INDUSTRIA 1 COHORTE 45 UNIVERSIDAD SANTO TOMAS

 INTEGRANTES: MIGUEL ANGEL TARAZONA JHON JAIRO VELAZQUEZ WANDA XIMENA ORTIZ LUZ STELLA MANTILLA TAPIAS

Tenpomatic, inicia labores comerciales en el año 2009 por iniciativa de un hombre visionario, Don Manuel Matic, quien solía trabajar para una pequeña empresa, comercializadora de productos de consumo doméstico. De allí surge su inquietud por crear nuevos aparatos y de tener su propio negocio. Tenpomatic, inicialmente fue un producto que podía clasificarse en la misma categoría de otros que ya hacían parte de su actividad comercial como era la venta de radio- relojes, licuadoras, tostadoras, pequeños reproductores de discos compactos. Debido a que no tenía mucho dinero, mostró su invento a varios amigos que podrían interesarse en invertir en la fabricación y mercadeo de Tenpomatics, y que podrían proveer el respaldo financiero necesario. Sus amigos estuvieron muy interesados. Realizaron un estudio preliminar para determinar el mercado potencial de Tenpomatics y un análisis de los métodos de producción y los costos que serían necesarios. Fue así como hace tres años se formó una corporación integrada por el fundador y varios amigos. La empresa se fundó con un total de 100,000 acciones comunes, valorada cada una en $ La empresa decidió que, en vez de realizar toda la fabricación por su cuenta, compraría conjuntos de elementos o kits como materia prima y los ensamblaría para hacer Tenpomatics. El estudio de mercado concluyó que la empresa debería comenzar el marketing con la planta y oficinas, tal como se muestran en el círculo de la Figura 1, con posibles modificaciones en el futuro conforme fuera creciendo. Cuando la empresa fue formada se le dio el nombre de Tenpomatic. La empresa buscó enseguida una planta, ordenó la maquinaria y el equipo, y puso anuncios solicitando obreros y vendedores. Se encontró una construcción dentro de la comunidad, se instaló la maquinaria y se contrató a los obreros y vendedores. La operación actual y los planes de expansión se muestran en la Figura 1. Los conjuntos de elementos o kits de materia prima se ensamblaban en 8 Tenpomatic en la Planta 1 por cuadrillas compuestas de tres obreros; los productos eran vendidos por los vendedores, quienes trabajaban en oficinas cercanas. Debido a que la empresa comenzó siendo pequeña, todas las decisiones y análisis eran responsabilidad de un equipo de gerentes instalado en las oficinas de la planta en el Área 1. Después de casi un año, el fundador de la empresa cedió su presidencia para dedicarse a nuevos inventos que estaba desarrollando y, en consecuencia, se contrató a un nuevo presidente. Desde entonces la empresa ha tenido la misma gerencia, y los resultados de sus decisiones se muestran en los informes operativos descritos y explicados más adelante.

Comercializar productos tecnológicos de uso doméstico y de consumo duradero, con alto sentido social en su compromiso de buenas prácticas del sector productivo de bienes y servicios para la familia Colombiana, fundada en criterios de calidad, economía y de cobertura nacional.

TEMPOMATIC para el periodo 16 será reconocida como la empresa líder en productos electrónicos domésticos de alta calidad, con reconocimiento nacional e internacional y compromiso social.

 Lograr que la acción se valorice a un mínimo de 14 para el periodo 16.  Ampliar la capacidad de venta de la empresa mediante la mejora de su producto, la ampliación de la capacidad de producción y la estrategia de mercadeo.  Fijar nueva política de mercado en relación al precio del producto teniendo en cuenta la diferenciación de costo de producción de las diferentes áreas.  Incorporar las ganancias de los proveedores a las de la empresa.  Mejorar las prácticas laborales mediante la disminución de la tasa de cambio de personal y la capacitación y cualificación permanente.  Explorar nuevos mercados y establecer pronósticos de ventas confiables.  Diagnosticar la situación del ambiente presente y futuro del mercado mediante la práctica de establecer diálogos con personas relacionadas con el sector, monitoreando la prensa comercial y adquiriendo datos, información y análisis de empresas consultoras o de las entidades ambientales del sector.

Al corte del periodo 16 la industria 1 logra la tercera posición, presentando una tendencia creciente cerrando el periodo con una acción al

La industria 1 en el periodo 16 logra un bajo desempeño en ventas generando un bajo desempeño de los ingresos netos, pese al desempeño en los indicadores de ROS, ROA, ROE, presenta un buen desempeño del precio de la acción,

En el periodo 16 la industria 1 logra el tercer lugar en el racking cerrando con un precio por acción de 11.54

En el área 1 cierra sin inventario final y con una solicitud para el periodo siguiente de unidades, en el área 3 la industria 1 cuenta con inventario final de unidades y una solicitud de materia prima de unidades esperando iniciar el periodo 16 con unidades de materia prima.

Es importante tener en cuenta la capacidad de producción de las áreas para la solicitud de las materias primas ya que en el cierre de periodo 16 se cuenta con escasa materia prima en el área 1 y exceso en el área 2, hecho que genera problemas para cumplir con la producción requerida para la demanda de la industria para el periodo 17.

En periodo 16 la industria 1 cierra en el área 1 con 23 cuadrillas disponibles para una capacidad de producción de planta de unidades en donde puede tomar la decisión de no contratar nuevos obreros para con la rotación pueda nivelar cuadrillas vs capacidad de producción y así evitar contraer costos ociosos en personal, para el área 3 con una capacidad de producción de unidades cuenta con un total de 5 cuadrillas cuya productividad es de 800 unidades en donde puede pensar en contratar una cuadrilla adicional para lograr el máximo de producción de unidades de la planta. Es importante desarrollar la planta uno ya que cuenta con demanda insatisfecha.

Al cierre del periodo 16 con el producto terminado se confirma la falencia en capacidad de planta para cubrir la demanda del mercado, en el área 2 cierra sin lograr ventas por no contar con inventario de productos terminados, el área 3 no logra cubrir su demanda. Presenta oportunidad para fortalecer la planta de producción.

Durante el periodo 16 la industria uno pierde vendedores en el área 2 y en el área 3. Para el periodo 17 inicia con 15 vendedores.

El flujo de caja al cierre del 16 logra un saldo en caja de realiza prestamos a corto plazo puede trabajar para el periodo 17 en la disminución de la materia prima para el área 3.

Para el periodo 17 tiene un ingreso por cuentas por cobrar de y pasa con un saldo en caja de hecho que le permite contara con un buen flujo de caja para tomar decisiones de construcción de planta, es importante tener en cuenta el costo de los vendedores perdidos por las ventas del periodo 16.

Para el periodo 17 se recomienda trabajar con emisión de bonos para contar con la liquidez para el aumento del área 1 el cual debe crecer en unidades.