U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Paolo Ruggeri CURSO LEADERSHIP Madrid, 26 y 27 de octubre de 2015

SLIDES: 2 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A

3 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Generar valor

4 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Comodidad INcomodidad = = Consumo Creación

5 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A

6 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A LAS COSAS NO SON A MENUDO COMO SE VEN

8 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Los colores de los cuadros “A” y “B” ¿Son iguales?

10 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A MUCHAS DE LAS ACCIONES Y ACTITUDES QUE CONDUCEN A LA PROSPERIDAD SON CONTRAINTUITIVAS A PRIMERA VISTA SON CONTRARIAS A LA LÓGICA

11 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A ¿Cuáles son los ingredientes de un grupo próspero? ● Un grupo próspero no es simplemente un grupo de individuos capaces... ● Es un grupo de individuos capaces que sienten admiración los unos por los otros y que les gusta pasar tiempo juntos. ● La admiración que existe entre ellos es la energía que da fuerza a todo el grupo.

12 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A DIFICULTADES

13 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Control Hacer que las cosas salgan como uno quiere = La capacidad para iniciar, cambiar, terminar algo

14 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Responsabilidad –LA SENSACIÓN DE SENTIRSE EL ÚNICO RESPONSABLE – = –LA HABILIDAD DE CONSIDERARSE LA CAUSA

15 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A PROBLEMA CAUSA (=Punto Origen) EFECTO (=Punto Destino)

16 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Causa y Efecto ●Para resolver un problema o para controlar una situación que no marcha como debería, debemos vernos a nosotros mismos como la causa de esa situación. ● Si no lo hacemos, la situación nos controlará. ● Si no nos vemos a nosotros mismos como la causa del rendimiento y la eficiencia de nuestros empleados, estos, de hecho, nos controlan.

17 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Escala de la Causatividad OTROS DETERMINADA La persona está convencida de que sus desgracias o su falta de fortuna son causadas por otras personas o por el entorno. AUTODETERMINADA Si se considera causa sólo por aquellas cosas que ella hace, pero no "tiene absolutamente ninguna responsabilidad" por lo que otros hacen. No será capaz de realizar sus sueños. PAN DETERMINANTE Se considera la causa de cómo actúa ella misma y también de cómo actúan o son los demás y el entorno.

18 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Primer dato relativo al Liderazgo ● Se tiene liderazgo solamente de las personas de las que nos consideramos CAUSA de sus comportamientos.

19 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A ●Cuando recibimos un problema o una dificultad, podemos pensar como efecto o como causa. ●En un pensamiento como efecto, el sujeto de la acción son “los demás”, “las circunstancias”. ●Un pensamiento como causa pone como sujeto de la acción a “MI MISMO”. Pensar como Causa

20 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A ¿LOS SIGUIENTES PENSAMIENTOS SON CAUSA O EFECTO? - El mercado está en crisis - No corrige aquello que le indico - No está lo suficientemente comprometido - Él no entiende mis instrucciones - No hay pasión en el trabajo - Él no quiere trabajar - No ejecuta mis órdenes - No está motivado

21 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Desarrollo del Conocimiento  1.Notamos algo no óptimo en el ambiente.  2. Nos consideramos la causa de dicha situación.  3. Empezamos a desarrollar unos sistemas para enfrentarnos a ella.  4. Si los sistemas adoptados no funcionan, continuamos considerándonos la causa de la situación no óptima.  5. Actuando de esta manera, desarrollaremos o el conocimiento justo para solucionar el problema. ¡Antes o después llegaremos a ser un LÍDER!  5. Actuando de esta manera, desarrollaremos o hallaremos el conocimiento justo para solucionar el problema. ¡Antes o después llegaremos a ser un LÍDER!

22 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A La Escala Emocional Entusiasmo Alegría/Fuerte Interés “Logicidad”AburrimientoHostilidadCóleraResentimientoAnsiedadAflicciónApatía

23 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Si queremos que las cosas cambien Primero tenemos que cambiar “NOSOTROS”

24 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A RESULTADOS  ACCIONES  IDEAS Una corrección eficaz trabaja sobre las ideas, no sólo sobre las acciones

25 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Quien tiene que cambiar son los demás, yo no. Quien tiene que cambiar son los demás, yo no. Necesitas un 2 Necesitas un 2 Las personas no tienen ganas de trabajar. Las personas no tienen ganas de trabajar. Las personas trabajan sólo por el dinero. Las personas trabajan sólo por el dinero. Si lo hago yo, lo hago más rápido Si lo hago yo, lo hago más rápido Cuando hacía aquel trabajo, yo era diferente Cuando hacía aquel trabajo, yo era diferente Si tratas mal a las personas te respetarán. Si tratas mal a las personas te respetarán. Yo no necesitaba toda aquella formación Yo no necesitaba toda aquella formación ALGUNAS IDEAS QUE TENEMOS QUE CAMBIAR

26 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A ¡Encuentra al asesino!

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28 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Si realmente no ha decidido perseguir un objetivo, su cerebro no le mostrará todas las oportunidades que existen para avanzar

29 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Si no tenemos un objetivo claro, es la vida la que nos controla No somos nosotros los que controlamos la vida META

30 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Dos entornos: MENTAL  MATERIAL

31 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Una descripción precisa de una escena particular que no existe en este momento en el tiempo, pero que queremos hacer realidad. Un Sueño META

32 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Cinco años a partir de ahora Decida lo que quiere: sea claro y específico Escriba a mano Use "yo" y escriba la meta como si ya se hubiera logrado: "Yo gano € al año." Ejercicio

33 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A MOTIVA

34 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Buenas condiciones de trabajo Sentirse involucrado en los problemas del trabajo Una disciplina no insoportable Pleno reconocimiento por el trabajo realizado Lealtad por parte de la Dirección hacia los trabajadores Buen nivel salarial Promociones y crecimiento junto con la empresa La comprensión y el interés en los problemas personales Seguridad de su Trabajo Trabajo interesante Ejercicio

35 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Aquello que el personal considera más motivador de recibir de sus directivos Pleno reconocimiento por el trabajo realizado Sentirse involucrado en los asuntos laborales La comprensión y el interés por los problemas personales (interés real en él como persona) Seguridad en el Trabajo Buen nivel salarial Trabajo interesante Promoción y crecimiento junto con la empresa Lealtad por parte de la Dirección hacia los trabajadores Buenas condiciones de trabajo Una disciplina no insoportable

36 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A MOTIVACIÓN DEL PERSONAL CUANDO HABLAMOS DE “MOTIVAR” A ALGUIEN QUEREMOS DECIR: CUANDO HABLAMOS DE “MOTIVAR” A ALGUIEN QUEREMOS DECIR: HACER QUE ALGUIEN DEMUESTRE SU PROPIA COMPETENCIA Y SUS PROPIAS CAPACIDADES. ¡TÚ ERES EL ENTRENADOR!

37 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A ORIENTACIÓN DEL MÁNAGER Se necesita que la orientación del manager pase de: Manager que hace el trabajo a Manager que hace realizar el trabajo, Manager que crea personas productivas

38 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A ¿Qué desea de nosotros el cliente interno? Retribución Tangible Retribución Intangible Sueldos Elogios Incentivos Implicación Benefits Interés Factores HARD Factores SOFT

39 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A GESTIONAR EL TIEMPO

40 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A URGENTE VS. IMPORTANTE ¿Cuál es esa actividad que, si se hiciera regularmente durante los próximos meses (¿años?), constituiría una enorme diferencia para tu empresa?

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42 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Urgentes No Urgentes Importantes No Importantes Cuadrante I Crisis Key activities of your role Budget (vender, entregar, collectar pagos) Cuadrante II Actividades para aumentar el potencial de la empresa, del personal y del marketing Consolidación de las relaciones interpersonales Formación Motivacion Progresos estratégicos Planificación Cuadrante III Interrupciones Algunas llamadas que se reciben Una parte de la correspondencia Alguna reunión Hacer el trabajo de los colab Problemas apremiantes pero no importantes Cuadrante IV Tonterías Facebook personale Trabajo material Una parte de la correspondencia Algunas llamadas Cosas que hacen perder tiempo Actividades agradables

43 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A CRISIS Cuadrante I Cuadrante IVCuadrante III Cuad. II Tiempo del Mánager mediocre

44 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A CRISIS Cuadrante I Cuadrante II Tiempo del Manager eficaz Actividad de prevención, formación y mejoría

45 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Trabajando en las cosas "importantes" pero no "urgentes" el mánager eficaz reprime la crisis del futuro

46 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Cómo operar en el cuadrante II 1.Identificar los objetivos de prevención, formación, mejora (los progresos estratégicos), que quieres alcanzar durante las próximas semanas. 2.Marcar unas fechas IRREVOCABLES en la agenda, en que tendrás que ocuparte de dichos objetivos. Agenda + drill

47 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A LEADERSHIP

48 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A PRIMEROS DATOS SOBRE LIDERAZGO Tienes liderazgo únicamente sobre las personas de cuyo comportamiento te consideras totalmente causa.

49 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Las características del Liderazgo La primera prueba que un seguidor requiere a un líder es que el mismo sea competente. ¿El Líder sabe lo que hace ? Es importante que quien dirige sea capaz de atraer la atención, entusiasmar e interesar a los demás. Un denominador común de todos los buenos gerentes es la capacidad de comunicar, de sentir interés hacia el área y las personas a las que gestionan y tener la capacidad de comprender plenamente las circunstancias en que los subordinados actúan. La habilidad de dirigir puede también estar compuesta por la fuerza y la capacidad de pedir a sus propios colaboradores. Todos los grandes líderes tienen un propósito que persiguen con intensidad elevadísima.

50 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A -El empleado puede decirle al líder lo que realmente piensa. El líder hace que la comunicación sea posible. -Un líder debe tener la capacidad de tener afecto por las personas a las que guía - Un líder debe ser capaz de inspirar en las personas a las que dirige un cierto afecto por él.

51 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A DIFERENTES NIVELES EN LA ESCALA DEL MÁNAGER ALEGRÍA/FUERTE INTERÉS: Personas motivada y productiva LÓGICA: Personas productivas pero un poco desmotivadas ABURRIDA: Personas productivas que se sienten abandonadas por la empresa

52 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A HOSTILIDAD: Las personas corren más por temos que por motivación. Pasan a ser ejecutores, la iniciativa ha desaparecido. COLERA: Las personas son solo ejecutores. Muchos estallan. Alto turn over (rotación de los mejores) RESENTIMIENTO: Se quedan los peores. ANSIEDAD/APATÍA: Anarquía y abandono.

53 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A La emoción que siente hacia las demás personas y hacia sus problemas, los apuros y la ineficiencia de los demás es Fuerte Interés. Trabaja en los aspectos positivos de sus colaboradores. FUERTE INTERÉS / ALEGRÍA

54 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A EJERCICIO

55 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A ¿DE QUÉ DEPENDE EL VALOR DE UNA IDEA DE NEGOCIO?

56 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A ¿TIENES LOS JUSTOS EMPLEADOS?

Steve Jobs, circa 1997, parla del fallimento di Apple

58 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A SELECCIÓN DE PERSONAL

59 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A ESTUDIA (MEJÓRATE A TI MISMO)

60 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A LA EMPRESA ES EL ESPEJO DEL EMPRENDEDOR Para crecer como empresa debes tener un programa para mejorarte a ti mismo

61 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A Thomas Stanley: "Los millonarios en la sociedad tienen un sistema y un know how para recuperar su propio entusiasmo y su propia carga positiva cuando la pierden."

62 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A LA CARACTERÍSTICA MÁS IMPORTANTE: NO TE VEN GRATIS

63 U S A | E U R O P E | A S I A | L A T I N A M E R I C A AÑADIR NUEVAS HABILIDADES En tiempos de cambio los aprendices heredarán la tierra, mientras que los eruditos se encuentran muy bien equipados para hacer frente a un mundo que ya no existe. – Eric Hoffer