Capitulo # 6 LIMITES VERTICALES A LA EMPRESA Y DECISIONES DE EXTERNALIZACION (OUTSOURCING) 1/10/2011 POLITICAS EMPRESARIAL I - LIC. MSC. JOSE MARCO QUIROZ.

Presentación del tema: "Capitulo # 6 LIMITES VERTICALES A LA EMPRESA Y DECISIONES DE EXTERNALIZACION (OUTSOURCING) 1/10/2011 POLITICAS EMPRESARIAL I - LIC. MSC. JOSE MARCO QUIROZ."— Transcripción de la presentación:

1 Capitulo # 6 LIMITES VERTICALES A LA EMPRESA Y DECISIONES DE EXTERNALIZACION (OUTSOURCING) 1/10/2011 POLITICAS EMPRESARIAL I - LIC. MSC. JOSE MARCO QUIROZ MIHAIC

2 Introducción Los limites verticales vienen dados por las etapas del proceso de produccion que son realizado internamente dentro de la misma empresa. Por ejemplo: un banco puede tener su propio personal de aseo o contratarlo con una empresa externa; una empresa productora de salmones puede producir ella misma el alimento de salmones o comprarlo a terceros. La integracion vertical es aquella que implica realizar dentro de una misma empresa actividades que corresponden a mas de una etapa del proceso de produccion. En cambio, la integracion horizontal se refiere a integracion de actividades dentro de una misma etapa del proceso de produccion. 1/10/2011 POLITICAS EMPRESARIAL I - LIC. MSC. JOSE MARCO QUIROZ MIHAIC

3 Tipos de Integración Vertical
La integración vertical puede ser “hacia atrás” o “hacia adelante”. A modo de ejemplo, en la cadena de producción del papel se requieren bosques y celulosa, donde del bosque se obtiene la celulosa y de ella el papel. Integración “hacia atrás” Integración “hacia adelante” Bosques Celulosa Papel Bosques Celulosa Papel 1/10/2011 POLITICAS EMPRESARIAL I - LIC. MSC. JOSE MARCO QUIROZ MIHAIC

4 Principales determinantes de la Integración Vertical
La pregunta fundamental acerca de si comprar un producto o servicio en el mercado o desarrollarlo internamente a través de la integración de actividades se resuelve comparando los costos que tiene cada alternativa. La complejidad de la decisión radica en que tanto el paso por el mercado como la producción interna tienen costos, por lo que se debe evaluar cuales son mayores. 1/10/2011 POLITICAS EMPRESARIAL I - LIC. MSC. JOSE MARCO QUIROZ MIHAIC

5 Principales costos de integrarse y de usar el mercado
Costos de usar el mercado Costos de transacción de operar con terceros. Costos administrativos de negociar y comprar el producto. Carencia de coordinación de producción a través de sus diferentes procesos y actividades. Menor conocimiento y aprendizaje que otorga producir internamente. Perdida de autoridad sobre actividades. Menor control sobre la calidad. Altos precios por falta de competitividad Costos de integrarse (beneficios de la externalizacion) Costos de organizar la producción internamente. Mayor burocracia interna, menor flexibilidad y dificultad para controlar gestión. Dificultad para establecer incentivos. Menores incentivos para innovar y ser eficiente. Perdida de enfocamiento. Eventual perdida de acceso a economías de escala y ámbito No sujetarse a disciplina del mercado. Costo de capital, y de encontrar y negociar con proveedores y financistas. 1/10/2011 POLITICAS EMPRESARIAL I - LIC. MSC. JOSE MARCO QUIROZ MIHAIC

6 Enfoques basados en Costos de Transacción y Costos de Coordinación
Se denominan “costos de transacción” a los costos de comprar el producto o servicio a través del mercado. (según Coase) En cambio los “costos de coordinación” son los costos que se incurriría por producir ese producto o servicio internamente. (según Coase) 1/10/2011 POLITICAS EMPRESARIAL I - LIC. MSC. JOSE MARCO QUIROZ MIHAIC

7 Enfoque basado en los conocimientos y competencias de la empresa
Desde el area de la administracion estrategica ha surgido una vision complementaria a las teorias que explican los limites de una empresa en base a los costos de transaccion y a los costos de coordinar la produccion internamente. Esta teoria, denomina la “teoria de la firma basada en el conocimiento”, se funda en que las inversiones especificas, particularmente en recursos humanos, lenguaje interna y rutinas particulares de la empresa, son una fuente valiosa de conocimientos y capacidades que justifican sus existencia y determinan sus limites. De acuerdo con esta linea de pensamiento, la eleccion de los limites de la empresa depende, en parte muy importante, del grado en el cual las nuevas actividades de la firma son especificas a la base actual de activos de la empresa, siendo esa relacion la provee las oportunidades de ganancia y de busqueda de modificaciones a los limites de la empresa. 1/10/2011 POLITICAS EMPRESARIAL I - LIC. MSC. JOSE MARCO QUIROZ MIHAIC

8 Otros factores que influyen en la decisión de Integración Vertical
Necesidad de Coordinación. Economías de escala y tamaño de la empresa. Costos de monitoreo, incentivos y burocracia interna. Costos asociados a la perdida de enfocamiento. Nivel de competencia. 1/10/2011 POLITICAS EMPRESARIAL I - LIC. MSC. JOSE MARCO QUIROZ MIHAIC

9 Enfoques basados en motivaciones estratégicas
La integración vertical también puede justificarse por los efectos que provoca en los competidores, y no tiene que ver, necesariamente, con factores o características internas de la organización. Por tanto, se analizan las motivaciones estratégicas para la integración vertical relacionadas con evitar el doble margen que surge cuando ambos eslabones de la cadena operan en condiciones monopólicas, con elevar el costo para los competidores y, con “cerrar” el mercado de ciertos insumos o la distribución de un producto para tener un mayor poder de mercado y asi incrementar las utilidades de la empresa. 1/10/2011 POLITICAS EMPRESARIAL I - LIC. MSC. JOSE MARCO QUIROZ MIHAIC