La profesionalización del capital humano en el sector público. Los grandes desafíos Francisco Longo

PROFESIONALIZAR EL EMPLEO PÚBLICO MEJORA LA CALIDAD DE LA GOBERNANZA CIUDADANOS GOBERNANTES igualdad de acceso transparencia límites a la corrupción capacidad eficacia PROFESIONALIZACIÓN SERVIDORES PÚBLICOS MERCADOS USUARIOS seguridad jurídica calidad de servicio equidad estímulo

PROFESIONALIZAR EL EMPLEO PÚBLICO OBLIGA A COMBINAR MÉRITO Y FLEXIBILIDAD Acceso competitivo según capacidad Estabilidad en el empleo Protección del empleado frente a la arbitrariedad Carrera vinculada al aprendizaje y el rendimiento Compensación equitativa con arreglo a la valoración del puesto FLEXIBILIDAD Receptividad a las directrices del gobierno Evitación de privilegios Mecanismos frente a la degeneración corporativista y burocrática Prácticas avanzadas de GRH Diferenciación de las recompensas según desempeño Incentivos al rendimiento

EN QUÉ CONSISTE LA FLEXIBILIDAD selección y promoción por competencias evaluación del desempeño diversificación de formas contractuales POLÍTICAS FLEXIBLES DE RRHH incentivación del rendimiento cargos diseñados en forma más polivalente posibilidad de supresión de empleos en ciertos casos movilidad funcional y geográfica ordenación plural del tiempo de trabajo

COMBINAR MÉRITO Y FLEXIBILIDAD ES UN JUEGO DE SUMA POSITIVA Las políticas flexibles apoyan la idoneidad, el desarrollo y el rendimiento El fortalecimiento y socialización del mérito incrementan la flexibilidad

UN SISTEMA INTEGRADO DE GRH ESTRATEGIA Planificación Gestión de la compensación Organización del trabajo Gestión del empleo Gestión del rendimiento Retribución monetaria y no monetaria Diseño de puestos Definición de perfiles Incorporación Movilidad Desvinculación Estandarización Evaluación Gestión del desarrollo Promoción y carrera Aprendizaje individual y colectivo Gestión de las relaciones humanas y sociales Comunicación Relaciones laborales Políticas sociales

PUNTOS CRÍTICOS: LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO El diseño adecuado de los cargos es un prerrequisito de calidad de todo el sistema. Atención a las finalidades Rehuir los diseños exhaustivos que combaten la discrecionalidad con burocratización Diseño de perfiles de idoneidad basados en las finalidades de los cargos: pocas competencias, y todas ellas clave para el éxito Revisión frecuente de descripciones y perfiles Participación intensa de los mandos que ejercen las responsabilidades directas

PUNTOS CRÍTICOS: EL RECLUTAMIENTO Y LA SELECCIÓN Las garantías basadas en procedimientos limitan con frecuencia el logro de la idoneidad La gestión por competencias obliga a manejar instrumentos flexibles (entrevistas, simulaciones, pruebas psicométricas) que aumentan el riesgo de subjetividad y manipulación Es necesario invertir en calidad y fiabilidad de los órganos: legitimidad profesionalidad independencia

PUNTOS CRÍTICOS: LA COMPENSACIÓN Mantener la equidad interna: equilibrio entre retribución y cargo Mantener la competitividad: alineamiento con el mercado para permitir la atracción y retención de talento Vincular la progresión salarial al aprendizaje y el desempeño Incentivos variables: reservarlos estrictamente para los supuestos en que sea factible una evaluación objetiva y simple

PUNTOS CRÍTICOS: LA GESTIÓN DE LA CARRERA ¿Una carrera pública para todos? Mayor complejidad de los sistemas de carrera La apertura al exterior y los sistemas de empleo La antigüedad: tan fácil de medir como irrelevante para lo que importa Decisiones de promoción: garantías análogas a las de los sistemas de acceso

PUNTOS CRÍTICOS: LA ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN RH RH es una función compartida por diversos actores La Alta Dirección Las unidades de RH Los directivos y mandos medios La Alta Dirección debe entender y apoyar el papel estratégico de la gestión de las personas Las unidades de RH deben tener una alta cualificación y una fuerte orientación al cliente interno Los responsables directos de equipos humanos desempeñan un papel central e insustituible

LA DIRECCIÓN PÚBLICA PROFESIONAL PUNTOS CRÍTICOS: LA FUNCIÓN DIRECTIVA el espacio directivo LA DIRECCIÓN PÚBLICA PROFESIONAL

PUNTOS CRÍTICOS: LA FUNCIÓN DIRECTIVA La dirección pública profesional debe ser meritocrática pero más flexible que el empleo público ordinario Debe combinar la profesionalidad y la confianza La apertura al exterior es necesaria Las condiciones de trabajo deben adaptarse a a la naturaleza de la función de dirigir

CLARIDAD DE LAS FINALIDADES PROBLEMAS FRECUENTES DE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO CLARIDAD DE LAS FINALIDADES Aplicación rutinaria IMPLICACIÓN Y ENTRENAMIENTO DE LOS DIRECTIVOS “Café para todos” Resistencia de los directivos a aplicarla INSTRUMENTOS ADECUADOS Conflicto interpersonal Deterioro del clima interno

ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA DESARROLLAR CON ÉXITO SISTEMAS DE GESTIÓN DEL RENDIMIENTO Invertir en estrategia y clarificar las finalidades. Prioridad: mejorar el rendimiento Ponerse en la piel del directivo, preguntarle, escucharle, ponérselo fácil Utilizar sistemas de evaluación sencillos de usar y manejables mediante la observación Monitorear, apoyar, evaluar, aprender Capacitar, capacitar, capacitar, capacitar, capacitar… Comprometer a la Alta Dirección Difundir la cultura de la evaluación

CUÁNDO Y CÓMO VINCULAR RENDIMIENTO Y RETRIBUCIÓN Aplicar cuando conecte con una finalidad clara e importante No generalizar: sólo cuando el incentivo se vincule a logros medibles Percepción clara de objetividad: vincular a resultados Plantearse la opción individual/grupal Medidas simples y procedimientos sencillos, comprensibles y transparentes Apoyarse en un sistema efectivo de gestión del rendimiento

EL PAPEL DE LAS UNIDADES DE RECURSOS HUMANOS De la administración de personal a la gestión del capital humano El trámite es tercerizable. La inteligencia, no. Un producto valioso y exclusivo Cuidar al cliente Explorar, innovar, evaluar, aprender…

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