 Formador de la cultura quien esboza estrategias  Los directores no tienen el monopolio de la sabiduría las visiones de los directores deben ser provisionales,

Presentación del tema: " Formador de la cultura quien esboza estrategias  Los directores no tienen el monopolio de la sabiduría las visiones de los directores deben ser provisionales,"— Transcripción de la presentación:

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2  Formador de la cultura quien esboza estrategias  Los directores no tienen el monopolio de la sabiduría las visiones de los directores deben ser provisionales, abiertas al cambio.  Formador de la cultura quien esboza estrategias  Los directores no tienen el monopolio de la sabiduría las visiones de los directores deben ser provisionales, abiertas al cambio.

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4 Louis y Miles (1990, págs. 232-6) sugieren cinco «estrategias para el compromiso»:  Participación en el poder  Recompensas al personal  Apertura  Exclusividad  Ampliación de los roles de liderazgo  Paciencia Louis y Miles (1990, págs. 232-6) sugieren cinco «estrategias para el compromiso»:  Participación en el poder  Recompensas al personal  Apertura  Exclusividad  Ampliación de los roles de liderazgo  Paciencia

5  La selectividad con respecto a ciertas variedades de desarrollo profesional interesa también para evitar un trabajo en equipo artificial y otras experiencias inconexas de desarrollo profesional.  Como un líder entre líderes, o el primero entre los pares, el director se empeñará en promover la participación y el aprendizaje en tantas partes de la escuela corno pueda. El director también es un profesional interactivo, y tanto aprende como líder por medio del trabajo en equipo.  La selectividad con respecto a ciertas variedades de desarrollo profesional interesa también para evitar un trabajo en equipo artificial y otras experiencias inconexas de desarrollo profesional.  Como un líder entre líderes, o el primero entre los pares, el director se empeñará en promover la participación y el aprendizaje en tantas partes de la escuela corno pueda. El director también es un profesional interactivo, y tanto aprende como líder por medio del trabajo en equipo.

6 6. Proponga alternativas no dé órdenes  En primer lugar, está el peligro de suponer que el trabajo en equipo presenta una sola forma que los docentes estarían obligados a adoptar.  Una y otra vez destacamos la necesidad de mantener un equilibrio precario entre trabajo en equipo e individualidad.  En primer lugar, está el peligro de suponer que el trabajo en equipo presenta una sola forma que los docentes estarían obligados a adoptar.  Una y otra vez destacamos la necesidad de mantener un equilibrio precario entre trabajo en equipo e individualidad.

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8 La burocracia suele verse como un obstáculo para el cambio. La burocracia suele verse como un obstáculo para el cambio. Se pueden usar para facilitar y apoyar nuestros esfuerzos de mejora. Se pueden usar para facilitar y apoyar nuestros esfuerzos de mejora.

9 Los siguientes cinco mecanismos están entre los más utilizados por esos directores:  La organización, la planificación y la programación escolar.  Las estructuras para tomar decisiones.  Los procedimientos para tomar personal.  La evaluación.  La organización, la planificación y la programación escolar.  Las estructuras para tomar decisiones.  Los procedimientos para tomar personal.  La evaluación.

10 La organización de la escuela ofrece muchas oportunidades para inhibir o expandir el trabajo en equipo. La planificación y la fijación de horarios Un objetivo de esta reestructuración es promover los equipos de trabajo cruzados entre asignaturas y reducir la balcanización departamental entre los docentes de las escuelas secundarias. Los directores eficaces seleccionaban al nuevo personal sobre la base de las prioridades de mejora y la disposición a colaborar, y hacían participar al personal en las decisiones de contratación. Los programas de evaluación del rendimiento basados en el crecimiento se pueden utilizar para hacer del trabajo en equipo y del compromiso con la mejora actividades valiosas y apreciadas.

11 8. Conéctese con el medio externo

12 Lineamientos para el sistema escolar

13 1. Tener más confianza y aceptar más riesgos como sistema, especialmente en los procesos de selección, promoción y desarrollo. 2. Fomentar una mayor interacción y delegación dentro del sistema. 3. Restituir el contenido curricular a las escuelas. 4. Reestructurar la administración para responder a las necesidades actuales.

14 1. Confianza, riesgo y selección

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17  Tener mas confianza y aceptar riesgos como sistema, especialmente en los procesos de selección, promoción y desarrollo. Las juntas escolares deben establecer criterios de selección que dejen claro que buscan persona capaz de demostrar iniciativa, liderazgo curricular y compromiso con las formas interactivas de desarrollo profesional. Los sistemas eficaces requieren modalidades especiales de sistema y riesgo, como las que se aplican a los docentes.

18 Restituya el curriculum a las escuelas Es preciso otorgar a docentes y directores más control sobre el currículum y la enseñanza. Muchos maestros reviven las iniquidades de la innovación. Ellos los simplifican, los pasan por alto, los interpretan mal, los posponen o se imaginan que ya los aplican. La realidad impone el contenido como el primer requisito.

19 Sólo cuando los padres piensan que las necesidades de sus hijos en particular han sido satisfechas, y cuando los docentes tienen libertad de trabajar juntos y crear un estilo y un curriculum apropiado para sus alumnos, las escuelas disfrutan de la autonomía y del apoyo popular que son esenciales para su éxito.

20 Los sistemas revisen sus estructuras administrativas y las reorganicen de ser necesario para que puedan responder con eficacia a sus objetivos más amplios de conexión y delegación de poder La situación consiste a menudo en que los departamentos del programa elaboran materiales y enfoques nuevos, y hacen responsables de implementarlos a los de desarrollo del personal. Fomentar el desarrollo docente o las culturas del trabajo en equipo de manera de no lastimar las pretensiones territoriales del departamento del programa. Combinar y reestructurar las responsabilidades administrativas hasta el nivel de inspector de manera transversal al desarrollo del programa y del personal. 4. Reestructure la administración

21 Conclusión :

22 Tipos de agotamiento Esfuerzo no valorado Genera ansiedad Agotamiento Cansancio por parte de un equipo Lucha por los intereses.

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