El Papel del marketing en la planificación estratégica

Presentación del tema: "El Papel del marketing en la planificación estratégica"— Transcripción de la presentación:

1 El Papel del marketing en la planificación estratégica
Marketing Turístico Tecnicatura Superior en Turismo ISTEEC

2 El papel del Marketing en la Planificación Estratégica
La planificación estratégica es el proceso de desarrollo y mantenimiento de un posible ajuste de objetivos, las capacidades y recursos de la compañía, y las oportunidades y amenazas cambiantes del mercado Eficiencia Recursos Habilidades Distintivas Calidad Ventaja Competitiva Capacidades Innovación Capacidad de atención al cliente

3 Ideas Claves de la Planificación Estratégica
Supone gestionar los negocios de la empresa o emprendimiento como una cartera de inversión, para la que se decidirá que unidades de negocios (UN) deben crearse, mantenerse, absorberse o liquidarse. Supone determinar el potencial del beneficio futuro de cada UN considerando la tasa de crecimiento del mercado, la posición, y el encaje de la compañía. Para cada UN se debe desarrollar una estrategia para conseguir sus objetivos a largo plazo. La planificación estrtatégica y el marketing deberían tener como finalidad conjunta el contribuir al éxito a largo plazo de la empresa turística. UN: Es la unidad de la organización, que agrupa Una serie claramente diferenciada De PRODUCTOS O SERVICIOS QUE SON VENDIDOS A GRUPOS UNIFORMES DE CLIENTES HACIENDO FRENTE A UN NUMERO Bien definido de competidores.

4 La relación entre análisis, planificación, implantación y control
Planificación estratégica y Marketing Turístico

5 ¿Cómo construir y mantener negocios turísticos rentables?
Características del negocio de alto rendimiento ¿Cómo construir y mantener negocios turísticos rentables? Atendiendo a…. Procesos Organización Recursos Grupos Clave Establecimiento de estrategias para satisfacer a los grupos clave… … mediante la mejora de procesos de negocio críticos … … y la asignación de recursos y organización

6 Características del negocio de alto rendimiento
GRUPOS CLAVES ACCIONISTAS, PROPIETARIOS, INVERSORES, SOCIOS, ETC CLIENTES. EMPLEADOS. PROVEEDORES. DISTRIBUIDORES. La organización debe esforzarse para satisfacer las expectativas mínimas de cada grupo clave. Existe una relación dinámica que conecta los grupos clave.

7 Planificación estratégica y Marketing Turístico
Las relaciones dinámicas entre los grupos claves de una empresa

8 Características del negocio de alto rendimiento
PROCESOS Tradicionalmente el trabajo en las empresas se ha organizado por departamentos, lo que plantea ineficiencias. Con frecuencia cada departamento se preocupa por alcanzar sus propios objetivos, los que no siempre coinciden con los de la empresa. Las barreras entre departamentos impide el trabajo en equipo. Lo ideal es concentrase en los procesos y como cada departamento contribuye para que éste resulte en un producto final eficiente. Los procesos vistos así, generan equipos multidisciplinares. Se evitan la redundancia de esfuerzos y que cada departamento altere los planes según su conveniencia o entendimiento.

9 Características del negocio de alto rendimiento
RECURSOS Tradicionalmente las empresas pretendían ser propietarias de todos los recursos que empleaban, lo que genera costos adicionales de mantenimiento y guarda. Con frecuencia en la actualidad se obtienen de fuentes externas mediante los procesos “justo a tiempo” ahorrando significativos costos y esfuerzos. Las empresas innovadoras desarrollan aquellos recursos exclusivos que le generan ventaja competitiva y con los que no cuentan el resto de los competidores. Recordar que las recursos y capacidades exclusivas son las habilidades distintivas con las que se obtiene ventaja competitiva.

10 Ante los rápidos cambios económicos del mercado
Características del negocio de alto rendimiento ORGANIZACIÓN La integran: Su estructura, Políticas y Cultura más fáciles de modificar más difícil de modificar Ante los rápidos cambios económicos del mercado Recordar que los recursos y capacidades exclusivas son las habilidades distintivas con las que se obtiene ventaja competitiva.

11 Planificación Estratégica
“Esfuerzo disciplinado para generar decisiones y acciones fundamentales que definan y orienten lo que una organización es, lo que hace y por qué lo hace.”

12 Empresa Planificación Estratégica Plan Estratégico de la Empresa
Unidad de Negocio Plan Estratégico de la Empresa Plan Estratégico de Negocio Plan Estratégico de Marketing

13 Planificación Estratégica Empresarial
La planificación estratégica de la empresa: 1. Definir la misión de la empresa o emprendimiento 2. Identificar las unidades estratégicas de negocio 3. Asignación de Recursos entre UEN 4. Planificar nuevas áreas de negocios

14 Planificación Estratégica Corporativa
¿A quién satisfacen? Grupos de Clientes ¿Qué se satisface? Necesidades del Cliente ¿Cómo se satisface? Recursos y capacidades 1. Definir la misión de la empresa o emprendimiento.

15 Es la «razón del ser» de la corporación
Planificación Estratégica Corporativa Es la «razón del ser» de la corporación Viene moldeada por su propia historia, sus logros y fracasos. La misión debe ser declarada públicamente. Resalta las principales políticas a seguir. Da respuesta a los siguientes interrogantes: ¿Cuál es la razón de ser de nuestra Organización? ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quiénes son nuestros Clientes y por qué nos compran? Define los principales ámbitos competitivos dentro de los cuales operará la empresa: Su cartera de negocios. Sus productos y actividades. Su competencia. Su área geográfica. 1. Definir la misión de la empresa o emprendimiento.

16 Planificación Estratégica Corporativa
Se identifican las UENs y se asignan: → Objetivos de planificación estratégica → Recursos necesarios y apropiados 2. Identificar las unidades estratégicas de negocio Estas UEN envían sus planes a la dirección quienes los aprueba (o los devuelve) en base a los que se decide: → Qué UEN se desarrollan. → Cuáles se mantienen. → Cuáles se aprovechan intensivamente. → En cuáles se desinvierten.

17 Planificación Estratégica Corporativa
Se suele definir los negocios en términos de producto, sin embargo son mejores en términos de mercado (necesidades). Debe evitarse que sea demasiado estrecha o amplia. Se tienen que identificar aquellos a gestionar de manera estratégica, las que se caracterizan por: Es un único negocio o conjunto relacionados separados del resto. Tiene su propia competencia. Tiene su propio responsable de planificación estratégica, de la consecución de objetivos y del control de los factores que afectan el beneficio. 3. Asignación de Recursos entre UEN

18 3. Asignación de Recursos entre UEN
La Matriz de crecimiento-participación: Es una de las herramientas de valoración de cartera de negocios para clasificarlos según su potencial de beneficio es el modelo del Boston Consulting Group. 3. Asignación de Recursos entre UEN

19 3. Asignación de Recursos entre UEN
Participación relativa en el mercado Alta Baja Bajo Alto Crecimiento

20 3. Asignación de Recursos entre UEN
Una vez identificada la posición de sus diferentes unidades de negocios, dentro de la matriz, se sabrá cuáles unidades debe mantener, cuáles hay que eliminar y cuáles hay que potenciar. 3. Asignación de Recursos entre UEN → Desarrollar ventas y publicidad fuertemente. → Cosechar, maximizar los ingresos ya que se trata de mercados de bajo crecimiento. → Desarrollar, es decir invertir en promoción y ventas con el objeto de lograr alta participación. → Abandonar las inversiones para reasignar los recursos a otras actividades de mayor expectativa.

21 Planificación Estratégica Corporativa
El Mk debe identificar, valorar y seleccionar oportunidades de mercado y establecer estrategias para conseguirlo. La tipología de Ansoff de Expansión producto-mercado, es útil para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo. 4. Planificar nuevas áreas de negocios

22 4. Planificar nuevas áreas de negocios
Productos existentes Nuevos Productos Mercados existentes 1. Penetración en el mercado 3. Desarrollo del producto Nuevos Mercados 2. Desarrollo del mercado 4. Diversificación

23 4. Planificar nuevas áreas de negocios
Vender más a los actuales clientes sin cambiar sus productos. Identificar y desarrollar nuevos mercados para productos. (Nuevos mercados demográficos, geográficos, etc). Productos modificados o nuevos en mercados actuales. Cuando se identifican nuevas oportunidades fuera de los negocios actuales:

24 La planificación estratégica consta de 7 pasos
del Marketing La planificación estratégica consta de 7 pasos 1- Definir la Misión 2- Análisis de la situación FODA (DAFO) 3- Formulación de Objetivos 2a- Análisis del entorno externo 2b- Análisis del entorno interno 4- Formulación de Estrategias Genéricas 5- Formulación Estrategias Mk Mix 6- Formulación de Programas de Acción 7- Análisis y Control de Resultados

25 Es la «razón del ser» del negocio
Planificación Estratégica del Marketing 1- Definir la Misión de la UEN Es la «razón del ser» del negocio Cada UEN define su misión la que debe ser coherente con la misión de la corporación. Define: Sus productos y actividades. Sus competidores Segmentos de mercado a los que atiende. Su posicionamiento en el mercado.

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2- Análisis FODA (DAFO) Matriz FODA Ambiente Interno Fortalezas Debilidades Ambiente Externo Oportunidades Usar las F para aprovechar las O Vencer las D aprovechando las O Amenazas Usar las F para evitar las A Reducir al mínimo las D para evitar las A

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2a- Análisis del entorno externo Donde se encuentran las oportunidades a aprovechar y las amenazas de las cuales la empresa deberá defenderse para alcanzar sus metas. Se debe tatar de controlar, en la medida de lo posible, las fuerzas: Claves del macroentorno: demográficas, económicas, tecnológicas, políticas, legales y socio-culturales. Significativas del microentorno: clientes, competidores, canales de distribución, suministradores, etc. Se debe establecer un sistema informativo de marketing que valores las tendencias y la importancia de los acontecimientos, luego para cada una de ellos identificar las amenazas y oportunidades.

28 Planificación Estratégica
del Marketing Macroentorno Socio - Cultural Microentorno Económico Nuevos Productos Clientes Empresa Competidores Proveedores Nuevos Competidores Tecnológico Político - Legal

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2a- Análisis del entorno externo Se consideran en este punto factores externos que afectan directamente a los resultados, entre los principales podemos destacar: Entorno: Condiciones generales del micro y macroentorno.

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2a- Análisis del entorno externo Mercado Objetivo: Tamaño del mismo, segmentación, potencial de compra, imagen de la empresa, imagen de los productos, análisis de la oferta, análisis de la demanda (¿Quiénes son nuestros clientes?, ¿Por qué compran, ¿Cuándo?, ¿Dónde ?, ¿Cómo?, ¿Cuánto?, ¿Con qué frecuencia?, etc.)

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2a- Análisis del entorno externo Competencia: Competidores existentes y potenciales, participación en el mercado, imagen de la competencia, etc.

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2a- Análisis del entorno externo En general deberían controlarse tres variables cuando se analiza cada uno de sus competidores: Cuota de mercado → Porción de los competidores en el mercado objetivo. Cuota de recuerdo → % de clientes que han nombrado al competidor cuando han respondido a la pregunta: “Cuál es la primera empresa del sector que se le viene en mente”. Cuota de valor → % de clientes que han nombrado al competidor cuando han respondido a la pregunta: “Cite la empresa a la cual preferiría comprar el producto”. Todas las empresas deben contar con estrategias de MK que les aporten ventajas específicas sobre los competidores que operan en sus mercados.

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2b- Análisis del entorno interno Es donde radican las Fortalezas y Debilidades de la empresa. Para medirlas se podrían emplear como indicadores: Marketing: Reputación, calidad, eficacia de gestión del precio, de la producción, de la distribución, de la promoción, cobertura geográfica, etc. Finanzas: Costos, liquidez, solvencia, etc. Producción: Instalaciones, Economías de escala, capacidad, mano de obra, habilidades técnicas, etc. Organización: Liderazgo, empleados indicados, flexibilidad, motivación, capacidad de respuesta, gestión del cambio y de la información, etc.

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3- Formulación de Objetivos Son los resultados que se desea o se necesita obtener dentro de un plazo especifico de tiempo. (¿Hacia dónde?) Luego del análisis DAFO la empresa está en condiciones de formular sus objetivos específicos. Por ejemplo: Rentabilidad. Crecimiento de ventas. Mejora de la cuota de mercado. Grado y naturaleza de diversificación Grado y naturaleza de crecimiento en penetración, desarrollo de mercado y/o productos Disminución del riesgo de la inversión Innovación. Imagen.

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3- Formulación de Objetivos Se redactan en estos términos: Lograr Mejorar Alcanzar Desarrollar Impulsar Enfatizar Formar Mantener Establecer Penetrar Diversificar Aumentar Los objetivos deben ser: Coherentes Alcanzables Cuantificables Entendibles Aceptados

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3- Formulación de Objetivos Ejemplos:    · Objetivos generales del plan de marketing  · Objetivos de venta por producto  · Objetivos por cuota de mercado  · Objetivos de calidad  · Objetivos sobre plazos y tiempos  · Objetivos de precios  · Objetivos de márgenes y costos  · Objetivos de publicidad y promoción  · Cuotas de venta por vendedor, delegación, equipo... 

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4- Formulación de Estrategias Genéricas Los objetivos definen el «hacia dónde» dirigir el negocio, las estrategias «cómo» llegar hasta allí Existen 3 tipos genéricos de estrategias: Liderazgo en costos: Implica producir al costo más bajo posible. Para eso es necesario aplicar economías de escala, tener un producto o servicio estandarizado, tener amplios canales de distribución para poder ubicar volumen, hacer un continuo control de costos. Diferenciación: Implica lograr maximizar las ganancias gracias a un producto altamente valorado por el mercado. Para eso es necesario tener un producto/servicio que satisfaga mejor al consumidor y que éste esté dispuesto a pagar por esa diferencia. Se debe crear una imagen de “único” para dicho producto y crear valor para el consumidor. Concentración: El negocio se centra en uno o más segmentos concretos en donde buscará ser líder en costos o diferenciarse.

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Las estrategias del Marketing Mix incluye: Políticas de Producto: ¿Qué producto deseamos comercializar?, eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de nuevos productos, creación de nuevas marcas, ampliación de la gama, mejora de calidad, nuevos envases y tamaños, valores añadidos al producto, creación de nuevos productos...etc. Políticas de Precios: tarifas, condiciones de venta, descuentos, márgenes, punto de equilibrio. Políticas de Distribución: distribución física de la actividad, canales de distribución a emplear, organización de la red de ventas, etc. Políticas de Publicidad y Promoción: promociones, merchandissing, plan de medios, desarrollo de la campaña publicitaria , análisis de la eficacia de los anuncios   5- Formulación de Estrategias de Marketing Mix

39 ESTRATEGIAS → OBJETIVOS → PROGRAMA
Planificación Estratégica del Marketing 6- Formulación de Programas ESTRATEGIAS → OBJETIVOS → PROGRAMA Una vez que se han desarrollado las ESTRATEGIAS para alcanzar los OBJETIVOS, deben definirse los PROGRAMAS para llevarlos a cabo.

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7- Análisis y control de resultados A medida que se va implantando las estrategias, se necesita controlar los resultados. Se deberán establecer procedimientos de control que nos permitan medir la eficacia de cada una de las acciones, así como determinar que las tareas programadas se realizan de la forma, método y tiempo previsto. Existen tres tipos de control:    · Preventivos: Son aquellos que determinamos con antelación como posibles causas de error o retardo. Permiten tener una acción correctora establecida en el caso de producirse. · Correctivos: Se realizan cuando el problema ha sucedido. · Tardíos: Cuando ya es demasiado tarde para corregir. Por este motivo conviene que establezcamos controles preventivos para cada una de las acciones propuestas.