PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Presentación del tema: "PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO"— Transcripción de la presentación:

1 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Profesor: Luis Valeriano Ortiz Alumnos: - Quispe Vargas, Álvaro - Torres Sandoval, Yonder - Verano Gamboa, Christian - López León, Alfonso Tema: Capítulos 5 y 6

2 Capitulo 5: Estrategias

3 Objetivos a largo plazo
Representan los resultados que se espera obtener al implementar ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que deben emprenderse para el logro de los objetivos a largo plazo.

4 Objetivos estratégicos y financieros
Entre los objetivos financieros figuran: El aumento de los ingresos, utilidades, precio por acción, flujo de efectivo, etc. Entre los objetivos estratégicos se encuentran: Mayor participación de mercado, un menor tiempo de entrega que la competencia, mayor rapidez para el lanzamiento de productos al mercado, etc.

5 Administración sin objetivos
Administración por extrapolación.- La idea es seguir haciendo lo mismo y de la misma forma, puesto que las cosas andan bien. Administración por crisis.- Se basa en la creencia de que la principal caract. De un buen estratega es su capacidad para resolver problemas. Administración por factores subjetivos.- Era la filosofía de “que cada quien se ocupe de lo suyo como pueda” (pues que los subordinados interpreten qué está sucediendo y por qué). Administración por esperanzas.- Asume que el futuro es incierto. Las decisiones son tomadas con la esperanza que funcionarán.

6 El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)
Es una técnica para la evaluación y control de estrategias. El propósito general del cuadro de mando integral es equilibrar los objetivos de los accionistas con los objetivos operacionales y los objetivos del cliente. Este cuadro es un simple listado de los objetivos clave que persigue la empresa, junto con su programa de cumplimiento y el nombre de la persona, departamento o división responsable de cada uno de ellos.

7 Tipos de estrategias Integración hacia adelante
Integración hacia atrás Integración horizontal Penetración de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Diversificación relacionada Diversificación no relacionada Reducción de costos Desinversión Liquidación

8 Estrategias de integración
Integración hacia adelante.- Implica obtener la propiedad de los distribuidores o vendedores al detalle o un mayor control sobre los mismos. Un medio eficaz es el franquiciamiento. Integración hacia atrás.- Es la estrategia que consiste en buscar apropiarse de los proveedores o aumentar el control que ésta tiene sobre ellos. Integración horizontal.- Es la estrategia que busca apropiarse de los competidores de la empresa o tener un mayor control sobre ellos. Las fusiones, adquisiciones y absorciones entre los competidores permiten mayores economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y habilidades.

9 Estrategias intensivas
4. Penetración de mercado.- Busca incrementar la participación de mercado de los productos o servicios actuales de la empresa a través de una intensificación de sus esfuerzos de marketing. 5. Desarrollo de mercado.- Supone la introducción de los productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas. 6. Desarrollo de producto.- Estrategia que busca aumentar las ventas a través de la modificación o mejora de los productos o servicios actuales de la empresa. El desarrollo de producto suele exigir grandes gastos en investigación y desarrollo.

10 Estrategias de diversificación
7. Estrategias relacionadas.- Cuando existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de sus cadenas de valor. 8. Estrategias no relacionadas.- Cuando sus cadenas de valor son tan diferentes que no existen relaciones competitivamente valiosas entre sus actividades.

11 Estrategias defensivas
9. Recorte de gastos.- Ocurre cuando la organ. Se reestructura a través de la reducción de costos y activos con el propósito de revertir el descenso de sus ventas y utilidades. Durante esta, los estrategas trabajan con recursos limitados y se enfrentan a la presión de accionistas, empleados y medios de comunicación. 10. Desinversión.- Es vender una división o una parte de una organ. Suele utilizarse con el propósito de recaudar capital para realizar más adquisiciones o inversiones estratégicas. 11. Liquidación.- Vender en partes todos los activos de una empresa. La liquidación supone el reconocimiento del fracaso y puede ser una estrategia emocionalmente difícil. Sin embargo, en ocasiones es mejor dejar de operar que continuar perdiendo grandes sumas de dinero.

12 LAS CINCO ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER

13 El tipo 1 es la estrategia de bajo costo: ofrece productos o servicios a un amplio rango de clientes y al precio más bajo del mercado. El tipo 2 es la estrategia del mejor valor: que ofrece productos o servicios a una amplia gama de clientes al mejor valor-precio disponible en el mercado; la estrategia del mejor valor tiene el propósito de ofrecer a los clientes diversos productos o servicios al precio más bajo, tomando como parámetro el precio de los productos similares de la competencia. La estrategia genérica tipo 3 es al diferenciación; su finalidad es producir bienes y servicios considerados únicos en toda la industria, y dirigirlos a consumidores q son realmente insensibles al precio.

14 El tipo 4 es una estrategia de enfoque de bajo costo: que ofrece productos y servicios a un pequeño rango de clientes al precio más bajo disponible en el mercado. El tipo 5 es una estrategia de enfoque en el mejor valor: consiste en ofrecer productos y servicios a un pequeño rango de clientes ´al mejor precio disponible en el mercado; algunas veces se le conoce también como diferenciación enfocada y tiene el objetivo de ofrecer a un nicho de clientes productos o servicios que cubran sus necesidades y gustos mejor que los productos rivales.

15 Medios para lograr estrategias
Cooperación entre competidores: Las estrategias q hacen énfasis en la cooperación entre competidores son las más utilizadas. Para que la colaboración entre competidores tenga éxito ambas empresas deben contribuir con algo distinto, como tecnología, distribución, investigación básica o capacidades de manufactura. Alianzas estratégicas y asociaciones: La alianza estratégica o joint venture es una estrategia popular que ocurre cuando dos o más empresas forman una asociación temporal o consorcio con el fin de aprovechar alguna oportunidad . Con frecuencia dos o más empresas patrocinadoras forman una organización independiente con capital social compartido.

16 Fusiones y adquisiciones: Las fusiones y adquisidores son dos formas comunes de implementar estrategias. Una fusión ocurre cuando dos empresas de más o menos el mismo tamaño se unen para formar una nueva. Una adquisición se da cuando una empresa grande compra a una más pequeña , o viceversa. Cuando ninguna de las partes desea una fusión ni una adquisición, se presenta la toma hostil o la absorción. Adquisiciones de capital privado: La pretensión de casi todas las adquisiciones de capital privado es comprar empresas a un precio bajo para venderlas después a precio alto, algo que podría calificarse como un buen negocio. Ventajas del primero en actuar: Las ventajas del primero en actuar se refieren a los beneficios que puede lograr unas empresa al incursionar en un nuevo mercado o desarrollar un nuevo producto o servicio antes que sus rivales.

17 Subcontratación (outsourcing)
Subcontratación (outsourcing) de los procesos de negocio(BPO) implica que una compañía externa tome el control de las operaciones funcionales de una empresa, como recursos humanos, sistemas de in formación, nómina, contabilidad, servicio al cliente, y hasta el márketing. Las empresas están optando por la sub contratación de sus operaciones funcionales por varias razones: Es menos costoso Permite que la empresa se enfoque en sus negocios centrales Permite que la empresa ofrezca mejores servicios

18 Administración estratégica en organizaciones gubernamentales y no lucrativas
Las organizaciones no lucrativas son iguales que la empresas lucrativas, salvo por dos importantes distinciones: 1) las empresas no lucrativas no pagan impuestos, 2) carecen de accionistas que suministren el capital. Fuera de esto, tanto unas como otras tienen competidores que desean sacarlas del negocio; también cuentan con empleados , clientes, acreedores, proveedores y distribuidores, así como presupuestos financieros , estadios de resultados , balances generales, estados de flujo de efectivo , etc.

19 Administración estratégica en las pequeñas empresas
Desde su creación toda organización debe tener una estrategia, incluso si ésta sólo comprende las operaciones cotidianas. La administración estratégica es vital tanto para empresas grandes como para las empresas pequeñas.

20 CONCLUSIÓN La administración estratégica permite que las empresas sean eficientes, pero lo mas importante es que les brinda la oportunidad de ser efectivas. Aunque la administración estratégica no garantiza el éxito organizacional, el proceso permite una toma de decisiones proactiva mas que reactiva. En el caso de algunas empresas la administración estratégica puede representar un cambio radical de filosofía, así que los estrategas deben entrenarse para anticipar y responder de manera constructiva a las preguntas y problemas que surjan.

21 Capitulo 6: Análisis y elección de la estrategia

22 Naturaleza del análisis y la elección de estrategias
El análisis y la elección de estrategias tiene como propósito determinar los cursos de acción alternativos más apropiados para que la empresa logre sus objetivos y su misión.

23 Modelo analítico para la formulación de estrategias
(Capítulos anteriores)

24 Etapa de adecuación En ocasiones la estrategia se define en términos de la adecuación que realiza la organización entre sus recursos y habilidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de adecuación del modelo de formulación de estrategias consta de cinco técnicas que se pueden utilizar en cualquier secuencia: matriz FODA, matriz PEYEA, matriz BCG, matriz IE y matriz de la estrategia principal. Estas herramientas dependen de la información derivada de la etapa de los insumos para combinar las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas.

25 Matriz FODA La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO (fortalezas-oportunidades), estrategias DO (debilidades- oportunidades), estrategias FA (fortalezas-amenazas) y estrategias DA (debilidades-amenazas). Adecuar los factores internos y externos clave es la parte más difícil en el desarrollo de la matriz FODA; además exige mucho sentido común, puesto que las alternativas de adecuación son diversas.

26 1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa.
El desarrollo de la matriz FODA consta de ocho pasos: 1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa. 2. Listar las amenazas externas clave de la empresa. 3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa. 4. Listar las debilidades internas clave de la empresa. 5. Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas, y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla correspondiente.

27 6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas, y registrar las estrategias DO resultantes. 7. Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas, y registrar las estrategias FA resultantes. 8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas, y registrar las estrategias DA resultantes.

28 El propósito de cada una de las herramientas de adecuación de la etapa 2 no es seleccionar o determinar cuáles son las mejores estrategias, sino generar estrategias alternativas factibles. Por lo tanto, no todas las estrategias desarrolladas mediante la matriz FODA serán elegidas para implementarse.

29 Matriz PEYEA La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), otra poderosa herramienta de adecuación de la etapa 2, se ilustra en la siguiente diapositiva. Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.

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31 Los pasos necesarios para desarrollar una matriz PEYEA son:
1. Seleccionar un conjunto de variables para definir la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI). 2. Asignar un valor numérico de +1 (la peor) a +7 (la mejor) a cada una de las variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (la mejor) a –7 (la peor) a cada una de las variables que integran las dimensiones EE y VC. En los ejes FF y VC, hacer una comparación con los competidores. En los ejes FI y EE, hacer una comparación con otras industrias. 3. Calcular la puntuación promedio para FF, VC, FI y EE sumando los valores otorgados a las variables en cada dimensión, y dividiendo el resultado entre el número de variables incluidas en la dimensión respectiva.

32 4. Graficar las puntuaciones promedio para FF, FI, EE y VC sobre el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 5. Sumar las dos puntuaciones del eje x y trazar el punto resultante en X. Sumar las dos puntuaciones del eje y y trazar el punto resultante en Y. Trazar la intersección del nuevo punto xy. 6. Trazar un vector direccional que vaya desde el origen de la matriz PEYEA hasta el punto de intersección. Este vector indica el tipo de estrategias recomendadas para la organización: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora. Ejemplo: Perfil agresivo

33 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
La matriz BCG (conocida también como matriz de crecimiento- participación) representa gráficamente las diferencias entre divisiones, en términos de su participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento de la industria.

34 Matriz interna-externa (IE)
La matriz interna-externa (IE) representa las diferentes divisiones de una organización en un modelo de nueve casillas. La matriz IE es similar a la matriz BCG en cuanto a que en ambas herramientas las divisiones de la organización se muestran en un diagrama esquemático; ésta es la razón de que ambas matrices reciban el nombre de “matrices de cartera”.

35 Matriz de la estrategia principal
La matriz de la estrategia principal se ha convertido en una herramienta popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones (y las divisiones de las mismas) pueden hallar su lugar en uno de los cuatro cuadrantes de estrategias de esta matriz. Como se muestra en la siguiente diapositiva, la matriz de la estrategia principal se basa en dos dimensiones de valoración: la posición competitiva y crecimiento del mercado (o industria).

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37 Etapa de decisión El análisis y la intuición ofrecen la base para la toma de decisiones relacionadas con la formulación de estrategias. Las técnicas de adecuación que se comentaron líneas arriba revelan estrategias alternativas factibles, muchas de las cuales tal vez hayan sido propuestas ya por los gerentes y empleados que participaron en la actividad de análisis y elección de estrategias.

38 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
La MCPE utiliza el análisis de los insumos realizado en la etapa 1 y los resultados de la adecuación que se lleva a cabo en la etapa 2 para efectuar una elección objetiva entre las estrategias alternativas. En otras palabras, el conjunto de las matrices EFI, EFE y de perfil competitivo que integran la etapa 1, y las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la estrategia principal que integran la etapa 2, ofrece la información necesaria para desarrollar la MCPE (etapa 3).

39 La MCPE permite que los estrategas evalúen de manera objetiva las estrategias alternativas a partir de los factores críticos —internos y externos— para el éxito que se identificaron en fases previas del proceso. Al igual que otras herramientas analíticas de formulación de estrategias, la MCPE exige una buena intuición.

40 Los seis pasos requeridos para desarrollar una MCPE:
Paso 1 Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y de las fortalezas/debilidades internas clave en la columna izquierda de la MCPE. Esta información debe tomarse directamente de las matrices EFE y EFI. La MCPE debe incluir un mínimo de 10 factores externos y 10 factores internos clave para el éxito.

41 Paso 2 Asignar una ponderación a cada uno de los factores internos y externos clave. Estas ponderaciones son idénticas a las de las matrices EFE y EFI, y se presentan en una columna justo a la derecha de los factores internos clave. Paso 3 Examinar las matrices (de adecuación) creadas de la etapa 2, e identificar las estrategias alternativas cuya implementación debe considerar la organización. Registre estas estrategias en la fila superior de la MCPE. De ser posible, agrupe estas estrategias en conjuntos mutuamente excluyentes.

42 Paso 4 Determinar el puntaje de atractividad (PA)
Paso 4 Determinar el puntaje de atractividad (PA). El rango del puntaje de atractivo es 1 = no atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = razonablemente atractivo, y 4 = altamente atractivo. Por atractivo queremos decir el grado en que una estrategia permite, en comparación con las demás, que la empresa capitalice sus fortalezas, supere sus debilidades, aproveche la oportunidad o evite la amenaza. Paso 5 Calcular la calificación del atractivo. La calificación del atractivo (CA) se define como el resultado de multiplicar las ponderaciones (paso 2) por el puntaje de atractivo (paso 4) de cada fila.

43 Paso 6 Obtener la calificación total del atractivo
Paso 6 Obtener la calificación total del atractivo. Sume las calificaciones del atractivo de cada columna de estrategia de la MCPE. La calificación total del atractivo (CTA) indica cuál es la estrategia más atractiva en un conjunto de alternativas. Los puntajes más altos indican las estrategias más atractivas, considerando todos los factores internos y externos relevantes que pudieran afectar las decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia que haya entre las calificaciones totales del atractivo en un conjunto determinado de alternativas estratégicas indica la superioridad de una estrategia respecto de las demás.

44 Conclusiones Este capítulo contiene los conceptos y herramientas modernas para la formulación de estrategias, todos ellos integrados en un modelo práctico de tres etapas. Herramientas como la matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz IE y la matriz MCPE pueden mejorar en gran medida la calidad de las decisiones estratégicas, pero nunca deben utilizarse para determinar la elección de estrategias. Siempre deben considerarse y administrar los aspectos conductuales, culturales y políticos en la generación y elección de estrategias.

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