Administración del Costo Tecnológico de Monterrey Programa en Gestión Profesional de Proyectos Administración del Costo Instructor: Ing. Ezequiel Chávez Alcaraz Enero, 2009 Evaluación de Proyectos Filiberto González 17

Ing. Ezequiel Chávez Alcaraz Puesto: Profesor de Planta del Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica. Institución: Tecnológico de Monterrey. Campus Estado de México. Estudios: Maestría en Ética Aplicada. Universidad Católica de Lovaina, Bélgica. 2003 Maestría en Técnicas Aeronáuticas y Espaciales con especialidad en Lanzadores y Satélites. École Nationale Supérieure de l’Aéronautique et de l’Espace, Sup’Aéro. Francia. 1994 Estudios de licenciatura en Ingeniería Aeronáutica. Instituto Politécnico Nacional. México. 1992.    Especialidad: El maestro es profesor del ITESM-CEM de materias como: Procesamiento Digital de Señales, Señales y Sistemas, Circuitos Eléctricos, Dibujo Computarizado, Vibraciones Mecánicas, Mecánica de Materiales y Valores en el Ejercicio Profesional. Actividades Profesionales: Trabajó en el diseño aerodinámico del proyecto de aeronave a control remoto Tlalloc del IPN. En 1993 trabajó en el proyecto de Ensamble, Integración y Pruebas del satélite de observación remota ERS-II de la Agencia Espacial Europea. De 1994 a 1996 trabajó como asesor de la oficina de Proyectos Espaciales en el Instituto Mexicano de Comunicaciones donde fue asesor en el proyecto del satélite de telecomunicaciones Solidaridad II . De 1996 a 1998 estuvo encargado de la oficina de Asuntos Espaciales en la Comisión Federal de Telecomunicaciones y participó como asesor en la licitación del satélite SATMEX V además de participar en otros proyectos con diversas agencias como la NASA y la ESA. Estuvo a cargo de la fase de Integración del proyecto interinstitucional del Micro-satélite SATEX. De 1999 a 2001 estuvo a cargo del proyecto ARIES para el diseño de un microsatélite de observación remota. Ha sido docente desde 1994 tanto en el IPN como en el ITESM. De 2004 a 2006 fue director de las carreras de Ingeniería en Sistemas Electrónicos e Ingeniería en Tecnologías de la Información en el ITESM. Actualmente es profesor de tiempo completo en el Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica. En 2002 recibió el reconocimiento del campus al profesor mejor evaluado y actualmente está en proceso de certificación PMP del Project Management Institute.

Objetivos de Aprendizaje Conocer los conceptos fundamentales de la formulación y evaluación de proyectos y su relación con la administración del proyecto. Identificar las actividades y procesos requeridos para el manejo efectivo de los costos en el proyecto. Describir el plan de administración del costo. Conocer las técnicas y herramientas necesarias para la administración de costos en los proyectos desde su estimación hasta su aplicación. Utilizar software especializado de administración de proyectos para la planeación y control de los costos del proyecto.

Agenda: Administración de Costos Estimación de costos. Preparación del Presupuesto. Control de costos.

Evaluación del módulo: 1.- Puntualidad y Participación 20% 2.- Ejercicios durante el módulo 20% 3.- Caso de tarea. 40% 4.- Examen 20%

Project Cost Management Capítulo 7 PMBOK®

Administración del Costo “ La Administración de los Costos del proyecto incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos de manera que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.” PMBOK®. Introducción

Los Procesos Cost Estimating Cost Control Cost Budgeting Administración del Costo Estimación de Costos Preparación del Presupuesto de Costos Control de Costos Cost Management Cost Estimating Cost Budgeting Cost Control Introducción

Los Procesos O sea, cuánto se espera que cueste cada actividad que se va a realizar. El costo de cada actividad se estima en función del tiempo, material y cualquier otro factor que pueda intervenir Estimación de Costos: Desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Presupuestación de Costos: Sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de costo. Control de Costos: Influir sobre los factores que crean variaciones del costo y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto. Se requiere tener una idea clara del trabajo que se va a hacer y cuánto tiempo se tardará en hacerlo Exactamente como las líneas base de alcance y de tiempo. Todos los gastos futuros serán comparados con ella. También quiere decir dar seguimiento al trabajo real realizado (actual work) en relación al presupuestado Controlar los costos significa saber siempre cómo se esta haciendo realmente el trabajo , en comparación a cómo se pensaba que sería hecho. Introducción

Plan de Administración del Proyecto Quality Management Plan Milestone list Scope Statement WBS Time baseline Cost baseline Quality baseline Risk Breakdown Structure Risk register Resource list Resource calendar Change control systems Scope Management Plan HR Management Plan Time Management Plan Communication Management Plan Project Management Plan Risk Management Plan Cost Management Plan ProcurementManagement Plan Introducción

Plan de Administración del Costo El plan de administración del costo dispone el formato y establece los criterios para planificar, estructurar, estimar, preparar el presupuesto y controlar los costos del proyecto. Puede incluir lo siguiente: Nivel de precisión Unidades de medida Enlaces con los procedimientos de la organización Reglas de valor ganado Formatos de informe Descripciones del proceso Introducción

PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO Estimación de Costos

Estimación de Costos “Desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.” PMBOK®. Imagen tomada de PMP Head First. Ver ref. Los costos de las actividades del cronograma se estiman para todos los recursos que se cargarán al proyecto. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, los servicios y las instalaciones, así como categorías especiales tales como una asignación por inflación o un costo por contingencia. Estimación de Costos

Major Reasons Why Projects Fail... Poor financial estimates. No systematic planning process. Estimates are based on guesses NOT standards or history. Harold Kerzner Estimación de Costos

Proceso de Estimación de Costos

PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO Estimación de Costos Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

Entradas Inputs Imagen tomada de PMP Head First. Ver ref.

Factores Ambientales de la Empresa El proceso de estimación de costos considera: Condiciones del mercado: Qué productos, servicios y resultados están disponibles en el mercado, quién los tiene y en qué términos y condiciones. Bases de datos comerciales: Generalmente, la información de las tasas de costos de recursos se pueden obtener de bases de datos comerciales que realizan el seguimiento de las habilidades y los costos de los recursos humanos, y proporcionan costos estándar para materiales y equipos. Las listas de precios de proveedores son otra fuente de información. Imagen tomada de PMP Head First. Ver ref. Estimación de Costos - Entradas

Activos de los Procesos de la Organización Políticas de estimación de costos. Plantillas de estimación de costos. Información histórica. Archivos del proyecto. Conocimiento (knowledge) del equipo del proyecto. Lecciones aprendidas. Estimación de Costos - Entradas

WBS (EDT) y su Diccionario La estructura de desglose del trabajo del proyecto suministra la relación entre todos los componentes del proyecto y los productos entregables del proyecto. El diccionario de la WBS y los enunciados detallados del trabajo proporcionan una identificación de los entregables. Estimación de Costos - Entradas

Estimación de Costos - Entradas Chart of accounts: Sistema de numeración utilizado para monitorear los costos del proyecto por categoría WBS vs. OBS Code of accounts: Sistema de numeración que identifica de forma única cada elemento de la WBS Organization Manufacturing Engineering Testing CAD-CAM-CAE 1 1.1 1.2.1 1.3 1.2 WBS Paquete de Trabajo Cuenta de Control OBS (Organizational Breakdown Structure). Design Estimación de Costos - Entradas

WBS / OBS / Identificación de elementos de costo Estimación de Costos - Entradas

Plan de Administración del Proyecto Plan de gestión del cronograma: El tipo y la cantidad de recursos, y la cantidad de tiempo que dichos recursos se aplican para concluir el trabajo del proyecto. Plan de gestión del personal: Los atributos de selección del personal del proyecto y los costos del personal Registro de riesgos: Los riesgos (oportunidades o amenazas) típicamente tienen un impacto en los elementos de tiempo y costo del proyecto. Estimación de Costos - Entradas

PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO Estimación de Costos Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

B. Analogous estimating Recordando algunas herramientas y técnicas para la estimación de tiempo… y costos! Bottom-up estimating B. Analogous estimating C. Project management software D. Parametric estimating Tomado de PMP Head First. Ver referencia.

Estimados por Analogía Los estimados de Orden de Magnitud se usan sólo al inicio del proyecto. La tolerancia aquí es de -25% a 75% * También conocidos como estimados Top-Down o de orden de magnitud (ROM). Implica usar el costo real de proyectos anteriores similares como base para estimar el costo del proyecto actual. Se utiliza frecuentemente cuando la cantidad de información detallada sobre el proyecto es limitada (fases tempranas). Se basa en el juicio de expertos (expert judgement). Estimación de Costos – T & H

Determinación de Tarifas de Costos de Recursos Determining Resource Cost Rates Implica conocer las tarifas de costos unitarios de los recursos tales como el costo de personal por hora o el costo por unidad de materiales. Fuentes de información: Contratos Bases de datos comerciales Listas de precios de proveedores Estimación de Costos – T & H

ESTIMACIÓN ASCENDENTE O DEFINITIVA Bottom – Up Estimating Esta técnica implica estimar el costo de paquetes de trabajo o actividades individuales del cronograma con el nivel más bajo de detalle. Este costo se resume o acumula en los niveles de la WBS para calcular el costo total del proyecto. El equipo del proyecto debe analizar el “costo-beneficio” de la utilización de esta técnica. Estimación de Costos – T & H

Estimación Paramétrica Esta técnica utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables (ej. metros cuadrados de construcción, líneas de código en software) para calcular la estimación de costos. El equipo del proyecto debe identificar correctamente los parámetros aplicables a cada actividad o recurso a ser estimado. Estimación de Costos – T & H

Otras Técnicas y Herramientas Software de Administración de Proyectos (Project Management software) como hojas de cálculo, software de estimación o herramientas de simulación y estadística. Propuestas para Licitaciones (Vendor Bid Analysis). Análisis de reserva (Reserve Analysis) asignaciones para contingencia. Costos de Calidad (Cost of Quality). Se tienen que determinar los costos relacionados con las actividades de administración de la calidad. Debido a que es más barato encontrar defectos temprano en el proyecto que tarde. Siempre hay costos de calidad relacionados con todo lo que produzca tu proyecto. El Costo de Calidad es tan solo la forma de mantener un récord de esas actividades. Estimación de Costos – T & H

Estimación de Costos – T & H Tabla de Variaciones Estimado Proceso Tolerancia Análogos Iniciación -25% a +75% Paramétricos Planeación -10% a +25% Bottom-up (Definitivos) -5% a +10% Estimación de Costos – T & H

Algunas definiciones útiles Benefit Cost Ratio (BCR) This is the amount of money a project is going to make versus how much it will cost to build it. Generally if the benefit is higher than the cost, the project is a good investment. The format is 3.65:1 meaning that the benefits of the project outweight the costs 3.65 to 1. Opportunity Cost It is what you give up, or leave on the table to take another opportunity. For example if you take a $75’000 a year job over a $60’000 a year job, then the opportunity cost of taking the $75’000 job is $60’000. You’ll need to know what standard depreciation and accelerated depreciation are! (See also Sum of the year’s digits and Double declining balance (DDB). Depreciation This is the rate at which your project loses value over tiem. Is the process of devaluating capital assets in the tax system. Capital assests are those that are purchased and depreciated over time like equipment, vehicles and technology infrastructure.

VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO Time Value of Money Un concepto central en al análisis de la factibilidad de un proyecto es el valor del dinero en el tiempo. Debido a que el dinero puede ganar un rendimiento, su valor depende del periodo en el que se recibe. Los flujos de efectivo que se reciben en diferentes periodos de tiempo deben convertirse a un valor equivalente común para poder ser comparados. Ejercicios 1,2 y 3

Valor Futuro Future Value El valor futuro del dinero es el valor de una cantidad invertida hoy después de haber generado un rendimiento durante un número de periodos dados. ¿Cuánto acumularía una inversión inicial de $100 durante 5 años a una tasa de interés del 5% anual?

Valor del dinero en el tiempo Hoy Año 5 5% 5% 5% 5% 5% $100.00 $127.63

Valor Presente ¿Qué es el valor presente del dinero? Present Value ¿Qué es el valor presente del dinero? Es el valor monetario actual de una cantidad pagada en el futuro bajo una tasa de interés. Un flujo futuro de dinero en el tiempo cero se conoce como su valor presente. El proceso de calcular el valor presente es conocido como el cálculo de flujos descontados.

Valor Presente ¿Cuál es el valor presente de $127.63 recibidos 5 años adelante si la tasa de interés es del 5% anual? Respuesta: $100.00

Valor del dinero en el tiempo Hoy 5 años 5% 5% 5% 5% 5% $100.00 $127.63 El valor presente de $127.63 en 5 años a una tasa del 5% anual Ejercicio 4

Indicadores de Rentabilidad en Proyectos Payback Period Valor Presente Neto (VPN) Net present value (NPV) Tasa Interna de Retorno (TIR) Internal rate of return (IRR)

Problema ¿Es la inversión aceptable? Un project manager está considerando la compra de un equipo a un costo de $70,000 y una vida útil de 5 años. El valor de rescate de la inversión es de $10,000. El equipo incrementará las ganancias de la empresa en $20,000 por año. El costo de capital es del 10%. ¿Es la inversión aceptable?

Payback Period Este indicador es utilizado como una medida “rápida” de la rentabilidad de un proyecto. También se le conoce como Payout Time. Se define en unidades de tiempo (meses o años). Es el tiempo en que el flujo de efectivo acumulado se hace 0. Este indicador no considera el valor del dinero en el tiempo.

Payback Period Payback time = 70,000 ÷ 20,000 = 3.5 years El payback period, calcula el número de periodos necesarios para recuperar la inversión inicial. Payback time = 70,000 ÷ 20,000 = 3.5 years

Net Present Value (NPV) 1 2 3 4 Examina el valor total de los flujos de efectivo en el periodo 0. “i” es la tasa de interés que debe ser lograda, o el costo de capital. Si NPV > 0, el proyecto es rentable.

Net Present Value (NPV) El valor presente neto es la suma de los valores presentes de los flujos de efectivos asociados al proyecto. Este indicador es el más recomendado y reconocido para calcular la rentabilidad de un proyecto. Considera el valor del dinero en el tiempo.

Net Present Value (NPV) Periods Amount PV Factor Present Value 0 ($70,000) 1.0000 ($70,000.00) 1 20,000 0.9091 18,181.82 2 20,000 0.8264 16,528.93 3 20,000 0.7513 15,026.30 4 20,000 0.6830 13,660.27 5 30,000 0.6209 18,627.64 Total $12,024.96 Ejercicios 10 y 11

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) Internal Rate of Return (IIR) La TIR se define como la tasa de interés que resulta en un valor presente neto igual a cero, se interpreta como el retorno generado por la inversión. En general si la TIR es mayor que el retorno esperado del proyecto o costo de capital, el proyecto es aceptado.

Tasa Interna de Retorno (TIR) La tasa interna de retorno (internal rate of return or IRR) es la tasa actual de retorno esperada de la inversión. La TIR es la tasa de descuento que hace el valor presente neto del proyecto igual a cero.

Tasa Interna de Retorno (TIR) Internal Rate of Return: 16.14% Periods Amount PV Factor Present Value 0 ($70,000) 1.0000 ($70,000.00) 1 20,000 0.8610 17,220.60 2 20,000 0.7414 14,827.45 3 20,000 0.6383 12,766.87 4 20,000 0.5496 10,992.66 5 30,000 0.4733 14,197.51 Total $ 5.09 Ejercicio 12

Regla para la selección de un Proyecto Si se tiene que elegir entre varios proyectos de inversión se debe seleccionar aquel con mayor NPV o IIR y cualquiera de los dos debe ser positivo.

PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO Estimación de Costos Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

Salidas del Proceso de Estimación Estimación del Costo de las Actividades: Incluye mano de obra, materiales, servicios, equipos, instalaciones y categorías especiales (inflación o contingencias). Información de Soporte: Documentación de las bases para la estimación, nivel de detalle, rangos de tolerancia, supuestos y restricciones. Cambios Solicitados. Plan de Costo (actualizaciones): Impacto de las solicitudes de cambio aprobadas. Estimación de Costos - Salidas

PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO Presupuestación de Costos

Preparación del Presupuesto de Costos “La preparación del presupuesto de costos implica sumar los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales para establecer una línea base de costo total, a fin de medir el rendimiento del proyecto” PMBOK® Presupuesto

Presupuesto de Costos Presupuesto

PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO Presupuestación de Costos Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

Entradas para la Presupuestación Las dos principales salidas del proceso de estimación se convierten en las principales entradas para la construcción del presupuesto que está basado en estas estimaciones.

Entradas para la Presupuestación Cronograma del Proyecto : Esta información se utiliza para sumar costos a los periodos del calendario cuando se planifica incurrir en dichos costos. Calendario de Recursos: Documentación de periodos laborables y no laborables de los recursos. Contratos: La información del contrato relacionada con los productos, servicios o resultados que se han comprado y sus costos. Presupuesto - Entradas

PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO Presupuesto de Costos Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

Técnicas y Herramientas de Presupuestación Suma de costos (Cost Aggregation): Las estimaciones de costos de las actividades se suman por paquetes de trabajo de acuerdo con la WBS. Conciliación del Límite de Financiamiento (Funding Limit Reconciliation): Los gastos de fondos se concilian con los límites de financiamiento establecidos por el cliente o la organización ejecutante sobre el desembolso de fondos para el proyecto El producto final de estas iteraciones en la planeación es una línea base de costo para el proyecto Presupuestación – T&H

Línea Base de Costo La línea base de costo es el presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base para medir, supervisar y controlar el rendimiento general del costo del proyecto. Se desarrolla sumando los costos estimados por periodo y normalmente se presenta gráficamente como una Curva S. Los proyectos grandes pueden tener múltiples líneas base de costos por recurso. Presupuestación – T&H

Curva S Costo Acumulado $ Línea Base Acumulada Actividades Tiempo Presupuestación – T&H

100 Porcentaje acumulado del presupuesto aprobado Costo Acumulado 90 Línea Base 70 50 30 Presupuesto Periodo 1 Periodo N Inicio Cierre Presupuestación – T&H

100 Porcentaje acumulado del presupuesto aprobado Costo Acumulado 90 Cost Baseline 70 50 Budget by Early Start Dates 30 Budget by Late Start Dates Periodo 1 Periodo N Inicio Cierre Presupuestación – T&H

Cálculo de la Línea Base de Costo Presupuestación – T&H

Ejercicio 1. Línea Base Se está planeando un proyecto para el que se obtuvo la información de la siguiente tabla. El costo directo por hora hombre de los recursos es de $100. Se considera una semana laboral de 40 horas. Presupuestación – T&H

Ejercicio 1. Línea Base Elaborar y graficar la línea base de costo del proyecto: 1. Manualmente (Utilizando MS Excel). 2. Utilizando WINQSB. 3. Utilizando MS Project. Presupuestación – T&H

Pasos para obtener la línea base en MS Project Mostrar la vista de gráfico de recursos. Modificar la presentación del gráfico a “costo acumulado”. Cambiar los estilos de barra por línea. Presupuestación – T&H

Pasos para exportar la línea base a Excel Mostrar la vista barra de herramienta de análisis. Seguir los 5 pasos del asistente “Análisis de datos de escala temporal en Excel”. En el paso 2 del asistente indicar el campo “costo acumulado” para exportarse a Excel. Revisar las unidades de tiempo en que se presentará la gráfica. Dar la presentación que se desee en Excel. Presupuestación – T&H

Caso 1. Desarrollo de Software Presupuestación – T&H

Caso 1. Desarrollo de Software Una empresa está planeando el desarrollo de un sistema de información. Se han determinado las actividades y recursos necesarios para el proyecto basándose en experiencias anteriores. La siguiente tabla muestra dicha información. Elaborar en MS Project: El diagrama de Gantt La Línea Base por Recurso Exportar los datos a Excel y elaborar la línea base para el proyecto total. Presupuestación – T&H

Caso 1. Desarrollo de Software Presupuestación – T&H

Caso 2. Construcción Residencial Presupuestación – T&H

Caso 2. Construcción Residencial La empresa Desarrollos Urbanos S.A va a construir una residencia particular para lo cual se han determinado las actividades y los recursos necesarios para llevar acabo el proyecto. A continuación se presenta un resumen. Elaborar en MS Project: El diagrama de Gantt La Línea Base por Recurso Exportar los datos a Excel y elaborar la línea base para el proyecto total. Presupuestación – T&H

Caso 2. Construcción Residencial Presupuestación – T&H

PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO Presupuesto de Costos Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

Presupuestación - Salidas Línea base de costo. Requerimientos para el financiamiento del proyecto. Plan de Administración del Costo (actualizaciones) Cambios Solicitados Presupuestación - Salidas

PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO Control de Costos

Control de Costos Este proceso incluye, entre otras cosas : Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de costo. Asegurar que los posible sobre-costos no afecten el financiamiento autorizado para el proyecto. Realizar el seguimiento de los rendimientos de costos para detectar y entender las variaciones en la línea base. Actuar para mantener los costos esperados dentro de los límites aceptables. Control de Costos

Some Project Facts… “ In a Standish Group Study of software projects in both the public and private sectors, nearly 90% of the studied projects failed due to the cost and time overruns. In addition, more than 33% were cancelled before they ever came to completion. Nearly one third of the companies studied experienced cost overruns of 150-200%, with projects cost coming in with an average overrun of 189% of the original cost estimate. Likewise, time overruns experienced similar difficulties. Over one third of all the companies in the study report time overruns of 200-300%, with and average overrun being 222% of the original time estimate. Failure records like these can be interpreted to mean that project management tools and techniques are not being effectively used and applied. Overall, failed and challenged projects alone cost US companies and government agencies an estimated $145 billion per year.” (Chaos, 2004) Control de Costos

Proceso de Control de Costos

PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO Control de Costos Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

Control de Costos - Entradas Informes de rendimiento: Proporcionan información sobre el rendimiento del costo y de los recursos como resultado del avance real del trabajo. Información sobre el rendimiento del trabajo: Incluye el estado y costo de las actividades del proyecto que se están realizando: Entregables completados y no completados. Costos incurridos. Estimaciones de terminación de actividades. Porcentaje completado de actividades programadas. Control de Costos - Entradas

PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO Control de Costos Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

ANÁLISIS DE MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO Performance Measurement Analysis Está técnica ayuda a evaluar la magnitud de las variaciones Se basa en la técnica de valor ganado (Earned Value Technique) Reglas para medir el desempeño: 50/50 0/100 Actividades de corta duración Prorrateado Actividades de larga duración Otras Control de Costos T&H

Earned Value Technique and the Triple Constraint Quality Cost Time Control de Costos T&H

Earned Value and Project Management

Valores Clave PV = Planned Value. Budget cost of work schedule (BCWS). EV = Earned Value. Budget cost of work performed (BCWP). AC = Actual Cost. Actual cost of work performed (ACWP). BAC= Budget at Completion. Control de Costos T&H

Earned Value Technique Cost Time PV AC EV Budget Cost of Work Schedule Actual Cost of Work Performed Performed Control de Costos T&H

Earned Value Technique Time EV AC PV Cost Cost Variance Overbudget CV = EV - AC Schedule Variance Budget Delay SV = EV - PV Control de Costos T&H

Earned Value Cost Indicators Formula Meaning Cost Variance + Underbudget - Overbudget Percentage of Cost Variance % of variance Cost Performance Index >1 Underbudget <1 Overbudget Control de Costos T&H

Earned Value Schedule Indicators Formula Meaning Schedule Variance + Ahead schedule - Behind schedule Percentage of Schedule Variance % of variance Schedule Performance Index >1 Ahead schedule <1 Behind schedule Control de Costos T&H

Ejercicio 2. Indicadores Caso PV AC EV 1 800 2 600 400 3 4 5 6 1000 7 8 9 10 11 12 1200 13 Ejercicio 2. Indicadores Encontrar el mejor y el peor caso de los siguientes comportamientos en un mismo proyecto. Control de Costos T&H

Pronósticos Los pronósticos consisten en realizar estimaciones o predicciones de las condiciones en el futuro del proyecto basándose en la información y los conocimientos disponibles en el momento de la proyección. Control de Costos T&H

Valores Clave BAC= Budget at Completion = Total cumulative PV of original schedule. EAC= Estimate at Completion = Budget of the project based on actual perfomance. ETC = Estimate to Complete = Estimate to complete the remaining work on the project. VAC= Variance at Completion = Diference betwen original budget and the new estimate. Control de Costos T&H

Forecasting Cost Time EAC BAC PV AC EV Overbudget forecast Time delay Control de Costos T&H

Forecast Formula Meaning Estimate at Completion New total cost estimate of the project based on actual performance Estimate to Complete Cost estimate to complete the remaining work Variance at Completion Variance between original and new estimate budget Forecasted Project Duration New total forecast duration for the project. PD = Planned Duration Control de Costos T&H

Formas alternativas de calcular EAC Control de Costos T&H

To Complete Performance Index TCPI indicates the level of performance that you must achieve to reach the original budget (BAC). Efficiency needed on CPI Efficiency needed on SPI Control de Costos T&H

Project Management Question Indicator / Forecast Formula Project Management Question Cost Variance Are we under or over our budget? Cost Performance Index How efficiently are we using our resources? Schedule Variance Are we ahead or behind schedule? Schedule Performance Index How efficiently are we using time? Budget at Completion What is the total planned budget for the project? Estimate at Completion What is the project likely to cost? Estimate to Complete What will the remaining work cost? Variance at Completion Will we be under or over budget? To Complete Performance Index (Cost) How efficiently must we use our remaining resources? To Complete Performance Index (Time) Percentage of Project Complete What is the percentage complete of the budget? Earned Value Technique Summary Control de Costos T&H

Earned Value Performance Measures Control de Costos T&H

Interpretation of Performance Measures Control de Costos T&H

Implementación de EVM en la Administración de Proyectos Establecer una línea base para medir el desempeño del proyecto: Descomponer el alcance del proyecto a un nivel manejable. Asignar la responsabilidad de cada entregable de forma precisa. Desarrollar un línea base de costo para cada entregable. Determinar los indicadores de EV aplicables a cada entregable. Mantener integridad en la línea base a lo largo del proyecto. Control de Costos T&H

Implementación de EVM en la Administración de Proyectos Medir y analizar el desempeño del proyecto: Registrar la utilización de recursos durante la ejecución del proyecto. Objetivamente medir el progreso del trabajo realizado en cada actividad. Analizar y pronosticar el desempeño del proyecto en tiempo y costo. Reportar problemas en el desempeño del proyecto y/o tomar acciones correctivas. Control de Costos T&H

Practice Standard for Earned Value Management ®

Ejercicio 3. Indicadores A un Jefe de Proyecto de la compañía Delta Corporation se le ha asignado un proyecto con un costo por 143,000 US Dls, presupuestado de la siguiente manera: Control de Costos T&H

Ejercicio 3. Indicadores El proyecto lleva ocho semanas de desarrollo y el Comité de Dirección de Proyectos le ha solicitado le presente el estado del proyecto; por lo que el Jefe de Proyecto ha preparado el siguiente reporte: AB 100.0 23,500 AC 60.0 19,200 AD 87.5 37,500 BC 50.0 8,000 BE 5,500 TOTAL 93,700 ACTIVIDAD PV % AVANCE EV ESTADO DEL PROYECTO Control de Costos T&H

Ejercicio 3. Indicadores Calcular lo siguiente: Indicador Respuesta Interpretación Cost Variance Cost Performance Index Schedule Variance Schedule Performance Index Budget at Completion Estimate at Completion Estimate to Complete Variance at Completion To Complete Performance Index (Schecule) To Complete Performance Index (Cost) Percentage of Project Complete Control de Costos T&H

Control de Costos en MS PROJECT

Ejercicio 4. Indicadores Se está planeando un proyecto para el que se obtuvo la información de la siguiente tabla. El costo directo por hora hombre de los recursos es de $100. Se considera una semana laboral de 40 horas. Control de Costos T&H

Ejercicio 4. Indicadores Al terminar la tercera semana se reportó un avance de 100% en las actividades A y C, y un 50% en las actividades B y E, con un gasto real de $200,000 (Considerar: C:10K, B:40K,A:125K,E:25K). Calcular el avance del proyecto Haga un análisis del avance en programa del proyecto e indique si el proyecto va adelantado o atrasado, y por cuánto en porcentaje. Haga un análisis del gasto e indique si se ha ahorrado o sobregastado, y por cuánto en porcentaje. Si se hace una proyección de las tendencias actuales, ¿cuál sería el estimado del costo actualizado? Control de Costos T&H

Pasos para obtener el análisis de valor ganado en MS Project Salvar el documento ya autorizado, como línea base. Colocar la fecha de actualización o de corte. Presentar la vista del Gantt de seguimiento. Actualizar el % de avance de las actividades. Cuando alguna actividad haya comenzado antes de su fecha programada cambiar su fecha de inicio. Colocar en la tabla de costos los datos reales. Observar la tabla de indicadores de costo y programación de valor ganado y el reporte natural de Project. Control de Costos T&H

Indicadores en MS Project en español Control de Costos T&H

Caso 3. Proyecto de Consultoría

Proyecto de Consultoría Considere que una empresa va a prestar un servicio de consultoría a una corporación que ofrece servicios financieros. Para este proyecto se ha recabado la siguiente información.

Proyecto de Consultoría En el día 30 de desarrollo del proyecto se revisaron los avances y los costos reales del proyecto determinando lo siguiente: Elaborar: Un reporte ejecutivo del seguimiento del proyecto en los aspectos relevantes de costo y tiempo anexando las salidas de computadora.

Control de Costos – Técnicas y Herramientas Sistema de Control de Cambios del Costo: Documentado en el plan de administración del proyecto, define los procedimientos por los cuales la línea base de costo puede ser modificada. Incluye los formularios, la documentación, los sistemas de seguimiento y los niveles de aprobación necesarios para autorizar cambios. Forma parte del Sistema de Control Integral de Cambios. Control de Costos T&H

Control de Costos – Técnicas y Herramientas Revisiones del Rendimiento del Proyecto: Comparan el rendimiento del costo a lo largo del tiempo. Se utiliza en combinación con una o más de las siguientes técnicas: Análisis de variaciones (Variance Analysis). Análisis de tendencias.(Forecasting) Técnica del Valor Devengado (Earned Value Technique) Control de Costos T&H

Frecuencia de Control Control de Costos T&H

Control de Costos – Técnicas y Herramientas Software de Administración de Proyectos: Por ejemplo las hojas de cálculo computarizadas se utilizan para medir continuamente los valores PV, AC y EV y predecir los efectos de los cambios o las variaciones. Administración de las variaciones: El plan de administración del costo describe como se gestionarán las variaciones de costo en el proyecto. Control de Costos T&H

PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO Control de Costos Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

Control de Costos - Salidas Estimaciones de costo (actualizaciones) Modificaciones en la información de costos utilizada para gestionar el proyecto. Línea Base de Costo (actualizaciones) Cambios aprobados a la línea base. Mediciones del rendimiento: Los valores de CV, SV, CPI y SPI calculados para los componentes de la WBS. Control de Costos - Salidas

Control de Costos - Salidas Proyecciones: Los valores EAC, ETC y VAC calculados para el proyecto.. Cambios solicitados. Activos de los procesos de la organización (actualizaciones): Lecciones aprendidas sobre las causas de las variaciones. Plan de administración del proyecto (actualizaciones). Acciones Correctivas Recomendadas. Control de Costos - Salidas

Acciones Correctivas con Respecto al Tiempo Se pueden aumentar los recursos en número Se pueden aumentar a través de tiempo extra. Se pueden mejorar los rendimientos. Se pueden traslapar actividades Se pueden posponer vacaciones Se pueden modificar los calendarios de trabajo. Control de Costos - Salidas

Acciones Correctivas con Respecto al Costo Buscar otra solución que esté dentro de presupuesto. Reducir el alcance en otro concepto del presupuesto para balancear la diferencia en costo. Asignar una porción del disponible para contingencias. Si y sólo si, este disponible se ha gastado en forma razonable. Informar que el presupuesto estará sobregirado y conseguir la autorización antes de que los gastos se efectúen. Control de Costos - Salidas

Bibliografía PMI. “A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide”. Edición 2004. Jennifer Greene & Andrew Stellman. Head First PMP. O’Reilly. 2007 Harold Kerzner. “Project Management, (A systems approach to planning, scheduling, and controlling)”, Wiley& Sons, séptima edición. Pedro Briseño. “Administración y Dirección de Proyectos (Un enfoque práctico)”, McGraw-Hill, segunda edición. Whitten, Bentley & Dittman. “Systems Analysis and Design Methods”, McGraw-Hill, quinta edición, capítulo 4. Project Planning, Scheduling & Control, James P. Lewis, McGraw-Hill