Competencias Conversacionales Básicas LA ESCUCHA Administración III Licenciatura en Relaciones del Trabajo UBA – Junio 2011.

Presentación del tema: "Competencias Conversacionales Básicas LA ESCUCHA Administración III Licenciatura en Relaciones del Trabajo UBA – Junio 2011."— Transcripción de la presentación:

1 Competencias Conversacionales Básicas LA ESCUCHA Administración III Licenciatura en Relaciones del Trabajo UBA – Junio 2011

2 ¿Qué significa ESCUCHAR?
Es la capacidad para MOSTRAR de forma evidente, a quien habla, que se le está prestando atención y COMPRENDIENDO en profundidad, asegurándose de que se está INTERPRETANDO EL MENSAJE en forma correcta.

3 Sentir que somos entendidos. Tener certeza de que somos entendidos.
Niveles de ESCUCHA Ser al menos oídos. Ser oídos con atención. Sentir que somos entendidos. Tener certeza de que somos entendidos. Sentir respeto por lo “entendido”. Que la persona modifique su conducta a partir de lo que dijimos, o que nos explique porqué no lo hace. 3

4 ¿Porqué es importante desarrollar la competencia de
LA ESCUCHA? Valor OBJETIVO del trabajo Si no somos capaces de compartir nuestras inquietudes para interpretar y conocer adecuadamente aquello que otro intenta comunicar, no seré capaz de tomar las decisiones adecuadas. Valor SUBJETIVO del trabajo Si no nos sentimos escuchados, al margen de un bajo nivel de satisfacción, es muy posible que esto esté comprometiendo el sentido de nuestra vida y nuestra dignidad personal.

5 ESCUCHAR = PERCIBIR + INTERPRETAR
En el acto de la escucha, suele haber varios Componentes PERCEPTIVOS tales como: Oír Corporalidad Gestualidad facial Movimientos de la mano y el cuerpo Patrón de respiración Mirada Para escuchar no basta con oír, es necesario INTERPRETAR lo que dice el otro 5

6 ¿Por qué es necesario desarrollar la COMPETENCIA DE LA ESCUCHA…
no basta con guardar silencio y prestar atención? Retomemos lo visto en la competencia del OBSERVADOR

7 “No sabemos cómo las cosas son Sólo sabemos cómo las observamos
o cómo las interpretamos VIVIMOS EN MUNDOS INTERPRETATIVOS” La forma como vemos las cosas habla del tipo particular de OBSERVADOR que somos Somos OBSERVADORES diferentes Cada OBSERVADOR observa ciertas cosas y no observa otras 7

8 ¿Qué condiciona nuestro modo de OBSERVAR?
El lugar donde nacemos. La realidad sociocultural donde crecemos. Las prácticas sociales. La familia donde nos gestamos y desarrollamos. Los medios sociales donde crecemos (escuela, trabajo,…) La experiencias vividas. Nuestros repertorios emocionales. La genética, nuestra estructura biológica.

9 La forma como vemos las cosas… …es solo la forma como vemos las cosas
“Nada nos permite decir cómo las cosas son” La forma como vemos las cosas… ….depende del tipo de OBSERVADOR que somos Habrá tantas interpretaciones como OBSERVADORES 9

10 siempre habrá una distancia, una BRECHA entre
Si todos somos OBSERVADORES DIFERENTES concluímos que en las CONVERSACIONES siempre habrá una distancia, una BRECHA entre ORADOR OYENTE BRECHA Melanie Matt ¿Matt entendió el mensaje de Melanie? ¿Qué responsabilidad le cabe a Melanie? ¿Qué responsabilidad le cabe a Matt?

11 ahora estoy obligado a hacerme RESPONSABLE de ella
Sabiendo que en las CONVERSACIONES SIEMPRE existe una brecha, ahora estoy obligado a hacerme RESPONSABLE de ella La ESCUCHA implica una doble responsabilidad: Hay una ética del que HABLA… …que debe garantizar la escucha de su hablar Hay una ética del que ESCUCHA… …que debe garantizar la comprensión de lo que escucha

12 ¿Cómo GARANTIZO la ESCUCHA? Tres HERRAMIENTAS efectivas:
Verificar escuchas Indagar Compartir inquietudes

13 ¿Cómo GARANTIZO la ESCUCHA?
Verificar escuchas (¿Qué?) La verificación puedo hacerla tanto cuando estoy en la posición del ORADOR, como cuando estoy en el lugar del OYENTE. Si he sido el ORADOR puedo pedirle a mi oyente que, en sus palabras me diga lo que entiende de lo que yo le he dicho Si estoy en la posición de OYENTE es muy importante que desarrolle una capacidad para sospechar de mi propia escucha. Cuando no estoy seguro de entender, Cuando creo estar seguro de entender.

14 ¿Cómo GARANTIZO la ESCUCHA?
Indagar (¿Qué?) Cómo indagamos? Pidiendo al orador que nos proporcione más información de manera de afinar, de completar, de corregir, de profundizar lo escuchado. Cuándo indagamos? - cuando consideramos que nuestra escucha no es segura - cuando escuchamos ambigüedad - cuando caben diferentes interpretaciones

15 ¿Cómo GARANTIZO la ESCUCHA?
Compartir inquietudes (¿Para qué? / ¿Porqué?) Cuando escuchamos puede que entendamos lo que significa. Pero tal vez no somos capaces de relacionarlo con aquello que lleva al orador a hablar. Cuando la inquietud que conduce al orador a hablar no ha sido presentada, una forma de afinar la escucha y reducir posibles brechas, es preguntar por ella. Evaluemos la conveniencia de compartir con el oyente las inquietudes que nos conducen a decirle tal o cual cosa; de permitirnos mostrarle los antecedentes que nos conducen a hablarle.

16 Pero esto siempre fue así, entonces…
¿Porqué hoy toma relevancia la ESCUCHA? En el MODELO TRADICIONAL DE GESTIÓN, sustentado en el mecanismo de MANDO Y CONTROL se esperaba que el trabajador simplemente ejecutara lo que se le instruía Prácticamente se eliminaba la posibilidad de hacer preguntas “No pienses, hacé lo que te digo”

17 En la medida que el trabajo manual progresivamente es sustituido por EL TRABAJO SUSTENTADO EN EL CONOCIMIENTO, la importancia de crear una verdadera CULTURA INDAGATIVA aumenta. HOY EL TRABAJADOR, en muchos casos, SABE MÁS QUE SU JEFE en su respectiva área de especialidad. Por lo tanto, cuando recibe (ESCUCHA) un requerimiento de su jefe, de la línea, de su cliente, es fundamental que pueda evaluar si aquello que se le pide es la SOLUCIÓN MÁS ADECUADA al problema. SIN INDAGACIÓN sobre la INQUIETUD, NO HAY VERDADERA COLABORACIÓN, NO EXISTE COOPERACIÓN, sino solo obediencia

18 Indicadores POSITIVOS
(indican que estoy desarrollando una adecuada ESCUCHA) Pedir ejemplos Preguntar / Repreguntar Verificar lo escuchado Apertura en la escucha No interrumpir Indagar desde una actitud de “pensamiento y” (+) en lugar de “pensamiento o”(-) Indagar abriendo el enfoque fuera de la mente del profesional de RRHH Mirar a los ojos (si la conversación es cara a cara) Tomar nota Otorgar autoridad, respetar al que habla

19 Indicadores NEGATIVOS
(indican que TENGO FALENCIAS en mi CAPACIDAD de ESCUCHA) Guardar silencio en actitud pasiva No prestar atención No integrarse a la conversación No mirar a los ojos cuando la conversación es cara a cara Apatía (falta de respeto) No ser capaz de distinguir afirmaciones, y discutirlas, en lugar de pedir datos de validación Quedarnos con dudas sobre lo escuchado; decir que entendemos cuando no es así Preguntar por preguntar sin un claro foco (compromiso fingido) Falta de apertura en la escucha Interrumpir / Desconcentrar a los que están escuchando Descalificar al interlocutor

20 Los RESULTADOS que obtenemos en nuestras vidas
Postulado: Los RESULTADOS que obtenemos en nuestras vidas dependen de las ACCIONES que somos capaces o no somos capaces de acometer Nuestras ACCIONES definirán: Nuestros logros La calidad de nuestras vidas El tipo de persona que somos Tenemos 3 ACCIONES concretas y varios TIPS para desarrollar la competencia de la ESCUCHA, que nos permitirán alcanzar mejores RESULTADOS, EXPANDIENDO NUESTRA CAPACIDAD DE ACCIÓN 20

21 ¿Empezamos a aplicar lo que acabamos de aprender?
Cuando realicen la entrevista al Responsable del Sector, háganlo desde la ESCUCHA ACTIVA Asegúrense de transmitir la INQUIETUD que los lleva a entrevistarlo; de este modo les dará información relevante para el TP, haciendo foco en lo que necesitan. VERIFIQUEN LA ESCUCHA; seguramente utilizará términos o describirá procesos que Uds. desconocen; sospechen de aquello que creen estar entendiendo. INDAGUEN y amplíen la información para asegurarse que están interpretando adecuadamente (apóyense para esto en las fichas de la Cátedra). 21

22 Bibliografía Echeverría, Rafael “Ontología del Lenguaje”
Ediciones Granica Buenos Aires 2008 Echeverría, Rafael y Pizarro, Alicia “El Observador y la Acción Humana” Newfield Consulting México 1996