PROYECTO INNOVATION Mayo 2012 D E l f O S C O N S U L T A N C Y PROYECTO INNOVATION Mayo 2012

Comunicar Status del Proyecto OBJETIVOS REUNIÓN Objetivos Reunión Comunicar Status del Proyecto Comunicar Avance de Mejoras Rápidas (Quickwins) Realizar un foro de discusión de premisas propuestas y toma de decisiones

CONTENIDO I. ESTATUS DEL PROYECTO II. SEGUIMIENTO QUICK WINS III. PREMISAS DE REDISEÑO IV. PRÓXIMOS PASOS

LEVANTAMIENTO – DIGNÓSTICO ENTREGABLES Y PLAZOS Fecha de inicio: 9/ ABRIL /2012 Fecha de Fin: 22/ JUNIO /2012 % de Avance: 56% % Total de Desvío: 0% OBJETIVO GENERAL Incrementar la EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD, CONTROL y SINERGIA de las empresas del Grupo, a través de una reingeniería integral de procesos con base en un modelo corporativo de servicios. ETAPAS LEVANTAMIENTO – DIGNÓSTICO REDISEÑO DE PROCESOS Y REORGANIZACIÓN DE ESTRUCTURA CAPACITACIÓN Y ACOMPAÑAMIENTO SEMANAS ACTIVID. LEVANTAMIENTO: FUNCIONES PROCESOS ESTADÍSTICAS CLIENTES ANÁLISIS: QUICK WINS PREMISAS DE CAMBIO REDISEÑO DE PROCESOS: REINGENIERÍA DE FLUJOS MANUALES DE PROCEDIMIENTO ACUERDOS DE SERVICIO ADECUACIÓN DE ESTRUCTURA: DEFINICIÓN FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES MANUAL DE ESTRUCTURA MEDICIÓN Y MONITOREO: INDICADORES Y ESTÁNDARES MATRIZ DE CONTROLES CAPACITACIÓN AJUSTES A MODELO MEDICIÓN Y SALIDA EN VIVO

CONTENIDO I. ESTATUS DEL PROYECTO II. SEGUIMIENTO QUICK WINS III. PREMISAS DE REDISEÑO IV. PRÓXIMOS PASOS

15 APLICABLES A TODAS LAS EMPRESAS SEGUIMIENTO QUICK WINS MEJORAS RÁPIDAS 4 TOYOTA 7 USADOS 9 KIA 13 MAZDA 39 MEJORAS RÁPIDAS 15 APLICABLES A TODAS LAS EMPRESAS

Número de QW por cada Ámbito SEGUIMIENTO QUICK WINS POST VENTA (TODOS) En la situación actual no existe una gestión de post-venta, que permita fidelizar clientes y conseguir nuevas oportunidades comerciales ( referencias) así como detectar oportunidades de mejora. Existen casos que si se realiza un seguimiento a clientes tops con copias de facturas, dejando claro que no es un procedimiento apropiado a seguir. % CUMPLIMIENTO Avance RRHH (TODOS) Actualmente el área de contabilidad lleva el registro de las vacaciones. El problema se origina cuando los empleados requieren vacaciones, e informan directamente al Gerente Comercial, mas no con su Jefe Inmediato. La línea de supervisión no esta claramente establecida. Gestión Administrativa Contable Financiera (USADOS) Los documentos de Compra y Venta todos son diferentes. "Todo juego de documentos esta mal". Ámbito de Análisis Negociación y Cierre En la situación actual la política de seguro en el grupo Carlos Larrea consiste en que todo vendedor tiene la obligación de ofrecer al cliente el seguro de vehículo a través de Club Seguros. El problema se origina debido a que en varios casos los vendedores no cumplen dado a que las comisiones son mayores con otras empresas aseguradoras. Número de QW por cada Ámbito

CONTENIDO I. ESTATUS DEL PROYECTO II. SEGUIMIENTO QUICK WINS III. PREMISAS DE REDISEÑO IV. PRÓXIMOS PASOS

DIAGNOSTICO: CONCLUSIONES FODA Fortalezas Imagen - Presidente rol a seguir dentro de la industria automotriz. Ubicación comercial y estratégica (Sierra /Centro) Recurso humano con experiencia (varios años dentro del Grupo) Tecnología (en lo referente a TOYOTA) Cadena de valor integral (usados, nuevos, seguros, etc) Debilidades Informalidad / falta de políticas, procesos y funciones Falta de control de normas y calidad de proceso de punta a punta Alta carga operativa en Gerencias/ alta dependecia de Gerencia General Tecnología limitada/dependencia con servicio terceiarizado. Falta de RRHH / tecnología / legal especializado y técnico Falta de sinergia entre empresas / comunicación / «benchmark» de mejores prácticas Inexistencia Servicio Post.venta Oportunidades Generación de una estructura independiente que otorgue un servicio especializado de procesos de soporte Implementación de un sistema informático de primera línea que apalanque los procesos Alianza con nuevas Instituciones Financieras para venta de cartera Generación de servicio de centro de colisiones Amenazas Reducción de cupos disponibles / regulaciones enfocadas a disminuir oferta Contracción en la economía / disminución en la demanda Dificultad en proceso de crédito / regulaciones que complican la cobranza Competencia actual (menores condiciones y parámetros crediticios).

Mayor enfoque comercial de Gerentes VISIONAMIENTO GERENCIA GENERAL Mayor enfoque comercial de Gerentes Manejo técnico / especializado de procesos de soporte Economías de escala / acuerdos de servicio Unificación / manejo de criterios, políticas, procesos, funciones / benchmark continuo PROCESOS DE SOPORTE ESPECIALIZADO / CONTROL / ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD GERENCIA GENERAL

Gerente General Gerente Comercial Jefe Adm / Controller VISIONAMIENTO Planificación e Inventario Compra y Venta de vehículos Servicio de Taller MACRO Cobranza Post Venta Análisis de Mercado Negociación y cierre Cancelación de cuotas Levantamiento de Prenda Atención de requerimientos Manejo de Stock Avaluó recepción y alistamiento de usados Cobranza cart. vencida PROCESOS DE VALOR Seguimiento de satisfacción Análisis Crédito Directo /Bancario Emisión de matricula /soat TECNOLOGIA GESTION DE RECURSOS HUMANOS SOPORTE GESTION ADMINISTRATIVA CONTABLE FINANCIERA GESTION LEGAL / JURÍDICA

VENTAJAS ENCONTRADAS: DESVENTAJAS ENCONTRADAS: LINEAMIENTOS REDISEÑO: PREMISAS GENERALES CREACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE RRHH QUE DE SERVICIO A LAS EMPRESAS DEL GRUPO PROBLEMÁTICA ACTUAL - Falta de un manejo técnico / formalizado del RRHH, que maneje los procesos de selección, contratación, mantenimiento, capacitación, evaluación y desvinculación; así como políticas de plan de carrera, incentivos, manejo de perfiles y funciones PROPUESTA DE MEJORA Generar un departamento de RRHH para las empresas del grupo, quien asegure la formalización y cumplimiento de normas y políticas de RRHH, apoye a las gerencias en los procesos relacionados de una forma técnica y planificada (ej: pruebas de entrada, manejo de files, planes de capacitación, manejo de uniformes y beneficios, procesos de feedback y evaluación, nómina, etc) VENTAJAS ENCONTRADAS: Optimización de costos Uniformidad de políticas Manejo de ambiente laboral conjunto Sinergia entre empresas (recursos) DESVENTAJAS ENCONTRADAS: Dependencia de terceros. Menor personalización en la selección. No todas las empresas tienen las mismas necesidades de insumos. Posible burocracia OPCIÓN B: Que cada empresa tenga un recurso asignado a RRHH COSTO OPCIÓN A: US$ 10.00 por empleado por mes. Toyota US$ 430.00, Mazda US$ 480.00, Kia US$ 360.00, Usados US$ 240.00 COSTO OPCIÓN B: Entre de US$ 600.00 y 800.00 cada empresa.

VENTAJAS ENCONTRADAS: DESVENTAJAS ENCONTRADAS: LINEAMIENTOS REDISEÑO: PREMISAS GENERALES CREACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE SISTEMAS QUE DE SERVICIO A LAS EMPRESAS DEL GRUPO PROBLEMÁTICA ACTUAL Cada empresa (a excepción de Toyota) no poseen un recurso para el área de Sistemas y contratan a un técnico para daños o necesidades eventuales, generando esperas y alta dependencia. No tienen un control integral de servidores, comunicación, antivirus, seguridades, confidencialidad de información, etc. PROPUESTA DE MEJORA El departamento de Sistemas, se haría cargo de dar soporte a usuarios en áreas de software y hardware, mantenimiento a equipos, control integral de servidores y respaldos de información, antivirus, seguridades, apoyo en creación de formatos que se puedan necesitar para automatizar operaciones, apoyo en creación de bases de datos y eficiencia en manejo de información, etc. VENTAJAS ENCONTRADAS: Optimización de recursos. Tener un técnico especializado en el área de sistemas aplicado a concesionarios in-house. Compartir know how y estandarización de procesos. DESVENTAJAS ENCONTRADAS: Se podría congestionar el trabajo del técnico y complicar el normal funcionamiento de las empresas, por el tiempo de respuesta del técnico. El técnico en sistemas va a tener acceso total a la información de cada empresa y por ende del grupo Larrea, lo que puede ser peligroso. OPCIÓN B: Que cada empresa tenga un recurso asignado a Sistemas COSTO OPCIÓN A: US$ 25.00 por usuario/computadora por mes. Mazda US$ 585.00, Kia US$ 635.00, Usados US$ 385.00 COSTO OPCIÓN B: Entre de US$ 800.00 y US$ 1,200.00 cada empresa.

VENTAJAS ENCONTRADAS: DESVENTAJAS ENCONTRADAS: LINEAMIENTOS REDISEÑO: PREMISAS GENERALES CREACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y COBRANZAS QUE DE SERVICIO A LAS EMPRESAS DEL GRUPO PROBLEMÁTICA ACTUAL No existe estandarización de procesos en la entrega de crédito directo. Fluctúan entre empresas los montos mínimos de crédito, el valor de entrada, la tasa de interés, las políticas de aprobación, el proceso y personas a cargo de crédito y cobranzas difieren de una empresa a otra. PROPUESTA DE MEJORA Crédito y Cobranza se haría cargo de mantener un mismo proceso claro, eficiente en: a. el cumplimiento de presupuestos de crédito definidos por Gerente Comercial, b. cumplimiento de estándares de cartera, c. análisis y aprobación de créditos, etc. VENTAJAS ENCONTRADAS: Menores gastos Mayor control y estandarización de procesos. Se podría influir en un mayor volumen de ventas al tener un proceso de crédito directo mejor estructurado. El trámite de cobranzas sería más eficaz. Crédito tendría la responsabilidad total en la aprobación o negación de las solicitudes. Crédito será el responsable de solicitar toda la documentación. DESVENTAJAS ENCONTRADAS: El trámite de aprobación de crédito puede ser burocrático y demorado al acumular solicitudes de crédito de todas las empresas, mientras que en la actualidad es inmediato. La documentación original, sería enviada a otro lugar diferente a la empresa. Los cheques o letras de cambio serían enviados fuera de la empresa dueña de ellos, pudiendo ocasionar pérdida de algún documento. En el caso de las agencias fuera de la ciudad los puntos anteriores serían más críticos. OPCIÓN B: Que cada empresa tenga un recurso asignado a crédito y cobranzas COSTO OPCIÓN A US$ 20.00 por crédito emitido, US$ 10.00 por crédito realizado, US$ 15.00 por crédito no cobrado. Mazda US$ 525.00, Kia US$ 1,015.00, Usados US$ 475.00 COSTO OPCIÓN B: Alrededor de US$ 800.00 cada empresa.

VENTAJAS ENCONTRADAS: DESVENTAJAS ENCONTRADAS: LINEAMIENTOS REDISEÑO: PREMISAS GENERALES CREACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE MATRICULACIÓN QUE DE SERVICIO A LAS EMPRESAS DEL GRUPO PROBLEMÁTICA ACTUAL No existe estandarización de procesos en el proceso de matriculación. La entrega de documentos es desordenada y las funciones de las personas a cargo difieren de una empresa a otra. PROPUESTA DE MEJORA La Jefatura de Matriculación se haría cargo de mantener un mismo proceso claro y eficiente en: el cumplimiento de recepción y entrega de documentos por parte de los vendedores, manejo de relación con gestores, cumplimiento de procesos en gestión de matriculación, tiempos de entrega, actualización del estado de la matrícula a clientes y relación directa de este servicio, etc. VENTAJAS ENCONTRADAS: Optimización de recursos. Mayor eficiencia en procesos y tiempos. Mayor cumplimiento con requisitos del SRI. Mejor servicio al cliente. DESVENTAJAS ENCONTRADAS: Pérdida de documentos en el traslado de los mismos hasta la persona encargada de recibirlos. En las agencias fuera de la ciudad sería complicar el proceso de matriculación. Dependencia de terceros para la gestión. Mayor tiempo de respuesta a clientes. OPCIÓN B: Que cada empresa tenga un recurso asignado a matriculación. COSTO OPCIÓN A: US$ 5.00 por matrícula. Toyota US$ 360.00, Mazda US$ 335.00, Kia US$ 295.00. COSTO OPCIÓN B: Alrededor de US$ 400.00 cada empresa por la asistente, más todos los gastos adicionales.

VENTAJAS ENCONTRADAS: DESVENTAJAS ENCONTRADAS: LINEAMIENTOS REDISEÑO: PREMISAS GENERALES CREACIÓN DE UN DEPARTAMENTO LEGAL QUE DE SERVICIO A LAS EMPRESAS DEL GRUPO PROBLEMÁTICA ACTUAL No existe una persona a disposición de las empresas del Grupo CLT para consulta legales (contratos, laboral, demandas, actualizaciones de ley, etc) PROPUESTA DE MEJORA Una persona Legal se haría cargo de elaboración de contratos, cancelaciones, consultas laborales, demandas, etc. VENTAJAS ENCONTRADAS: Los trámites estarían más organizados. Sería responsabilidad total de este departamento dar seguimiento a todas las demandas de cada empresa. Ayudaría a solucionar problemas laborales. Podría dar asesoría legal gratuita al personal de las empresas. Optimización de gastos. Mejor servicio a clientes. Mayor agilidad en procesos. DESVENTAJAS ENCONTRADAS: Manejo de confidencialidad de la información de las empresas del grupo, respecto a fuga de información dentro de las empresas (empleados) y fuera de las empresas. OPCIÓN B: Cada empresa contrata un abogado de forma individual. COSTO OPCIÓN A: US$ 250.00 por empresa. COSTO OPCIÓN B: Alrededor de US$ 800.00 cada.

VENTAJAS ENCONTRADAS: DESVENTAJAS ENCONTRADAS: LINEAMIENTOS REDISEÑO: PREMISAS GENERALES CREACIÓN DE UN DEPARTAMENTO AUDITOR/CONTROLLER QUE DE SERVICIO A LAS EMPRESAS DEL GRUPO PROBLEMÁTICA ACTUAL No existe un controller / auditor transversal e independiente que asegure que las operaciones de las empresas responden a la normativa, políticas y procedimientos definidos, y levante alertas y riesgos «a tiempo» PROPUESTA DE MEJORA Integrar al Grupo de empresas un Auditor/Controller que analice e interprete los indicadores relevantes de resultados de las empresas y controle la ejecución adecuada de procesos, políticas y normas. VENTAJAS ENCONTRADAS: Cumplimiento en estandarización de procesos. Mejora en control y mitigación de riesgos operativos Optimización de gastos. Mayor agilidad en procesos. DESVENTAJAS ENCONTRADAS: Manejo de confidencialidad de la información de las empresas del grupo, respecto a fuga de información. OPCIÓN B: Cada empresa contrata un abogado de forma individual. COSTO OPCIÓN A: US$ 800.00 por empresa. COSTO OPCIÓN B: Alrededor de US$ 2,800.00 cada.

Estructura y costos para ser evaluados LINEAMIENTOS REDISEÑO: ESTRUCTURA PROPUESTA Estructura y costos para ser evaluados Jefe Administrativo y Auditor/Controller Asistente de Gerencia Jefe de Sistemas Jefe de Crédito y Cobranzas Matriculación Legal Jefe de RRHH Auxiliar de Sistemas Auxiliar de Crédito y Cobranzas

LEVANTAMIENTO – DIGNÓSTICO PRÓXIMOS PASOS Terminación de Manual Funciones y Políticas /Procedimientos de roles que no cambian en alto grado Terminación de la implementación de las Mejoras Rápidas Decisión Final por parte de Gerencia General sobre las premisas propuestas hasta Jueves 31 Inicio del Plan de Acción ETAPAS LEVANTAMIENTO – DIGNÓSTICO REDISEÑO DE PROCESOS Y REORGANIZACIÓN DE ESTRUCTURA CAPACITACIÓN Y ACOMPAÑAMIENTO

D E l f O S Making companies rethink their business C O N S U L T A N C Y Making companies rethink their business www.delfosconsultancy.com Av. 12 de Octubre y Coruña Edificio Urban Plaza, Piso 5 Quito - Ecuador