Francisco LongoInstituto de Dirección y Gestión Pública CLAVES DE LA GESTIÓN DE UN EMPLEO PÚBLICO PROFESIONAL Ciudad de México, enero 2006.

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1 Francisco LongoInstituto de Dirección y Gestión Pública CLAVES DE LA GESTIÓN DE UN EMPLEO PÚBLICO PROFESIONAL Ciudad de México, enero 2006

2 Conjunto de arreglos institucionales mediante los que se articulan y gestionan, en una realidad nacional determinada, el empleo público y los recursos humanos que lo integran. Comprende: normas escritas o informales, estructuras, pautas culturales, políticas explícitas e implícitas, procesos, prácticas y actividades de diferente signo. Aunque influído por el marco jurídico, no debe ser confundido con éste. Lo que importa es el funcionamiento real, cualquiera que sea su coincidencia o alejamiento respecto de las regulaciones formales vigentes. EL SERVICIO CIVIL

3 ATRIBUTOS DE CALIDAD EN EL SERVICIO CIVIL PROFESIONAL 1 EFICIENCIA Grado de optimización de la inversión en capital humano, y relación de ésta con la política fiscal y con sus mercados de referencia 2 MÉRITO Garantías de profesionalidad en el funcionamiento del SC, y grado de protección efectiva frente a la arbitrariedad, la polítización y la búsqueda de rentas

4 ATRIBUTOS DE CALIDAD EN EL SERVICIO CIVIL PROFESIONAL 3 CONSISTENCIA ESTRUCTURAL Solidez e integración sistémica del SC, atendiendo a los elementos estructurales básicos que deben formar parte del mismo. Comprende: Coherencia estratégica: Vinculación de los procesos y prácticas de empleo público a las prioridades estratégicas gubernamentales Consistencia directiva: Desarrollo de la función de dirección Consistencia de los procesos: Desarrollo de los procesos básicos de gestión del empleo y los recursos humanos

5 ATRIBUTOS DE CALIDAD EN EL SERVICIO CIVIL PROFESIONAL 4 CAPACIDAD FUNCIONAL Capacidad del sistema de SC para influir positivamente en el comportamiento de los empleados públicos. Comprende: Competencia: Eficacia con que se aseguran niveles de cualificación profesional adecuados Eficacia incentivadora: Grado en que las políticas y prácticas de gestión de RRHH contienen estímulos a la productividad, el aprendizaje y la calidad del servicio Flexibilidad: Grado en que las políticas y prácticas facilitan la adaptación a los cambios y la puesta en práctica de innovaciones

6 ATRIBUTOS DE CALIDAD EN EL SERVICIO CIVIL PROFESIONAL 5 CAPACIDAD INTEGRADORA Eficacia con que el sistema de SC resulta capaz de asegurar la armonización de las expectativas e intereses de los diferentes actores, incrementando el sentimiento de pertenencia y reduciendo la conflictividad

7 Mérito Flexibilidad Garantía de idoneidad para la tarea Defensa del fin público frente al interés particular Seguridad jurídica Receptividad a las prioridades políticas Receptividad a las necesidades ciudadanas Orientación a resultados Eficiencia EQUILIBRIO SUBYACENTE A LOS SISTEMAS DE EMPLEO PÚBLICO PROFESIONAL

8 1. Exceso de uniformidad y regulación 2. Hiperprotección del empleo 3. Barreras a la movilidad y la promoción 4. Prioridad de los méritos formales sobre las competencias y el rendimiento 5. Déficit de producción de competencias directivas 6. Relaciones laborales colectivistas 7. Centralización de la función de RRHH PATOLOGÍAS DEL EMPLEO PÚBLICO EN LOS PAÍSES DE LA OCDE

9 Puesta en valor de la GRH Interiorización de los valores del Management Mayor permeabilidad entre sector público y sector privado Personalización de las relaciones con los empleados ➪ Flexibilizar las prácticas de gestión ➪ Reposicionar y descentralizar la GRH ➪ Reorientar las relaciones laborales ➪ Potenciar la función directiva NUEVAS TENDENCIASLÍNEAS DE REFORMA ORIENTACIONES DE CAMBIO

10 POLÍTICAS FLEXIBLES DE RRHH selección y promoción por competencias diversificación de formas contractuales cargos diseñados en forma más polivalente evaluación del desempeño incentivación del rendimiento movilidad funcional y geográfica posibilidad de supresión de empleos en ciertos casos ordenación plural del tiempo de trabajo LA INTRODUCCIÓN DE FLEXIBILIDAD

11 Tomar en consideración el papel estratégico de la gestión de las personas Responsabilizar a los directivos de la gestión de las personas a su cargo Ampliar la autonomía de los directivos para tomar decisiones sobre el personal Cambiar el papel de las unidades de RRHH, que tienden a convertirse en proveedoras de servicios especializados de valor añadido REPOSICIONAR Y DESCENTRALIZAR LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

12 Expansión e intensificación de la negociación colectiva y la participación sindical Distintas relaciones de fuerzas entre los actores sociales, según los países Tendencias:  privilegiar la concertación  segmentar  personalizar  utilizar la comunicación directa REORIENTAR LAS RELACIONES LABORALES

13 POTENCIAR Y PROFESIONALIZAR LA FUNCIÓN DIRECTIVA 1 Para permitir a los gobernantes controlar eficazmente una maquinaria compleja 2 Para introducir en los sistemas públicos y en sus organizaciones los valores de la racionalidad económica 3 Para orientar a las organizaciones públicas y a su personal hacia la producción de resultados 4 Para liberar en los gobernantes energías y tiempo para la dirección estratégica y la actividad política

14 POTENCIAR Y PROFESIONALIZAR LA FUNCIÓN DIRECTIVA POLÍTICOS FUNCIONARIOS Y PROFESIONALES el espacio directivo LA DIRECCIÓN PÚBLICA PROFESIONAL

15 Un ámbito de discrecionalidad Un sistema de control y rendición de cuentas Un conjunto de valores de referencia Un régimen de premios y sanciones UN MARCO DE RESPONSABILIDAD DIRECTIVA POTENCIAR Y PROFESIONALIZAR LA FUNCIÓN DIRECTIVA

16 Visiones sociales del estado como generador directo de empleo Descrédito social de las clases políticas Visiones defensivas o radicales de las relaciones laborales Culturas políticas que sobrevaloran la confianza y lealtad política o personal Concepciones formalistas o tecnocráticas de las reformas institucionales Patrones culturales propios del modelo burocrático PRINCIPALES ADVERSARIOS DE LA PROFESIONALIZACIÓN DEL EMPLEO PÚBLICO

17 PRINCIPALES EXIGENCIAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE EMPLEO PÚBLICO PROFESIONAL Un liderazgo consciente de la importancia del capital humano Un núcleo especializado en RRHH con alta cualificación y una posición central en el sistema Una estructura organizativa y de gestión coordinada pero descentralizada Directivos conscientes de su papel de gestores de personas, capacitados para desempeñarlo y dispuestos a ello Mecanismos de evaluación que facilitan el seguimiento y el aprendizaje Unidades de RRHH capaces de aportar valor

18 MUCHAS GRACIAS POR LA ATENCIÓN francisco.longo@esade.edu www.esade.edu/public