1 Metodología para Gestión de Proyectos (MGP) Guía del Componente Metodológico Aplica el Meta Modelo de Metodologías CEIAR (Conceptos, Entregables, Insumos, Actividades, Roles)

l Salvo el área de Sistemas, la demás unidades de la organización no poseen mayor experiencia en Planeamiento y Control de Proyectos. l Se da inicio a diversas Iniciativas, sin embargo la mayoría se atrasa y no logra los resultados esperados. l Falta mecanismos de coordinación para las iniciativas de mejora que involucran a varias unidades de la organización. Algunos problemas a enfrentar 2

Contenido 2.0 Entregables 1.0 Conceptos 4.0 Actividades 3.0 Insumos 5.0 Roles Anexos 3

Contenido 2.0 Entregables 1.0 Conceptos 4.0 Actividades 3.0 Insumos 5.0 Roles Anexos 4

Simplificando el enfoque de la GPMBOK (PMI) 5 Ejecución Esfuerzo (Carga de Trabajo y Costos) Inicio Desarrollo Cierre Tiempo Termino Control Planeamiento 1.Según la GPMBOK, “Los procesos de un proyecto pueden dividirse en dos categorías principales: a) Procesos de Gestión de Proyectos. Dirigidos a describir y organizar el trabajo a realizar y b) Procesos Orientados al Producto. Dirigidos a especificar y crear el producto final del proyecto”. Inicio Gestión = Planeamiento + Control

Simplificando el enfoque de la GPMBOK (PMI) 6 Planeamiento y Control cubren lo esencial de la Gestión y facilitan el entendimiento de su naturaleza. El PMI incluye aspectos de Ejecución en la Gestión. Por otra parte, no hace evidente que el Planeamiento y el Control también esta presente en los Procesos de Inicio y de Cierre. Planeamiento y Control cubren lo esencial de la Gestión y facilitan el entendimiento de su naturaleza. El PMI incluye aspectos de Ejecución en la Gestión. Por otra parte, no hace evidente que el Planeamiento y el Control también esta presente en los Procesos de Inicio y de Cierre. Materialización Modelamiento Inicio Desarrollo Cierre Tiempo Termino Gestión = Planeamiento + Control Control Planeamiento Ejecución = Modelamiento + Materialización Esfuerzo (Carga de Trabajo y Costos) Inicio

Cuatro grupos de Procesos para dar Estructura a Procesos Iterativos y Evolutivos 7 1: Definición preliminar de Responsabilidades 2: Identificar Ideas y Conceptos preliminares 3: Prototipo para Pruebas de Concepto 4: Revisión de los plazos estimados 5: Estimación de Costos 6: Ampliar/Eliminar características del Producto Ejemplo: Desarrollo de un Producto 7: Definición de participantes adicionales en el Proyecto 8: Primer Prototipo 9: Segundo Prototipo 10: Diseño de las Especificaciones Técnicas 11: …………. Modelamiento Materializacíón Planificación Control Tiempo Inicio Termino 1.¿El Modelamiento no debería ser concluido totalmente, antes de proceder con la Materialización? 1.¿La Planificación no debería realizarse sólo al inicio del Proyecto? Proyecto

“Vuelo de Mosca” y “Espiral”: Modelos para expresar procesos creativos 8 Modelamiento Materializacíón Planificación Control Tiempo Inicio Termino Proyecto 1: Definición preliminar de Responsabilidades 2: Identificar Ideas y Conceptos preliminares 3: Prototipo para Pruebas de Concepto 4: Revisión de los plazos estimados 5: Estimación de Costos 6: Ampliar/Eliminar características del Producto Ejemplo: Desarrollo de un Producto 7: Definición de participantes adicionales en el Proyecto 8: Primer Prototipo 9: Segundo Prototipo 10: Diseño de las Especificaciones Técnicas 11: ………….

Procesos Orientados a la Gestión y Procesos Orientados al Producto 9 Gestión del Proyecto Generación del Producto Coordinación del Trabajo División del Trabajo

El Marco Metodológico para Construcción de Sofware y Procesos de Negocios (IDEA) 10 M odelamiento M aterialización DC = Documentación de Control FP = Formulación del Proyecto 4 Fases: 4 Dimensiones: PF = Producto Final 4 Entregables:... DC... FP P lanificación C ontrol I nicio D esarrollo E stabilización A prendizaje... ID... PF Gestión Ejecución ID = Informe de Definición Consistente con estándares aceptados y estándares de facto (CMMI, UML, RUP, PMBOOKI). Sintetiza más de 20 años de experiencia e investigación. Sus principales ventajas son: Sencillez y Practicidad, sin sacrificar la Profundidad conceptual. Consistente con estándares aceptados y estándares de facto (CMMI, UML, RUP, PMBOOKI). Sintetiza más de 20 años de experiencia e investigación. Sus principales ventajas son: Sencillez y Practicidad, sin sacrificar la Profundidad conceptual. Una Dimensión es una Tipificación de Procesos, que se realizan en mayor o menor medida a lo largo del proyecto.

Modelo de Referencia: Las Áreas de Conocimiento cubre sólo los Procesos de Planificación y Control 11 Gestión PlazosCostosCalidadAlcanceRiesgos Comunicaciones Adquisiciones Integración En todo proyecto aplican las 9 Áreas de Conocimiento que establece el Project Management Institute (PMI). Sin embargo aveces basta hacer explícitas sólo algunas de ellas. P.e. Para un proyecto pequeño puede bastar un Cronograma (Plazos) Planificación Control Participantes Ejecución Modelamiento Materialización No cubierto en la “Gestión del Proyecto”, sino por los Procesos propios de las Áreas de Conocimiento del giro del negocio o tipo de Producto (Resultado) a generar Planeamiento y Control cubren lo esencial de la Gestión y facilitan el entendimiento de su naturaleza. Representas dos grupos de actividades o dimensiones suficientes para integrar los conceptos esenciales de la “Guía del PMBOK” (PMI).

Procedimiento: Organizar y desarrollar la gestión periódica del Proyecto - Ejemplo 12 Líder de Proyecto -Hace seguimiento a los Responsables de Hitos y de Acciones ante Riesgos y Problemas. -Ingresa los Sub-temas y Acciones que él considere necesarios Comité de Gestión de Proyecto -El Líder de Proyecto conduce la Reunión, lee cada Acción en seguimiento y reporta los resultados -A la vez toma nota de la nuevas Acciones acordadas y conclusiones de la reunión Reporte de Gestión (Agenda) Líder de Proyecto -Actualiza el Reporte Gestores / Coordinadores -Ejecuta Acciones Reporte de Gestión (Acta) Acciones acordadas

Plantilla: Ficha de Iniciativa 13 GIE - E - Ficha de Iniciativa - Plantilla.xls GEI - E - Ficha de Iniciativa - Presentación.ppt

Plantilla: Memorándum de Riesgo 14 Propicia la intervención del mayor nivel jerárquico para solucionar cierta urgencia. El contenido puede ser extraído del Reporte de Gestión o de la Ficha de Iniciativa respectiva. ADC - E - Memorándum de Riesgo - Plantilla.xls”. ADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo – Presentación.ppt

Plantilla: Reporte de Gestión - Versión Completa 15 También puede usarse como lista de seguimiento de pendientes, apoyándose o no en reuniones de coordinación para ello. Este formato se puede emplear como Agenda y Acta de Reunión a la vez. ADC - E - Reporte de Gestión - Implementación ERP – Plantilla... xls ADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo – Presentación.ppt

Control de una Cartera de Proyectos aplicando Earned Value (Técnica del PMI) 16 CPI = Cost Performance Index (Indice de Desempeño en Costos) SPI = Schedule Performance Index (Indice de Desempeño en Plazos o “Indice de Plazos”) CPI = Cost Performance Index (Indice de Desempeño en Costos) SPI = Schedule Performance Index (Indice de Desempeño en Plazos o “Indice de Plazos”)

Control de Avance de una Cartera de Proyectos aplicando Earned Value 17 Bien en Costos Mal en Costos Bien en PlazosMal en Plazos ¿Qué proyectos son los de peor desempeño?

Implementar Metodologías y Herramientas para Gestión de Proyectos 18 Importantes organizaciones de medio vienen empleando desde hace más de 10 años este Producto Metodológico. Permite aplicar las prácticas difundidas por el Project Management Institute (PMI) de una manera simple y adecuada a nuestro medio. Según las necesidades, puede incluir un Componente Metodológico para Gestión de la Demanda para Unidades de Servicio (TI, RRHH, Logística) La metodología es facilitada mediante un Componente Tecnológico (SGS: Sistema para Gestión de Servicios) cuyos costos totales de implementación son altamente competitivos

Bibliografía 19 ● LARMAN, C. & BASILI, V. (2003), Iterative and Incremental Development: A Brief History. IEEE Computer Journal, June, pp (Online] ● PMI (2005). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). USA, Project Management Institute ra. Edición. KOTTER, J. (1995). Why Transformation Efforts Fail. USA. Harvard Bussiness Review. March – April ● Microsoft Business Solutions and the PMI – “Effective Benchmarking for Project Management” erp.com/downloads/EffectiveBenchmarkingForProjectManagement.pdfwww.paradigm- erp.com/downloads/EffectiveBenchmarkingForProjectManagement.pdf ● ORTIZ, Isabel y ROSALES, Victor. “Diseño de Indicadores en procesos relacionados con la dirección de proyectos”. Resúmenes del Nazioarteko VII. Proiektu Ingeniaritza Kongresua ba0e8b48481bc6c38f2d.pdf ba0e8b48481bc6c38f2d.pdf ● MATTA, Nadim F. ASHKENAS, Ronald M. “Por que los buenos proyectos también fracasan”. Chile: Harvard Business Review. Setiembre ● SIRKIN, Harold. (2005). “El lado duro del cambio”. Chile: Harvard Business Review. Octubre 2005.

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