Calidad Total y Gestión por Resultados I Curso-Seminario “Políticas Presupuestarias y Gestión por Resultados” Juan Cristóbal Bonnefoy La Antigua Guatemala, Julio, 2005 JuanCristobal.Bonnefoy@cepal.org

Estructura de la Presentación El Concepto de Calidad Total Gestión de la Calidad Total (TQM) Principales Herramientas Las Normas ISO en el Sector Público La Experiencia Mexicana de Calidad Total

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Contexto organizacional de la gestión por resultados La gestión por resultados surge en un momento en que están en boga una serie de nuevos conceptos gerenciales y estrategias de administración que afectan y permean la administración pública. Los nuevos conceptos nos alejan del Taylorismo y del Weberismo burocrático. Este alejamiento nos lleva a estrategias que consideran las necesidades de todas las personas involucradas en la provisión del servicio o bien público.

¿Cómo definiría Ud. Calidad? Concepto de Calidad ¿Cómo definiría Ud. Calidad?

Evolución histórica del concepto de calidad en las organizaciones 1a Fase: 1920’s a 1940’s Centrado en calidad del producto. Propio de la fase de desarrollo industrial, restringido a objetos físicos y tangibles Medio: control, cero defectos

... Evolución del concepto... 2a Fase: 1950’s a 1970’s Gran desarrollo en Japón: Deming, Juran e Ishikawa: Instituto para la Calidad La calidad como principio de las organizaciones La calidad como un proceso permanente Participación de los trabajadores a través de los círculos de calidad

... Evolución del concepto... 3a Fase: 1980’s y 1990’s Calidad total basada en la satisfacción del cliente o beneficiario 1980’s: creación de diversas asociaciones de calidad 1987 – USA – Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge 1988 – Europa – Fundación Europea de Gestión de la Calidad

Enfoques sobre Calidad Enfoque de producción: centrado en el producto, estático, no incorpora mejoramiento Enfoque de mercado: satisfacción de necesidades, intereses y expectativas de los clientes/usuarios Enfoque absoluto: calidad total basada en la constante reacomodación al cambio científico, social y cultural

La jerarquía de la Calidad 1. Inspección Inspección de productos 2. Control de Calidad Técnicas operativas eficientes que reduzcan los costes de no calidad (por ejemplo: control estadístico del proceso). 3.Aseguramiento de la calidad Planificación y desarrollo de acciones que aseguren que los productos o servicios cumplen los requisitos establecidos por la organización. 4. Gestión de la calidad total Incorporar las herramientas de control y aseguramiento de la calidad en toda la organización con el objetivo de satisfacer al cliente (afecta a todas las funciones organizativas).

Concepto de Calidad Total -1 La Calidad Total busca de manera sistemática y con la participación organizada de todos los miembros de una organización, elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios, previendo el error y haciendo un hábito de la mejora constante con el propósito de satisfacer las necesidades y expectativas del usuario.

Concepto de Calidad Total -2 La calidad es el comportamiento del bien o servicio que produce satisfacción en el usuario, adecuación en el uso o la ausencia de deficiencias que evita insatisfacción al cliente.

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Gestión de la Calidad Total (TQM) Percepción integral del producto, procesos y trabajadores. La calidad no sólo abarca el producto o servicio, sino además todas las fases de entrega del producto/servicio. La búsqueda de la calidad se transforma en una de las tareas más relevantes de la gerencia moderna.

Diferentes aproximaciones a la TQM Aproximación Conceptual (Cinco Enfoques sobre la Calidad). Adecuación a Procedimientos (estándares). Las visiones de los grandes teóricos de la calidad.

1. Enfoques Conceptuales sobre la Calidad Enfoque Trascendente: “Calidad es lograr o aspirar a los más altos estándares, en contraste con estar satisfecho con lo descuidado o fraudulento” (Tuchman). Enfoque Basado en el Producto: características o atributos específicos que pueden ser medidos para indicar mayor calidad (v.gr., asientos de cuero en los automóviles) => medidas objetivas de calidad. Enfoque basado en el Usuario: el producto o servicio que mejor satisface al usuario es el que tiene mayor calidad (satisfacción del cliente = calidad). Enfoque basado en la Producción: conformidad con normas técnicas. Enfoque basado en el Valor: “Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un coste aceptable” (Broh).

2. Adecuación a Procedimientos Además de las cinco aproximaciones conceptuales, otra manera de entender TQM consiste en adoptar una serie de prácticas recomendadas por diversas instituciones: Estándares ISO (International Organization for Standardization): 9000 y 14000. El “Malcolm Baldridge National Quality Award” (MBNQA): establecido por el gobierno de EE.UU., incluye siete grupos de criterios. El Modelo de Excelencia EFQM (Fundación Europea de Gerencia de Calidad).

3. Las visiones de los grandes teóricos de la calidad “Quality is a predictable degree of uniformity and dependability, at low cost and suited for the market” (DEMING). “Quality is fitness for use” (JURAN). “Quality is conformance to requirements” (CROSBY). “Quality is the (minimum) loss imparted by the product to society from the time the product is shipped” (TAGUCHI). “Quality is in its essence a way of managing the organization” (FEIGENBAUM) “Quality is correcting and preventing loss, not living with loss” (HOSHIN). “Quality is the totally of features and characteristics of a product, service or process, which bear on its ability to satisfy a given need; from the customer’s viewpoint” (British Standard Definition). “Quality means meeting customers’ (agreed) requirements, formal and informal, at lowest cost, first time every time” (FLOOD).

Ciclo de Control de de Ishikawa: Planificar, Desarrollar, Controlar, Ajustar,...

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A.Herramientas Blandas/Cualitativas Test Myers-Briggs Multivotación Cinco porqués Lluvia de Ideas Diagrama de Flujo Diagrama de Afinidad Diagrama de Causa y Efecto Análisis del Campo de Fuerzas Diagrama de Interrelaciones Checklist para Reunión de datos Checklist para Definición de Problemas

B. Herramientas Duras/Cuantitativas Histograma Hoja de Revisión Gráfica de Radar Gráfica de Pareto Gráfica de Comportamiento Cuadrícula de Selección Diagrama de Distribución Análisis Costo / Beneficio

Ejemplo Diagrama de Pareto Lleva el nombre de Pareto pues se basa en el principio establecido por Wilfrido Pareto que señala que el 20% de las variables causan el 80% de los efectos. Este principio ha resultado de gran utilidad para el proceso de mejora continua, ya que permite determinar cuáles son las variables causales que tienen mayor incidencia en un problema, definiendo a aquellas que deben considerarse en forma prioritaria para resolverlo. Generalmente son pocas las variables que causan la mayor parte de los problemas, mientras que un gran número de ellas sólo ocasionan una pequeña parte del mismo.

Diagrama de Pareto: Regla 80-20

Diagrama de Pareto: Pasos -1 Identificar la situación a analizar. Se relacionan todos los factores a considerar; en este listado se enunciarán todos los aspectos que se considere influyen en el tema, si alguno no fuera relevante, se observará en el análisis de datos. Se define el período de tiempo considerado para el análisis. Se recopila la información de cada uno de los factores enlistados y se vacían los datos en una hoja de recolección de información. Se ordenan los factores de acuerdo con su frecuencia, presentándolos de mayor a menor.

Diagrama de Pareto: Pasos -2 Se obtiene el porcentaje que representa cada una de las causas. Se obtienen los porcentajes acumulados (se suma el porcentaje de cada causa con el porcentaje acumulado anterior, iniciando con la causa de mayor frecuencia). Se elabora una representación gráfica de barras con los datos. Se resalta en la gráfica los datos de identificación, etc.

Principal motivo por el cuál las mujeres no se han realizado el examen de Papanicolau en los últimos 3 años (mujeres entre 25 y 64 años)

Diagrama y Curva de Pareto Fuente: Elaborado en base a Encuesta CASEN 2003, Módulo Salud, MIDEPLAN, Chile.

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1. ¿Qué son las normas ISO? isos = igual (en griego); ISO = International Organization for Standardization La mayoría de los estándares ISO son específicos a un producto, material o proceso. Sin embargo, la familia ISO 9000 y 14000 tienen una reputación mundial de sistemas de gerencia de calidad “genéricos” "Genérico" significa que los mismos estándares pueden ser aplicados: A cualquier organización, grande o pequeña; Cualquier tipo de producto o servicio; Cualquier tipo de sector económico; Ya sea una empresa privada, ONG o entidad pública.

2. Las normas ISO 9000 Las normas ISO 9000 están primariamente preocupadas por la Gestión de Calidad. La organización debe cumplir con: Los requisitos de calidad de los usuarios; Requisitos regulatorios exigidos; Mejorar la satisfacción de los usuarios; Lograr un proceso de mejoramiento continuo de su desempeño en búsqueda de estos objetivos.

Modelo de la ISO 9000 Se basa en la normalización. Asegura el procedimiento y el cumplimiento de las normas. Implica tener escrito cómo se hace y se verifica todo. El sistema de calidad es un conjunto de elementos organizativos y prácticos de una organización que garantizan la estabilidad de sus productos y servicios para el nivel de calidad comprometido con el cliente.

Modelo de la ISO 9000 Aseguramiento de la Calidad Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio cumple los requisitos dados sobre la calidad.

SISTEMA DE ASEGURAMIENTODE LA CALIDAD Modelo de la ISO 9000 SISTEMA DE CALIDAD POLÍTICA DE CALIDAD CALIDAD SI DA CONFIANZA MEDIANTE EVIDENCIA OBJETIVA DE QUE SE CUMPLE EL SISTEMA DE CALIDAD SISTEMA DE ASEGURAMIENTODE LA CALIDAD

Áreas de la ISO 9000 ISO 9000 20. Estadística 18. Formación 1. Dirección 19. Posventa 17 Auditorias 2. Sistemas 16 Registros 3. Contratos 15. Almacenes ISO 9000 4. Diseño 14. Acciones correctivas 5. Documentación 13. No conformidades 6. Compras 11. Equipos 7. Productos 12. Estado de I+D 10. Inspección 9. Procesos 8. Trazabilidad

Modelo de la ISO 9000 1. Dirección Definir y documentar una política, objetivos y compromiso con la calidad Definir una organización con responsabilidades, autoridad y relaciones Asignar medios y personas Designar representantes

Modelo de la ISO 9000 2. Sistemas Establecer y documentar un sistema de la calidad que asegure la conformidad de productos y servicios con las especificaciones; Procedimientos

Modelo de la ISO 9000 14. Acciones correctivas Investigar causas de la no conformidad Iniciar acciones preventivas y correctoras Controles sobre las acciones correctoras Poner en práctica las mejoras Tratamiento de los reclamos

Modelo de la ISO 9000 ¿Qué exigen las normas ISO? Que escribamos cómo se hacen las cosas (documentación del sistema de calidad) Que las hagamos como está escrito, y dejemos prueba de ello (registro) Que verifiquemos si han sido satisfechas como está escrito (auditoría interna) Que apliquemos acciones correctoras y preventivas para eliminar fallas.

Para el Sector Público: ¿qué entendemos por gestión de calidad? Cambios del trabajo individual al trabajo colectivo Mejoramiento continuo de los procesos y de las personas Crecimiento profesional Participación efectiva Resultados que respondan a las expectativas de la comunidad

Ideas Esenciales en la Cultura de la Calidad BENEFICIARIO ORIENTACIÓN A RESULTADOS PARTICIPACIÓN PARTICIPACIÓN: advirtiendo a todos, y desde el primer día, de que les vamos a pedir que nos ayuden. MEJORA CONTINUA O GUSTO POR EL TRABAJO BIEN HECHO: mejorando sobre lo mejorado (KAIZEN). Generando ganas poco a poco, sin desfallecer. Buscando la consecución de unos objetivos, no vaya a ser que nos pase como aquel enfermo que iba mejorando todos los días, y al final se murió…..eso sí, muy mejorado. NO AL DESPILFARRO: todo lo que no añade valor es despilfarro. Hay que conocerlo (que no es lo mismo que identificarlo) para analizarlo y así poder mejorarlo. (no es lo mismo identificar un dolor de muelas que ser un dentista y conocer sus causas). CLIENTE: razón de ser de nuestra Organización. DATOS: no quedarnos en la intuición. Buscar la cifra. Para eso es necesario MEDIR: “lo que puede hacerse, puede medirse” lo que no se evalúa no mejora por el hecho de medir ya estamos mejorando APROVECHAMIENTO MAXIMO DE LOS RECURSOS MEJORAMIENTO CONTINUO

Para ello la institución debería Centrarse en los beneficiarios. Desarrollar una Visión clara a la que quiere llegar. Utilizar métodos sistemáticos con base realista. Determinar metas claras y específicas de mejoramiento. Evaluar y controlar los avances y los logros. Trabajar en equipos. Pensar que la calidad no sólo está relacionada con resultados, sino con los procesos que nos pueden llevar a ellos.

3. El Modelo de Excelencia EFQM (Fundación Europea de Gerencia de Calidad)

Modelo de Excelencia EFQM Planificación Estratégica Gestión del personal 9% Satisfacción del personal 9% de la Institución Resultados 15% Liderazgo 10% Planificación Estratégica 8% Procesos 14% Satisfacción de beneficiarios 20% Impacto Social 6% Recursos 9% Agentes 50% Resultados 50%

Componentes del Modelo de Gestión de Calidad EFQM AGENTES estos criterios reflejan CÓMO la organización enfoca la gestión de la calidad se evalúa el ENFOQUE (cómo se hace) y el DESPLIEGUE (qué tanto se aplica) la Gestión de Calidad de la organización para cada uno de los subcriterios que plantea el modelo RESULTADOS estos criterios reflejan QUÉ ha obtenido o está alcanzando la institución se evalúa la existencia de resultados SISTEMÁTICOS con TENDENCIAS POSITIVAS en el tiempo, su ALCANCE (ámbitos de aplicación) y la realización de COMPARACIONES con los resultados de otras instituciones

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Líneas de acción de la agenda presidencial de buen gobierno Un gobierno honesto y transparente Un gobierno profesional Un gobierno de calidad Un gobierno digital Un gobierno con mejora regulatoria Un gobierno que cueste menos 5

Línea “gobierno de calidad” El Modelo de Calidad Intragob es un instrumento diseñado para guiar a las Dependencias o Entidades en el establecimiento de prácticas de gestión pública que han demostrado ser exitosas. Al igual que el EFQM, el Modelo de Calidad Intragob no es de naturaleza prescriptiva, por lo que su difusión se realiza por medio de “buenas prácticas” donde se ejemplifican las maneras de traducir los requerimientos planteados en prácticas de gestión o documentos que constatan su existencia.

El Modelo Intragob busca certificar con ISO 9000 a 1 El Modelo Intragob busca certificar con ISO 9000 a 1.900 unidades del Gobierno Federal Se identificaron 1.900 centros de trabajo de alto impacto a la ciudadanía 100% 75.5% 55.8% 36% 28.6% 1,900 22.6% 1,435* 869 684 Número de Centros de Trabajo que cuentan con certificación ISO 9000 541 429 2000 2001 2002 2003 2004 2006 *Datos a septiembre 2004. Fuente: Red de Calidad del Gobierno Federal, 2004.

Principios del Modelo Nacional para la Calidad Total Enfoque al Cliente Liderazgo efectivo y ejemplar Personal Comprometido Compromiso con la Sociedad Mejora Continua e Innovación Pensamiento Sistémico Nueva Cultura Laboral

Propósitos del Modelo Nacional para la Calidad Total Promover una cultura basada en los principios de este Modelo; Provocar efectividad de las organizaciones mexicanas en la creación de valor para todos sus grupos de interés, especialmente para sus clientes y mercados; Mejorar la capacidad de las organizaciones para competir exitosamente en los mercados mundiales; Promover el aprendizaje y la autoevaluación, y Provocar un efecto multiplicador a partir del intercambio de las mejores prácticas.

Criterios de Implantación del Modelo INTRAGOB Satisfacción del Cliente y Ciudadano Liderazgo Desarrollo del Personal y del Capital Intelectual Gestión de la Información, del Conocimiento y de la Tecnología Planeación Gestión y Mejora de Procesos Impacto en la Sociedad

¿Qué prácticas se pueden implementar y con que documentos se puede demostrar la aplicación de los requerimientos del Criterio 1.0 Ciudadanos y clientes? Conocimiento de necesidades y expectativas de los clientes y ciudadanos: La documentación de los Procesos de Conocimiento de Clientes/Ciudadanos; Las cartas de servicios a los Ciudadanos; Planes para determinar en forma regular los requerimientos y necesidades de los clientes/ciudadanos; Documentos sobre consultas realizadas, resultados de diagnósticos, investigaciones; Minutas de reuniones con clientes/ciudadanos; Metodologías para medir y asegurar que los instrumentos utilizados generan información confiable; Estrategias para hacer públicos los resultados de las consultas y diagnósticos, así como las acciones que se planea emprender para reforzar la transparencia en la relación con los ciudadanos y clientes.

Relación integral con los clientes y ciudadanos: ¿Qué prácticas se pueden implementar y con que documentos se puede demostrar la aplicación de los requerimientos del Criterio 1.0 Ciudadanos y clientes? Relación integral con los clientes y ciudadanos: La documentación de los procesos que sirven de base para establecer la relación con los ciudadanos y clientes; Las minutas de reuniones con ciudadanos y clientes; Los procesos de recepción de quejas y reclamaciones; Los planes de acción para responder a las quejas y reclamaciones; Las mejoras derivadas del análisis de las quejas y reclamaciones; Las encuestas realizadas para determinar los niveles de satisfacción de los ciudadanos y clientes; Las mejoras realizadas en los procesos de la Dependencia o Entidad como respuesta a la información generada por las encuestas de satisfacción a ciudadanos y clientes.

Ejemplo: Centro de Atención Múltiple Prof. Rubén Reyes Ganador del Premio Nacional de la Calidad 2004. Centro educacional del Estado de Nuevo León que atiende a alumnos con discapacidades múltiples. Atiende 210 niños y jóvenes y tiene plantilla de 42 personas. Desde 1993-1994 viene implementando el programa de calidad del Gobierno del Estado de Nuevo León.

Ej.: C.A.M. Prof. Rubén Reyes R. Clientes: aplicación de mecanismos de conocimiento y expectativas de clientes (diseñar y adecuar los servicios brindados en el CP y MP; evaluación de la efectividad de las acciones tomadas). Liderazgo: sistema de liderazgo enfocado a la creación de valor para los distintos grupos de interés de la institución; éste sistema tiene una fuerte relación con el de planeación estratégica y operativa. Planeación: El C.A.M. cuenta con un sistema de planeación estratégica. Información y Conocimiento: su capital intelectual está constituido por el conocimiento referente a la operación de los procesos clave y de apoyo, el cuál se encuentra protegido mediante la documentación de los procesos en los manuales de procedimientos.

Ej.: C.A.M. Prof. Rubén Reyes R. Personal: el contar con un personal satisfecho con las condiciones de trabajo es fundamental para ofrecer un servicio de calidad; evidencia de esto es el que uno de los objetivos estratégicos de la planeación es la satisfacción del personal. Procesos: El Centro cuenta con un sistema para el diseño del servicio educativo y servicio de rehabilitación (procesos clave). Responsabilidad Social: La implementación de nuevos servicios adecuados a necesidades prioritarias de los clientes, la asesoría permanente a padres y la adecuación de la infraestructura y mobiliario del C.A.M. surgidas a partir de la implementación del Modelo de Calidad impacta en la satisfacción de los padres de familia y alumnos y en la fiabilidad por el servicio.

Conclusiones

La calidad es cosa de todos Implica a todos los integrantes: reconocimiento de la influencia de la acción de cada uno en la de los demás Responsabilidad de hacer las cosas bien arranca de la autosatisfacción y del respeto a los demás Comunicación efectiva: ágil, flexible: afloran ideas y sugerencias de todos

... La calidad es cosa de ... Comunicación: vertical, horizontal y diagonal o cruzada La motivación se potencia a través del: Sentido de la tarea Autonomía que implica responsabilidad Valoración del trabajo realizado Los errores deben preverse

Una nueva cultura institucional La gestión debe realizarse de acuerdo a un sistema justo, equitativo, de respeto, que potencie el desarrollo de las personas y de la institución La calidad ha de extenderse a los métodos, a los procesos, a los materiales y a los resultados. No confundir el aseguramiento de la calidad con el papeleo.

Calidad Total y Gestión por Resultados I Curso-Seminario “Políticas Presupuestarias y Gestión por Resultados” Juan Cristóbal Bonnefoy La Antigua Guatemala, Julio, 2005 JuanCristobal.Bonnefoy@cepal.org