CLIMA INSTITUCIONAL Y CALIDAD EDUCATIVA MG. EDITH JARA AMES www.redem.org 1

Comportamiento y Clima Institucional FUNDAMENTOS TEÓRICOS Comportamiento y Clima Institucional Davis y Newtrom y Robbins señala que “Las personas, como seres eminentemente sociales, realizan determinadas actividades donde, busca relacionarse de algún modo con sus pares”. El clima Institucional es aquel ambiente social de integración existente entre los miembros de una comunidad a partir de sus relaciones cotidianas a fin de constituir una fuerza colectiva que les permita conseguir el logro de sus objetivos institucionales sobre la base de sus compromisos e identificación con su entorno o comunidad. Chiavenato (1998) Clima institucional, “es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente institucional que los rodea, estén o no acostumbrados a este”. www.redem.org

CONFLICTIVO, ESTRESANTE EN SU I. E DEMOCRÁTICO, DINÁMICO CONFLICTIVO, ESTRESANTE www.redem.org 3

VARIABLES DEL CLIMA INSTITUCIONAL AMBIENTE FÍSICO Equipamiento Material Educativo Espacio Físico COMPORTAMIENTO LABORAL Productividad Ausentismo Rotación Satisfacción Laboral Estructura Estilo Directivo Tamaño ESTRUCTURAL Compañerismo Conflictos Interpersonales Tipo de Comunicación Aptitudes Motivación Moral Expectativas AMBIENTE SOCIAL PERSONAL

EXIGENCIAS PRESIONES CONTROLES TENSIONES DEMANDAS www.redem.org

CRISIS en el Clima Institucional “Un problema común en las Instituciones Educativas” ¿Por qué es un problema? “Porque si los protagonistas del quehacer educativo no se sienten contentos, no trabajan con las mismas ganas y por lo tanto no logran los objetivos.” www.redem.org

CLIMA INSTITUCIONAL CONFLICTIVO, ESTRESANTE Baja calidad del servicio educativo Interferencias en el desarrollo de las RR.HH. Conflictos Emocionales. Mal ambiente social. Elevan índices de síndrome del profesor quemado. Dificultades para organizar el trabajo colectivo. www.redem.org

CALIDAD EDUCATIVA www.redem.org 8

¿CÓMO HACER LA CALIDAD? www.redem.org 9

MANISFESTACIONES DEL CLIMA INSTITUCIONAL Autonomía Individual Estructura Organizacional Sentimiento de Identidad Recompensas Trabajo en Equipo Tolerancia al Conflicto El Apoyo Tolerancia al Riesgo www.redem.org

CAMBIO, TRANSFORMACION, POR QUE DEBO DE CAMBIAR? www.redem.org 11

ORIGEN DEL CAMBIO: ¿POR QUÉ CAMBIAR? PORQUE VENIMOS ACTUANDO DE MANERA INEFICAZ (resultados en nuestra productividad, clima laboral estresante y conflictivo, desmotivación etc.) PORQUE TENEMOS QUE LOGRAR QUE LAS INSTITUCIONES REFLEJEN ORGANIZACIONES SANAS Y FUERTES PORQUE INTERACTUAMOS COTIDIANAMENTE EN FORMA INEFICAZ PORQUE NECESITAMOS ADAPTARNOS A LA DIVERSIDAD CULTURAL Y A LAS EXIGENCIAS EDUCATIVAS DE ESTE MILENIO. PORQUE HAY EVIDENCIAS EN NUESTRO QUEHACER COTIDIANO QUE NO SE PUEDEN IGNORAR MÁS PORQUE LA COMPETENCIA ES FEROZ Y SÓLO SE BUSCA GANAR A COSTA DE OTROS (AS). PORQUE LA TENSIÓN NO PUEDE SOSTENERSE MÁS PORQUE HAY CICLOS Y ESTILOS DE DIRECCIÓN QUE SE AGOTAN www.redem.org

CLIMA INSTITUCIONAL CALIDAD EDUCATIVA Sin liderazgo el cambio está huérfano LIDERAZGO Además de una carga imposible de llevar, como estrategia, es pésima EDUCACIÓN SISTEMAS Nadie genera un cambio En el Clima Institucional en soledad Sin educación no hay comprensión ni participación Sin sistemas (procesos, estructuras, gestión de calidad) no hay soporte www.redem.org

CLIMA AFECTIVO INSTITUCIONAL “LAS TRANSACCIONES interpersonales e intergrupales” Claros y explícitos. Saberes profesionales. Recursos humanos y materiales Finalidades educativas Procesos y recursos Necesidades. Expectativas. Interacciones. Personas Formales /informales. Niveles y estructuras. Etapas de desarrollo. Grupos: Profesorado. Alumnado. Familias Medio social Información.Participación Análisis de la situación. Alternativas creativas. Selección: Criterios de valoración. Ejecución y seguimiento Toma de decisiones Oportunidades Abordaje positivo Conflictos: www.redem.org

RESISTENCIA AL CAMBIO www.redem.org

LABOR DE LOS DIRECTORES Los Cambios y las Transformaciones La mayoría de los grandes cambios los que han influido y han dado origen a grandes transformaciones, logros y contribuciones iniciaron con la elección de una sola persona. Estas personas primero se encontraron a Sí mismos. Encontrar una Voz propia. Enseguida se proyectaron hacia los demás. Expresar nuestra Voz. Luego ayudaron a los demás a que se descubrieran y desarrollaran a Ellos mismos. Inspirar a los demás para que encuentren su voz. LABOR DE LOS DIRECTORES “El Liderazgo es Elección. No es Posición.” Stephen R. Covey www.redem.org 16

VISIONARIO AFILIATIVO DEMOCRÁTICO COACTIVO MARCA LA PAUSA CLIMA AFECTIVO Y LIDERAZGO = EFECTIVIDAD ORGANIZATIVA VISIONARIO Proceso AFILIATIVO TIPO DE LIDERAZGO DEMOCRÁTICO COACTIVO de Gestión MARCA LA PAUSA www.redem.org

Movilizar a otros para seguir una visión. ComunicaciónTrab. En Equipo ABRV SIMB. ROL COMPETENCIAS OBJETIVOS CUANDO ES APROPIADO VISIONARIO Empatía Cataliza Motivación Movilizar a otros para seguir una visión. Cuando los cambios requieren una nueva visión, o cuando se necesita una dirección clara. VI AFILIATIVO Empatía Vincular Res. Conflictos Para cerrar heridas en el equipo y motivar en épocas muy estresantes. AF Crear Armonía DEMOCRÁTICO Colaboración ComunicaciónTrab. En Equipo Para conseguir participación o consenso. D Crear compromiso a través de la participación. COACTIVO Motivación Iniciativa Autocontrol Emocional En una crisis, para iniciar un giro, tratar con personal conflictivo. CO Acatamiento Inmediato MARCAR LA PAUTA Meticulosidad Iniciativa Motivación de Logro Ejecutar tareas a muy alto nivel. Para obtener resultados rápidos de un equipo muy motivado y competente. MP

MANEJO DE SITUACIONES CRITICAS www.redem.org

Las situaciones críticas típicamente son: Desempeño Insuficiente La capacidad para motivar y relacionarse con los agentes educativos se pone a prueba no cuando todo marcha bien, sino cuando se presentan situaciones especiales que llamaremos: “Situaciones Críticas”. Requieren de toda la habilidad y atención del Director (a) para el manejo efectivo de las mismas. Las situaciones críticas típicamente son: Desempeño Insuficiente Ruptura del clima institucional (subgrupos de influencia negativa) Hábitos de Trabajo Inadecuados Resistencia al Cambio Manejo de Quejas o Reclamaciones www.redem.org

LIDERAZGO EN LA GESTIÓN EDUCATIVA Como líder, una de sus mayores responsabilidades es mantener el trabajo de su INSTITUCIÓN dentro de ciertos estándares de calidad, cantidad y oportunidad. Cuando la actuación de uno de los agentes educativos está debajo del Promedio, se debe tomar acciones. La clave sin embargo es tratar a LOS ACTORES EDUCATIVOS de cierta manera que sea motivado a mejorar su actuación. El uso de los siguientes pasos críticos será una manera efectiva de ganar el compromiso del colaborador para resolver el problema: 1.- Describa el problema en forma amistosa. 2.- Pida la ayuda de diversos agentes para resolver el problema. 3.- Anote y discuta cada idea apropiada. 4.- Decida la acción específica que cada quien tiene que llevar a cabo. 5.- Acuerde una fecha específica de seguimiento. www.redem.org

CLIMA INSTITUCIONAL ¿Cómo se logra? DIMENSIONES DESCRIPTOR Claridad todos en la Institución saben lo que se espera de él /ella Estándares se establecen objetivos retadores, pero alcanzables Responsabilidad Todos los agentes educativos cuentan con autoridad para lograr objetivos Flexibilidad no hay reglas, ni políticas, ni procedimientos innecesarios Reconocimiento Los agentes educativos son reconocidos y compensados por el buen desempeño Espíritu de equipo Los protagonistas se sienten orgullosos de pertenecer a la Institución www.redem.org

CLIMA INSTITUCIONAL ¿Cómo se logra? RECONOCIMIENTO Describa la actuación o el desempeño efectivo. Explique la importancia de esta situación para usted y para el Equipo de Trabajo. Escuche con Empatía los comentarios de los miembros de la comunidad educativa. Pregunte si hay algo que usted pueda hacer para facilitar su trabajo. Si la sugerencia es apropiada, indique su intención de llevarla a cabo. Agradezca a los colaboradores su actuación efectiva. MANEJO DE RESISTENCIA AL CAMBIO Explique porqué el cambio es necesario. Beneficios a alcanzar Situaciones a evitar Explique los detalles del cambio y discuta, cómo éste puede afectar a los miembros de la I.E. Escuche y discuta los puntos de vista con su equipo. Pida su ayuda para llevar a cabo el cambio en una forma efectiva. MANEJO DE QUEJAS O RECLAMACIONES Mantenga la calma y realice la plática en privado. Escuche abiertamente los comentarios de los miembros de su equipo y responda con empatía. Anime a los colegas a que proporcione más información acerca del problema. Discuta las posibles soluciones con su equipo institucional. Indique la necesidad de información adicional. Haga un resumen y ofrezca su apoyo www.redem.org

Efectos de un clima positivo LA INTERACCIÓN ENTRE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN LA CREACIÓN DE GRUPOS DE ALTA COHESIÓN LA EXISTENCIA DE CANALES DE COMUNICACIÓN EFICACES Mejora del rendimiento y la satisfacción personal y laboral www.redem.org 24

¡Muchas Gracias! Mg. Edith Jara Ames ejara@redem.org www.redem.org