridad es trasladada hacia abajo en la organización. Desde los altos ejecutivos hasta los más bajos empleados.

81 e) Burocracia: Un sistema de organización con los procedimientos y normas estandarizadas. f) Centralización: Consiste en mantener todo el poder de la toma de decisiones importantes dentro de la oficina central o en el centro de la organización.

82 g) Descentralización:
La toma de decisiones importantes no se focaliza en un solo departamento u oficina, sino que se delega en distintas personas. h) Reducción de niveles jerárquicos: Es la eliminación de uno o más de niveles de la jerarquía de una estructura organizativa.

83 Estructura formal de una organización
Se refiere a la estructura típica de una empresa que se basa en las líneas de sus departamentos funcionales.  La estructura puede ser ilustrada en un organigrama Organigrama: representación en forma de diagrama de la estructura formal de la organización.

84 Los organigramas muestran:
La responsabilidad final de la toma de decisiones. Las relaciones formales entre las personas y departamentos. Los trabajadores pueden identificar su posición en la empresa y quién es el gerente inmediato en línea. Determina cómo la autoridad y la responsabilidad se traslada hacia abajo en la organización (cadena de mando). El número de subordinados reportando a cada gerente: delegación y áreas de control. Canales formales de comunicación, tanto vertical como horizontal. Muestra la identidad de los supervisores o gerentes a quién debe responde y reportar cada trabajador.

85 Tipos de Organigramas Organigrama Horizontal / Plano
Poco niveles jerárquicos Alta amplitud o alcance de control Toma de decisiones descentralizada Líder democrático Alta delegación Corta cadena de mando

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88 2. Organigrama Vertical Muchos niveles jerárquicos
Baja amplitud de control Toma de decisiones centralizada Largas cadenas de mando Líder autocrático Delegación limitada

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91 3. Organigrama Jerárquico
Es una manera de presentar la estructura organizacional, sólo desde el punto de vista jerárquico El grado de más arriba tiene más autoridad y responsabilidad del que le sigue Ventajas Desventajas Muestran claras líneas de comunicación. Esto mejora la coordinación y la productividad de la fuerza de trabajo Establecen equipos. Esto genera sentido de pertenencia y motiva Puede llevar a que los empleados se abandericen de sus equipos, más que de su empresa Tiende a ser inflexible, lo cual es peligroso cuando hay cambios en el ambiente externo

92 Junior managers Middle managers Senior managers

93 4. Organigrama por Producto

94 5. Organigrama por Función

95 6. Organigrama por Región

96 Cambios en las estructuras organizacionales
Algunas organizaciones deben adaptar su estructura, según los cambios que se vayan dando en el entorno de los negocios. 2 ejemplos de esto, son: Organización basada en proyectos Organización de trébol

97 1. Organización basada en proyectos
Esta estructura fue diseñada para ser más flexible y estar más alerta a las necesidades del mercado. El organigrama está basado en proyectos Tienen gerentes de proyecto, quienes lideran equipos de trabajo focalizado en proyectos puntuales Cuando el proyecto finaliza, el equipo se separa y luego vuelve a unirse para comenzar otro proyecto.

98 Los equipos de trabajo no interactúan con otros, no es necesario.
Los distintos equipos de trabajo “toman prestados” a los expertos en marketing, contadores y gerente de operaciones de la empresa, quienes a veces son compartidos entre los equipos. Un ejemplo clásico son las empresas constructoras, las cuales realizan distintos proyectos a la vez.

99 2. Organización de Trébol
Este tipo de organización se basa en el modelo de negocio irlandés, el teórico Charles Handy. Se le llama Organización de Trébol, por ser este el símbolo nacional de Irlanda, de 3 hojas El modelo sugiere la reducción de costos, haciendo recortes en la plantilla de rrhh. A aquellos gerentes, técnicos y empleados que son esenciales para el negocio, se les debe mantener como empleado de planta (Hoja 1).

100 Aquellos empleados que no realizan actividades centrales, se les externaliza a través de una empresa especializada (Hoja 2). Aquella fuerza laboral flexible, se consideran como part time, temporeros o trabajadores estacionales (Hoja 3).

101 Comunicación Definición: Es la transferencia de información de una parte a otra. Propósito: Instruir, clarificar, interpretar, notificar, alertar, recibir retroalimentación, revisar e informar.

102 Las organizaciones exitosas tienen una comunicación efectiva, tanto con sus clientes internos como con los externos. Se pueden dar 2 tipos de comunicación: Comunicación Formal Comunicación Informal

103 1. Comunicación Formal Hace referencia al uso de canales de comunicación oficiales, como la información trasladada de gerentes a subordinados. Los métodos de comunicación escrita tienden a estar relacionados con canales de comunicación formal. La comunicación formal esta directamente relacionada con asuntos laborales.

104 2. Comunicación Informal
Uso de canales de comunicación no oficiales que existen entre los grupos, los cuales tienden a formarse naturalmente entre los miembros de la empresa, dependiendo de sus intereses.  Ejemplo de comunicación informal es el chisme o rumor, el cual existe en todas las organizaciones.   La comunicación informal no siempre esta relacionada con asuntos propios de la empresa.   Algunos gerentes consideran que la comunicación informal es un obstáculo para la productividad, la eficiencia y puede no apoyar los objetivos de la administración. Otros gerentes sugieren que tiene varios beneficios:  potencia el sentido de pertenencia al trabajo. provee un sentido de empatía y apoyo mutuo. pueden ayudar a generar ideas para la solución de asuntos particulares.

105 La comunicación puede tomar distintas formas, y muchas veces se combinan distintos métodos:
Comunicación Verbal: Es una comunicación muy rápida porque el emisor y el receptor usualmente están en contacto directo. Cuando algo no se entiende, se puede preguntar, retroalimentar y clarificar. Lo negativo es que no queda registro, a veces cuesta expresarse, ocupa mucho tiempo. Ejemplos de Comunicación Formal Verbal: Entrevistas, reuniones, presentaciones, instrucciones, discusiones de problemas, etc.

106 Comunicación Visual Tiene el beneficio de ser muy rápida. Normalmente es combinada con un registro escrito. Puede darse en presentaciones, videos, señaléticas, lenguaje de señas, símbolos, mapas, etc. También puede incluir gestos y lenguaje corporal. La desventaja o inconveniente que puede darse es la distinta interpretación que se le puede dar a ciertas imágenes, dependiendo por ejemplo de la cultura de las personas.

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108 Comunicación Escrita La comunicación formal escrita se encuentra en: cartas, noticias, boletines, reportajes, etc. La comunicación informal escrita puede incluir s, blogs, mensajes de texto, whatsapp, etc. Puede ser revisada o mejorada. Algunas veces puede ser considerada impersonal o bien, no se le da el tono adecuado.

109 2.3 Liderazgo y Gestión Objetivo de la unidad
Evaluar la eficacia de los distintos estilos de liderazgo y sus consecuencias para las organizaciones.

110 Funciones centrales de la gestión
En 1916, Henri Fayol, describe en su libro Administration Industrielle et Générale, las 5 funciones de una organización, basándose en su experiencia como gerente de empresas carboníferas francesas.

111 Planificación: Los gerentes deben planificar objetivos estratégicos y objetivos operacionales coherentes con la organización. Organizador: Los gerentes deben asegurarse que la empresa tienen los suficientes recursos para lograr los objetivos propuestos. Estar al mando: Los gerentes deben asegurarse que cada empleado sabe cuál su deber y rol dentro de la empresa. Coordinación: Los gerentes deben coordinar las actividades, asegurándose que cada una de ellas se realice cuando y donde se hayan determinado. Controlar: Los gerentes deben tener el poder de llevar la situación según los objetivos. Deben testear que la calidad de los procesos se cumpla y realizar los cambios necesarios.

112 Gerente vs Líder Los GERENTES:
Tienen la responsabilidad de planificar y supervisar el trabajo de grupo, monitorear los avances y asegurarse que se cumplan los objetivos. Dar instrucciones y coordinar al personal Ayudar a los subordinados a resolver problemas Poseer conocimiento técnico Tiene autoridad por el cargo que ejerce

113 Los LÍDERES: Tienen un rol más emocional Tienen la habilidad de inspirar a las personas a seguirlos, pero de manera voluntaria Ocupan parte de su tiempo en construir relaciones con las personas Con sus cualidades personales logran motivar A menudo se basan en los instintos incluso ante la evidencia de que están eligiendo la opción menos segura

114 Estilos de Liderazgo

115

116 It’s Always the Leader!!!

117 Consideraciones Éticas y Diferencias Culturales
Las consideraciones éticas de los líderes se basan en los valores y juicios morales de c/u Los líderes toman más en cuenta las consideraciones éticas en el proceso de toma de decisiones y la forma en que influencian a otros, en asuntos como la motivación y productividad

118 La globalización añade complejidad
En países extranjeros, donde el lenguaje, cultura y estilos de vida son diferentes, el mismo estilo de liderazgo puede no ser apropiado. Geert Hofstede investigó los vínculos entre las culturas organizacionales y las estructuras organizacionales. Concluyó que las personas de diferentes culturas esperan diferentes cosas de sus líderes.

119 ¿Será liderazgo autocrático?

120 2.4 Motivación Objetivos de la Unidad
Analizar las necesidades intrínsecas y extrínsecas que deben satisfacerse en el trabajo, y los incentivos (económicos y no económicos) que motivan a los individuos. Aplicar las teorías del contenido a situaciones determinadas. Evaluar distintos paquetes de incentivos económicos. Evaluar las repercusiones de los paquetes de incentivos económicos sobre la satisfacción en el puesto de trabajo, la motivación y la productividad. Explicar de qué modo pueden los incentivos no económicos afectar la satisfacción en el puesto de trabajo, la motivación y la productividad.

121 Teorías de la Motivación
Estas teorías se basan en suposiciones de algunos individuos motivados por el deseo de satisfacer sus necesidades internas. Se centran en las necesidades humanas que dan energía y dirigen el comportamiento y cómo los gerentes pueden crear condiciones que satisfagan al personal.

122 Definiciones Motivación:
 Factores intrínsecos y extrínsecos que estimulan a las personas a actuar para alcanzar un objetivo. Motivación Intrínseca: Proviene de la satisfacción derivada de trabajar en una tarea y completarla. Motivación Extrínseca: Proviene de compensaciones externas asociadas con el trabajo en una tarea, como el salario y otros beneficios.

123 Teoría Motivacionales
F.W. Taylor - Administración Científica Maslow - Jerarquía de las Necesidades Humanas Herzberg - Teoría de los Dos Factores John Adams Daniel Pink

124 1. Administración Científica - Frederick Taylor
La teoría afirma que la especialización y división del trabajo puede llevar a niveles más altos de productividad. Propone que para mejorar la productividad, se debe: Seleccionar trabajadores para cada tarea Observar su desempeño en la tarea y notar los elementos claves Anotar el tiempo tomado en cada parte de la tarea Identificar el método más rápido anotado. Capacitar a todos los trabajadores en el método más rápido y no permitirles que hagan ningún cambio Supervisar a los trabajadores y asegurarse que se cumple con el "mejor método" Pagar a los trabajadores en base a resultados- basarse en la teoría de la "economía humana"

125 2. Jerarquía de las Necesidades Humanas Abraham Maslow (1943)

126 …Maslow Esta teoría de la motivación identifica 5 niveles de necesidades, desde el requerimiento de satisfacer las necesidades fisiológicas básicas hasta la autorealización. Las personas necesitan empezar desde el nivel más bajo. Una vez el nivel fisiológico ha sido satisfecho, se busca alcanzar el siguiente nivel. La autorealización  no logra ser alcanzada por muchas personas, pero todos tienen la capacidad de alcanzarla. Una vez la necesidad ha sido satisfecha, no seguira motivando la acción de las personas.

127 3. Teoría de los Dos Factores - Frederick Herzberg
Tiene como meta el uso de todas las capacidades del trabajador ofreciéndole la oportunidad de realizar desafíos y tareas que les satisfagan. Factores Higiénicos: aspectos del trabajador potencial causantes de insatisfacción como el salario, condiciones laborales, estatus y sobre supervisión de los gerentes.  Factores Motivadores: aspectos laborales que pueden conducir a la satisfacción positiva por el reconocimiento, el significado, lo interesante de la tarea.

128 4. Teoría de la Equidad de John Adams (1963)
La creencia es el trato justo del valor de personas lo que les provoca motivación. Se busca generar imparcialidad dentro de las relaciones de la organización y con sus compañeros de trabajo. La estructura de la equidad en el lugar de trabajo está basada en la proporción de proporción de la contribución del empleado a los resultados.

129 … Adams Una manera de verlo es con esta fórmula donde se comparan los motivadores internos y externos del mismo individuo con relación a los demás Por lo tanto un individuo se motivará si percibe que la proporción de sus aportes a los resultados, son equivalentes a los que le rodean, y sería aceptable para un colega más alto a recibir un sueldo mayor, puesto que el valor de su experiencia (y entrada) es mayor que la propia.

130 … Adams

131 5. Teoría de Daniel Pink (2009)
Este estudio dice que los incentivos económicos sólo funcionan para trabajos mecánicos y rutinarios y que a menudo disminuyen nuestra creatividad. Para Daniel Pink existen tres elementos motivadores: Autonomía : Sentir el control sobre lo que hacemos Maestría: Hacer nuestra especialidad y buscar mejorar Propósito: Tener la certeza de que lo que hacemos tiene valor, que sirve para algo más grande que nosotros mismos

132

133 Tipos de incentivos económicos
Muchas empresas desarrollan sistemas de pago complejos, con el objeto de recompensar y motivar a los empleados. Desafortunadamente no existe un sistema de pago perfecto.

134 Los métodos de pago más comunes son:
Salario Jornales Comisión Remuneración basada en ganancias Remuneración basada en el desempeño Planes de participación en el mercado accionario Pagos adicionales (beneficios extra)

135 a) Salarios Los salarios son compensaciones financieras fijadas sobre tasa anual, pero pagadas mensualmente. La fijación del nivel de salarios para cada trabajador es un proceso muy importante pq ayuda a determinar el status de ese puesto en la organización. Las técnicas de evaluación laboral pueden ser usadas para decidir las bandas y diferencias entre cada una …

136 … Salarios Existe posibilidad de ser promovido y obtener el salario de la banda superior. Los salarios se aplican en aquellos trabajos donde la productividad no se puede medir fácilmente.

137 … Salarios Ofrece seguridad de ingreso
Ventajas Desventajas Ofrece seguridad de ingreso Ayuda a calcular fácilmente los costos de la empresa Ideal para trabajos donde no se puede medir el output El ingreso no está relacionado con el nivel de esfuerzo y productividad Puede llevar al conformismo con el salario ganado

138 b) Jornales Compensación por servicios laborales expresada, usualmente, como tasa por hora o por pieza. Remuneración por hora: El pago se calcula multiplicando el pago por hora por el n° de horas trabajadas, por el trabajador Usualmente se paga por semana

139 … Jornales Remuneración por pieza
La tasa es fijada por la producción unitaria El pago de cada trabajador depende de la cantidad de unidades producidas Si se fija una tasa muy baja puede desmotivar al trabajador, y si es muy alta puede reducir el incentivo (los trabajadores ven difícil llegar a la meta)

140 … Jornales Anima a trabajar, a poner mayor esfuerzo y rapidez
Ventajas Desventajas Anima a trabajar, a poner mayor esfuerzo y rapidez El costo del trabajo para cada unidad se determina por adelantado y ayuda a fijar el precio del producto Requiere la medición y estandarización del producto Puede llevar a bajas en la calidad y los niveles de seguridad por el apuro de los trabajadores para completar las unidades Los trabajadores se pueden establecer a cierto nivel y no se motivan para producir más

141 Los términos “jornales” y “salarios” suelen confundirse
Sin embargo, para una empresa, los salarios son costos fijos, mientras que los jornales son costos variables Usualmente, se usa la palabra ingresos para describir la cantidad devengada durante un período de tiempo = ingreso bruto Al ingreso bruto se le hacen varias deducciones como impuestos, pensiones, resultando el ingreso neto

142 c) Comisión A los trabajadores se les paga cierta cantidad de dinero proporcional a las ventas (porcentaje). Se pagan además de su salario base. Tienen las mismas ventajas y desventajas que los jornales, sólo que la baja potencial en la calidad de la producción puede ser reemplazada por el riesgo de venta del producto o servicio bajo presión puede dañar la imagen de las empresas No fomenta el trabajo en equipo

143 d) Remuneración basada en las ganancias
Normalmente se hace por medio de bonos que se pagan adicional al sueldo base Se usa, más bien, en trabajadores donde el output no puede ser medido en términos cuantitativos, como gerentes, administradores, supervisores. La idea es proveer incentivos financieros que motiven al personal a cumplir las metas …

144 … Remuneración basada en gg
Por lo general requiere el siguiente procedimiento: Se fija una meta, estableciendo objetivos específicos para cada individuo Se evalúa anualmente el desarrollo del trabajador conforme a las metas establecidas Se paga el bono a cada persona de acuerdo con el grado con que se superó la meta

145 … Remuneración basada en gg
VENTAJAS DEVENTAJAS Motiva a mejorar el desarrollo para buscar incrementos de remuneración financiera El establecimiento de metas provee propósito y dirección del trabajo de cada individuo Evaluación anual ofrece oportunidad de retroalimentación Puede fallar en la motivación con aquellas personas que no se mueven por remuneración Puede dañarse el espíritu de equipo Alegatos de favoritismo puede dañar la relación gerente-subordinado

146 e) Remuneración basada en el desempeño
Remunera a los empleados como individuos, equipos o fuerza laboral que alcanzan ciertas metas. Pueden estar relacionadas con las ventas o competencia laboral Puede pagarse como: Bonos por desarrollo Bonos por fidelidad Gratificación Aumento de sueldo …

147 … Remuneración basada en el desempeño
VENTAJAS DESVENTAJAS Son un incentivo para los empleados para trabajar o desempeñarse mejor Los trabajadores se pueden enfocar mejor Se considera un sistema justo, porque el trabajo duro es recompensado Las metas pueden ser poco realistas o inalcanzables Puede ocasionar stress por la presión impuesta Se ignoran las motivaciones no financieras No es apropiada para aquellos profesionales que consideran la calidad más importante que la cantidad

148 f) Planes de Participación en el Capital Accionario
Algunos esquemas de participación de capital no ofrecen recompensas en efectivo, sino acciones de la empresa a cada trabajador cuando esta genera ganancias Esto funciona para reducir los conflictos entre propietarios, administradores y trabajadores En la práctica, muchas acciones en este esquema son rápidamente vendidas por los trabajadores …

149 … Planes de Participación en el Capital Accionario
VENTAJAS DESVENTAJAS Reducción de conflictos potenciales entre trabajadores y propietarios Son diseñados para dirigir a niveles de esfuerzo más alto en el trabajador No añade costos a la empresa La recompensa no está directamente relacionada con el esfuerzo individual Incrementa el número total de acciones emitidas y diluye el valor delas acciones existentes

150 Incentivos no Económicos
Son beneficios que el empleado obtiene, además de su salario Se usan adicionalmente al sistema de pago normal, buscan ofrecer un status al trabajador Atrae y mantiene al personal

151 Tipos de Incentivos no Económicos
Revalorización del trabajo Ampliación de tareas Rotación de puestos de trabajo Ampliación de las facultades decisorias (Empowerment) Trabajo en equipo

152 1. Revalorización del Trabajo
VENTAJAS DESVENTAJAS Los empleados necesitan un trabajo más interesante y desafiante. La meta es desarrollar mayor independencia y poder laboral, por lo que se les ofrece la oportunidad de expresar y desarrollar sus propias tareas Como resultado hay un crecimiento psicológico del empleado y una mejor ejecución laboral Se requiere inversión en capacitación del trabajador para satisfacer esos aspectos laborales extras Los gerentes deben asegurarse que el desafío no sobrepase su capacidad. Podría destrozar la moral y seguridad del empleado

153 2. Ampliación de Tareas VENTAJAS DEVENTAJAS
Se refiere a la incrementación de tareas que cada empleado debe realizar para motivarse La idea es incrementar la variedad de tareas, para que se reduzca la monotonía de la tarea que puede ocasionar aburrimiento y desmotivación. Se requiere inversión en capacitación del trabajador para satisfacer esos aspectos laborales extras Los gerentes deben asegurarse que el desafío no sobrepase su capacidad. Puede resultar en un desastre en la tarea y destrozar la moral y seguridad del empleado.

154 3. Rotación Laboral Es una forma de ampliación de tareas
Es un método sistemático que implica los empleados, desarrollando un número ordenado de tareas diferentes La idea es proveer variedad para evitar los problemas de la sobre especialización (como aburrimiento)

155 4. Ampliación de las facultades decisorias (Empowerment)
VENTAJAS: Implica garantizar a los trabajadores la autoridad para estar a cargo de sus propios trabajos, tomar decisiones y ejecutar sus ideas Los trabajadores tienen cierta autonomía en el proceso de la toma de decisiones 3 Factores Claves: Unidades completas de trabajo para que se pueda identificar el trabajador Retroalimentación directa del desarrollo lo cual permite al empleado sentirse reconocido Ofrecer trabajos desafiantes como parte de un rango de actividades

156 DESVENTAJAS: Debe usarse apropiadamente Delegar tareas y ampliar las facultades decisorias en los empleados puede ser exitoso cuando los trabajadores tienen las habilidades adecuadas y han recibido la capacitación necesaria para desarrollar las tareas de forma independiente.

157 5. Trabajo en Equipo (teamworking)
Los empleados tienen la posibilidad de trabajar conjuntamente La administración efectiva de equipos requiere reconocer y reforzar la importancia del aporte de cada individuo, para mantener el entusiasmo y mejorar el ambiente laboral Ejemplos: Producción por celdas: miembros del equipo son parte de un proceso de producción Departamentos: el trabajo se organiza dividiendo a los trabajadores en departamentos funcionales