ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO LAE. LUCÍA REYES MARTÍNEZ

ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO Está relacionada con dos preguntas: ¿En qué áreas de negocios debe participar la empresa para maximizar su utilidad a largo plazo? ¿Qué estrategias debería utilizar para entrar y salir de las áreas de negocios? Una estrategia corporativa debe ayudar en el proceso de establecer una habilidad distintiva y una ventaja competitiva a nivel de negocios. Para lograr tal fin, se presentan tres opciones: 1. Integración vertical 2. Diversificación 3. Alianza estratégica

Una estrategia corporativa debe agregar valor al producto o proceso. Esto es: Desempeñar una o más funciones de creación de valor a un costo menor. Ejecutar una o más funciones de creación de valor que le permitan obtener diferenciación y un precio superior.

La integración vertical significa que una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás o ascendente) o dispone de su propia producción (integración hacia delante o descendente).

Integración hacia atrás: Mina de hierro Fábrica de acero

Integración hacia atrás: Materias primas Fabricante intermedio Ensamblaje Usuario final Distribución ASCENDENTE DESCENDENTE

ETAPAS EN LA CADENA DE VALOR DEL CONSUMIDOR En cada etapa de la cadena, se agrega valor al producto. Esto significa que una compañía ubicada en esta etapa toma el producto generado en la etapa anterior, lo transforma de alguna manera y vende la producción con un precio mayor a una empresa que se encuentre en la etapa siguiente. Como ejemplo del concepto de valor agregado, considérese la cadena de producción del computador de la industria personal.

Cerámica Químicos Metales Microprocesadores Chips de memoria Unidades de drive PC´S Down Chemical Union Carbide Intel Motorola Apple Compaq Bizmart Computer World Materias primas Fabricante intermedio Ensamblaje Distribución Usuario final

Una integración completa ocurre cuando se producen todos los insumos particulares necesarios para los procesos o sale de su producción con su propias operaciones. Proveedores A B C Clientes

La integración combinada produce una parte de sus insumos y otra la compra a proveedores o sale de su producción a través de agencias independientes y distribuidores propios. Proveedores A B C Clientes

Creación de valor mediante la integración vertical Una compañía que sigue la integración vertical normalmente está motivada por el deseo de fortalecer la posición competitiva de su negocio original o principal. Existen cuatro argumentos importantes para utilizar una estrategia de integración vertical. Generar barreras de entrada para la nueva competencia. Facilitar inversiones en activos especializados que incrementen la eficiencia Proteger la calidad del producto Generar una programación mejorada

ALIANZAS ESTRATÉGICAS COMO ALTERNATIVAS PARA LA INTEGRACIÓN VERTICAL Una de las desventajas de la integración vertical es sin duda los costos burocráticos, pero cómo terminar con ellos; la alianza estratégica es el medio para obtener ganancias de la integración sin temor a tener un nivel elevado de costos.

CONTRATOS A CORTO PLAZO Los contratos a corto plazo son aquellos que duran un año o menos y por lo general es utilizado por las empresas para estructurar la compra de los insumos o la venta de su producción. De aquí se deriva la cotización competitiva, que no es otra cosa que solicitar a los proveedores la cotización de cada artículo y a quien presente la más baja, es a quien se le otorga el contrato de proveduría anual. Al finalizar el envío se vuelve a una nueva cotización competitiva. Lo anterior indica la nula existencia de garantía para que una compañía mantenga el contrato por más de un año.

Los beneficios Se presentan son para el comprador, pues obligan a los proveedores a mantener precios bajos; pero la parte mala surge al ver que la falta de seguridad en mantenimiento no permite la inversión y el desarrollo de mejorar en los productos ofrecidos; con ello la innovación será difícil de darse y la baja en utilidades se presentará más frecuentemente.

CONTRATOS A LARGO PLAZO Son relaciones de cooperación a largo término entre dos compañías; con frecuencia se denominan Alianzas Estratégicas. En dicho contrato una compañía se compromete a proveer de un insumo a otra compañía; quien a su vez se compromete a seguir comprando el insumo por el tiempo en que dure el contrato. Ambos convienen en reducir los costos o incrementar la calidad de insumos dentro del proceso de creación de valor de la compañía.

Las compañías pueden tomar alguna medida específica para asegurar que la relación de cooperación a largo plazo puede funcionar y disminuyan las oportunidades de que un socio no cumpla un acuerdo. Los pasos son: GARANTÍA DE MUTUA DEPENDENCIA Constituye un medio para garantizar que el socio mantenga su parte en la negociación. Son mutuamente dependientes debido a que una compañía depende de la otra para vender producción y viceversa.

CONTRATO ASEGURADO Consiste en un acuerdo de aseguramiento para apoyar el desarrollo de una relación a largo plazo entre compañías; en donde una compañía fabricante de algún insumo (con inversiones especializadas) permite que la contraparte se comprometa a invertir en los costos de desarrollar el insumo; asegurando el compromiso del otro socio.

MANTENER LA DISCIPLINA DE MERCADO Es un mecanismo de protección, donde una compañía aplica una sanción a la otra que no cumple con su parte del arreglo; logrando así eliminar la competencia que pudiera surgir si existiera más de un productor en el mercado. Como los contratos se renuevan a su término; una compañía puede cancelar la firma de contrato con otra compañía que no haya cumplido con su parte dentro de la negociación; o bien puede desarrollar una política de fuentes paralelas en donde se establece un contrato a largo plazo con dos proveedores de la misma pieza; proporcionándole a la empresa la seguridad de acabar con el socio incumplido, pues el proveedor sabe que si no cumple con su parte; se rescinde el contrato y da el negocio al otro proveedor.

DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA: Realizada en una nueva operación de negocios vinculada a la actividad de una compañía, mediante relaciones comunes entre uno o más componentes de la cadena de valor de cada actividad.

NO RELACIONADA: Se presenta en una nueva área de negocios que no posee una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía. La mayoría de las compañías buscan generar una ventaja competitiva que les permita tomar el control de la Industria donde se desempeñan; para lograr tal fin, las compañías buscan generar recursos financieros para generar valor en nuevas unidades de negocio incluso.

Las formas de crear valor siendo compañía diversificada son: ADQUISICIÓN Y REESTRUCTURACIÓN Su fundamento es que una compañía bien administrada y manejada en forma eficiente; crea valor al comprar empresas administradas ineficiente e ineficazmente; transformándolas en empresas eficientes. La compañía adquirida puede o no estar dentro de la Industria en donde de desempeña la compradora; de aquí surge la diversificación.

El mejoramiento de la eficiencia proviene de: Cambiar el cuerpo directivo por uno más agresivo. Acabar con los costos innecesarios en infraestructura. La mejora de procesos en (calidad, innovación) los bloques genéricos de ventaja competitiva. Incremento de salarios acorde a la productividad. Creación de metas y la obligación de la alta gerencia de lograrlos; o quedarse sin empleo.

TRANSFERENCIA DE HABILIDADES Se seleccionan negocios que tienen que ver con la industria de la compañía compradora en una o más áreas de creación de valor. Se crea valor al fundamentarse en las actividades distintivas existentes en una o más de sus funciones de creación de valor con el fin de mejorar la posición competitiva del nuevo negocio. También se adquieren compañías distintas al giro de la principal, de forma tal que se aprovechan las habilidades de la primera para reducir los procesos de creación de valor y diferenciarse.