Curso de Formación Sindical Universidad de Chile Octubre 2015

Negociación.  1. f. Acción y efecto de negociar.  2. f. Der. Tratos dirigidos a la conclusión de un convenio o pacto.

Negociar. 1. tr. Ajustar el traspaso, cesión o endoso de un vale, de un efecto o de una letra. 2. tr. Descontar valores. 3. intr. Tratar y comerciar, comprando y vendiendo o cambiando géneros, mercancías o valores para aumentar el caudal. 4. intr. Tratar asuntos públicos o privados procurando su mejor logro. U. t. c. tr. 5. intr. Tratar por la vía diplomática, de potencia a potencia, un asunto, como un tratado de alianza, de comercio, etc. U. t. c. tr.

 Negociación: Aplicación de habilidades de comunicación y transacciones para manejar conflictos y llegar a acuerdos…

 Negociación que se cierra en un acuerdo o trato y se cumple de inmediato...  Negociación que supone una relación permanente…

Supone un proceso entre personas. Supone la existencia de intereses distintos. Supone un ánimo para encontrar los puntos donde los intereses distintos puedan tener comunidad. Supone relaciones que se mantienen en el tiempo. Supone relaciones de fuerza. Supone un intento de buscar el equilibrio.

 Existen varias propuestas para participar de un proceso de negociación.  En la vida real no conviene cerrarse en una sola de ellas y lo adecuado es conocer la mayor cantidad de opciones.  Esto nos da la ventaja de poder reconocer los pasos de la contraparte.

Competitivos Ganar a toda costa Ganar – perder Clausewiana Colaborativos Negociar sin ceder Negociación eficaz Negociación efectiva Satisfacción mutua Ganar – ganar Etc.

ConceptoUna parte intenta obtener su beneficios a costa de la contraparte. Aspectos estratégicos y tácticos Posiciones iniciales extremas. Tácticas emocionales. Considerar las concesiones del oponente como una debilidad. Mezquindad en las propias concesiones.

Requisitos para que opere Ignorancia del adversario. Inexistencia de una relación continua. Opciones a seguir frente a un negociador competitivo Abandonar la negociación. Aceptar la situación. Modificar la situación.

 Enfrentamos la negociación en un escenario de desequilibrio de poderes.  En la empresa el empleador tiene mejor posición de poder.  El poder de los trabajadores está diseminado o disperso.

Para negociar de buena forma entonces debemos: – Mejorar nuestra posición de poder. – Preparar la negociación. – Controlar fuentes de información. – Conocer la operación de la empresa. – Conocer los tiempos útiles para la negociación. – Controlar fuerza efectiva. – Demostrar y haber demostrado capacidad de diálogo y generación de ideas.

Debemos tener entonces: - Capacidad de generar y mostrar fuerza. - Capacidad de diálogo y generación de ideas. “…La mejor victoria es la que se consigue sin dar la batalla…” Sunt Tzu…

 El arte de la guerra, texto recopilado hace más de dos mil años por un misterioso filósofo guerrero chino, Sun Tzu, que se ha constituido en el libro de estrategia más prestigioso e influyente del mundo, constituyendo el primer texto clásico de la ciencia de la estrategia en los conflictos.

 Sus enseñanzas pueden aplicarse a las rivalidades y conflictos de distinto tipo, en todos los niveles de las relaciones, desde el nivel interpersonal hasta el internacional.

 Su objetivo es la invencibilidad, la victoria sin batalla y la fortaleza inexpugnable, mediante la comprensión de los aspectos físicos, políticos y psicológicos del conflicto.

 Nos enseña Sun Tzu que la eficiencia máxima del conocimiento y de la estrategia es hacer que el conflicto sea totalmente innecesario.

 Que la mejor técnica militar es la que frustra los planes de los enemigos.  Que lo mejor es deshacer sus alianzas; después atacar sus fuerzas armadas; y la peor es sitiar sus ciudades.

 Se trata de ganar sin luchar y de conseguir el máximo haciendo lo mínimo.  La paradoja de El arte de la guerra reside en su oposición a la guerra.  Y la manera en que lucha contra la guerra es, mediante, precisamente, los propios principios de la guerra:

La estrategia es la forma como se organizan los recursos disponibles. No se puede organizar lo que no se tiene.

La estrategia se debe preparar antes de negociar y se debe revisar permanentemente.

“Déjelos salirse con la suya (que es la de usted)”.

Necesidad de negociar Entienda a las partes Globalice Obtenga el Poder Cree una Estrategia Influya en la otra Parte Evalúe y Aprenda

1. Definir con precisión los plazos del proceso. 2. Planificar. 3. Definir objetivos. 4. Definición de los intereses de las partes. 5. Definir las fortalezas de las partes. 6. Definir las debilidades de las partes. 7. Definir las necesidades estratégicas. 8. Definir las necesidades logísticas.

EtapaÉpoca Fase de preparación Presentación proyecto Respuesta empresa Objeciones de legalidad Mesas de conversación Última oferta Votación Huelga Buenos oficios Fecha para hacer efectiva la huelga

- Supone establecer etapas de trabajo. - La preparación debe comenzar al menos un año antes de la negociación. - Diseñar etapas para las actividades.

- Establecer etapas de trabajo. - La preparación debe comenzar con una anticipación necesaria. - Determinar las necesidades del Sindicato. - Determinar las necesidades de los socios. - Determinar los recursos necesarios y los disponibles.

- Los objetivos centrales. -Son 3 ó 4 puntos duros. -Por ellos vamos a huelga. - Los objetivos secundarios. -De menos importancia. -Estamos dispuestos a transarlos. -Pueden rebajarse o perderse. - Los puntos menores. -De escaso interés. -Se pueden usar para dar gestos o señales.

- En teoría se llama «Mapa de intereses». - Todos tenemos un mapa, que es el árbol de nuestros objetivos. - Si los objetivos son claros, el mapa de intereses también lo será.

- La empresa también tiene un mapa de intereses. - Es importante tratar de anticiparlo o conocerlo. - Saber el mapa del otro puede ayudar a nuestra posición. - Ayuda a nuestra propia definición estratégica.

1. Posición económica y financiera de la empresa. 2. Fortalezas de la empresa: posición de mercado. 3. Posibilidad de producir con otro medios. 4. Nivel de stock o inventarios. 5. Etc…

1. Afiliación al Sindicato. 2. Peso específico del Sindicato. 3. Posición de los socios. En que cargos. 4. Características de los socios. 5. Edad, nivel de sueldo base, remuneración mensual. 6. Cuantas cargas, en que edad.

1. Definir los intereses de los socios. 2. De que forma? Asambleas parciales, encuestas, reuniones por áreas, etc. 3. Definir los mínimos aceptables. 4. Nivel de preparación de los dirigentes. 5. Asesores, su presencia y papel en el proceso.

1. Forma de toma de decisiones. 2. Facultades de la mesa negociadora. 3. Organización interna del Sindicato.

 Determinar los recursos necesarios.  Recursos materiales y económicos.  Fondos de ahorro para el conflicto.  Presupuesto de huelga???  Cuánto vale un día de huelga???

 Información económica de la empresa.  Calidad de la información.  Generación de información propia.

MATRIZ DE PODER

Ud., necesita recopilar información relevante de cada una de las personas involucradas. Es necesario hacer una pequeña investigación para tener un buen mapa de poder. LA CONSTRUCCIÓN

TIEMPO Ud. estará invirtiendo bien su tiempo en la medida en que sus esfuerzos, tiempo de reuniones y presentación de propuestas de solución la esté haciendo a los negociadores tipo A y B.

Su mapa puede estar equivocado y la realidad de una persona clasificada en D puede resultar ser un A. El mapa de poder es una guía útil, pero la realidad siempre depara sorpresas. IMPORTANTE

Decide No decide Influye AB No influye CD Poder influencia

NEGOCIADOR ASUNTOSNegoc. 1Negoc. 2Negoc. 3Negoc. 4 1AABA 2BCDD 3DCAD 4BABD

MATRIZ PONDERACIÓN DE INTERESES

PRIORIZAR Una vez identificados los intereses, el negociador debería priorizarlos, tanto los propios como los de la otra parte.

INTERÉS Se trata de conocer de antemano cuál interés es clave e irrenunciable para ambas partes, de manera de poder buscar formas de desarrollar el problema que al menos satisfaga esos intereses.

PONDERAR Una vez que haya identificado los intereses, tiene que ponderarlos repartiendo 100 puntos entre todos ellos, asignando más puntos a aquellos aspectos que sean más importantes para ud.

PONDERAR Lo mismo tiene que hacer con el listado de los intereses de la otra parte, a partir de la información que haya podido recopilar y de sus propias percepciones.

Intereses Sindicato % de Importan cia Intereses Empresa % de Importan cia A1A2 B1B2 C1C2 D1D2 E1E2 F1F2 TOTAL100%TOTAL100%

 Materias centrales  Materias de interés secundario  Materias de tercer orden

1. Planificar la negociación. - Definir los objetivos de la negociación. - Definir su mínimo aceptable. - Analizar el contexto del proceso. - Analizar la correlación de fuerzas. - Analizar el peso y peso específico del Sindicato.

2. Definir las materias de la negociación. - Los puntos centrales. - Los puntos para entregar. - Los puntos para canjear.

3. Los negociadores. - Definir el equipo negociador. - Características de los negociadores. - Roles de nuestro equipo. - La contraparte. Conocer su historia, su estilo. - Tener claridad del propio estilo y tipo de negociador.

4. Antes de hablar… Escuchar… - Suele ser que cometemos el error de hablar mucho y escuchar poco. - No olvide escuchar a la contraparte. - Solo así puede saber lo que realmente quiere. - Pero… escuche atentamente, no escuche preparando la respuesta…

5. Pregunte… - En toda negociación es importante saber lo que interesa al otro… - Pregunte… busque saber lo que interesa a su contraparte… - Por qué?, Cómo?, Qué se pretende?, Cuál es el objetivo?, son fórmulas que pueden ayudar a comenzar una frase…

6. Las maniobras. - La negociación es un ejercicio delicado. - Supone nuestra atención permanente. - Hay que estar alertas a las maniobras que pueda realizar la contraparte.

- Regateo: supone entrar a la negociación con posiciones duras y extremas. - Cuando se cae en “regateo por el regateo” normalmente los intereses de cada parte terminan insatisfechos. - No se generan nuevas opciones ni alternativas que den valor a la negociación.

- Falta de capacidad: supone que las partes deben “ir a evaluar” con otro los avances o acuerdos. - No caer en el juego. - Se puede responder con la misma norma. - Se puede pedir a la contraparte que le presente a quien tiene el poder. - Se puede pedir a la contraparte que vuelva solo cuando tenga poderes amplios.

- El desgaste: supone aferrarse a las posiciones sin ceder hasta que la otra parte ceda. - En este caso si el negociador es obstinado conviene proponer salidas alternativas. - Para eso es útil tener evaluadas opciones para los puntos más relevantes.

- El ataque: supone intimidar. - No necesariamente se trata de un ataque personal. - No ceda ante la amenaza. - No se asuste… Las amenazas son solo eso.

- El ultimatum: pretende hacer sentir a la contraparte en el límite de las opciones. - Hay que evaluarlo según el momento de la negociación. - No ceda ante la amenaza. - No se asuste… El limón siempre tiene un poco de jugo más…

- Estar alertas para poder detectar la maniobra. - No caer en el juego. - Retrucar. Siempre oponer una opción o alternativa ante la maniobra de la contaparte. - Buscar elementos que le den objetividad al momento. - Evaluar los intereses en la situación.

 Suba al balcón.  Busque sus alternativas…  No trate de controlar las reacciones de su contraparte, si no las propias.  No reaccione ante las provocaciones, amenazas u ofertas rápidas.

 Póngase al lado del oponente.  Crear una atmósfera favorable al acuerdo.  La contraparte espera hostilidad.  Escúchelo, reconozca su punto de vista.  Pero también deje en claro el propio.

 Reformule.  Si las posiciones se cierran y usted la fuerza lo más probable es que no logren ningún avance.  Cambie el juego.  Busque conocer el interés de la otra parte.  Pregunté y repregunté para saber que quiere.  Busque nuevas fórmulas para sus propias ideas.

 Tienda el puente de plata.  Si su contraparte no desea avanzar o no confía en su propuesta.  No lo presione. No abunde en argumentos.  Hágalo participar del proceso.  Incorpore sus ideas en la negociación.  Ayúdele, tiéndale un puente para salir…

 No olvide que los negociadores son personas…  EVITE decir “NO”…  EVITE decir “PERO”…  EVITE apurarle…

 No olvide que los negociadores son personas…  Relájese…  Evite mantener posturas físicas rudas o defensivas…  Busque posturas físicas que demuestren interés y acogida…

 No olvide que los negociadores son personas…  Cuidado con el lenguaje no verbal (el propio y el del otro)…  Su equipo debe tener una imagen sólida… NUNCA se descalifique o contradiga con los compañeros delante de la empresa.  Sea claro… directo…  Evite los ataques personales…