COMPORTAMIENTO HUMANO II Competencias laborales Dr. Miguel Ángel Sastre Castillo msastre@itam.mx

COMPORTAMIENTO HUMANO II Objetivos del tema: Profundizar en el concepto de competencia laboral Comparar en qué se basa un modelo de gestión por Competencias en relación a uno más centrado en PT Estudiar una metodología de gestión de recursos Humanos basada en competencias Conocer el sistema de certificación de competencia Laboral en México

COMPORTAMIENTO HUMANO II Material de trabajo: Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral. “¿Qué es una Norma Técnica de Competencia Laboral?” Documento Conocer, México D.F. Sastre, M.A. y Aguilar, E.M. (2003).- “Dirección de recursos humanos. Un enfoque estratégico”, cap. 18, McGraw Hill, Madrid. http://cursos.itam.mx/sastre/lecturas/conocer.pdf

COMPORTAMIENTO HUMANO II CAMBIO EN EL TRABAJO Y LAS EXPECTATIVAS Los requisitos técnicos se incrementarán y/o reducirán. Los empleados necesitarán ser “multi” competentes según las demandas tecnológicas Polivalentes, varios idiomas… La diversidad de la plantilla y movilidad irán “in crescendo”

COMPORTAMIENTO HUMANO II ¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS? LA TRADICIONAL GESTIÓN BASADA EN LOS PUESTOS ES PUESTA EN ENTREDICHO POR AQUELLOS QUE DEFIENDEN LA MOVILIDAD FUNCIONALY LA MULTICOMPETENCIA LAS PERSONAS SON CADA VEZ MÁS LA ESENCIA Y EL ELEMENTO DIFERENCIADOR DE TODA ORGANIZACIÓN. LAS PERSONAS CON SUS COMPETENCIAS SON LAS QUE CONFIGURAN EL PERFIL COMPETITIVO DE LA ORGANIZACIÓN

COMPORTAMIENTO HUMANO II ¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS? COMPETENCIA COMO RIVALIDAD O COMPETICIÓN ENTRE PERSONAS U ORGANIZACIONES QUE PERSIGUEN UN MISMO OBJETIVO NUEVO SENTIDO: Capacitación, grado de preparación, saber hacer, Conocimientos y pericia de una persona como consecuencia de su aprendizaje para desarrollar una función Es la unificación e integración de las competencias de cada uno de sus miembros lo que definirá el perfil Competitivo de una organización.

COMPORTAMIENTO HUMANO II ¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS? ENCUESTA DE FORTUNE Y HAY GROUP EN CÍAS PRESTIGIOSAS: Los directores de las mejores empresas asumen la misión El éxito atrae a los mejores y los mejores atraen el éxito Las empresas punteras saben exactamente lo que quieren Ven el desarrollo de carreras como una inversión Promocionan a la gente de la empresa antes de buscarla fuera La retribución variable se aplica en toda la organización Valoran el desempeño a largo plazo, no a corto Tienen interés por saber qué opinan las personas LA CLAVE DEL ÉXITO ESTÁ EN LAS PERSONAS

COMPORTAMIENTO HUMANO II ¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS? El concepto de competencia permite integrar elementos: Visión, Estrategias, y Personas. Son las competencias las que van a permitirnos vincularlas: Sabemos lo que queremos ser Sabemos como conseguirlo Sabemos qué tienen que aportar las personas para hacerlo realidad Visión Estrategia Competencias

COMPORTAMIENTO HUMANO II ¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS? ¿CUÁNTOS BUENOS VENDEDORES HAN LLEGADO A SER DIRECTORES DE VENTAS, PARA DESCUBRIR QUE EL PUESTO ERA SUPERIOR A SU DESARROLLO ACTUAL? ¿ POR QUÉ SE PRODUCE ESTA SITUACIÓN ?

COMPORTAMIENTO HUMANO II ¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS? 1. CONSIDERAMOS DE FORMA NO ESTRUCTURADA LAS EXIGENCIAS PARA TRIUNFAR EN UN PUESTO: EXIGENCIAS EXCESIVAS EXIGENCIAS NO RELACIONADAS CON ESTRATEGIA EXIGENCIAS NO PRIORIZADAS 2. PREDOMINA UN ENFOQUE A CORTO PLAZO 3. NO SE CONSIDERAN EN PROFUNDIDAD ASPECTOS CLAVE DE ÉXITO COMO LAS MOTIVACIONES, LAS CREENCIAS, EXIGENCIAS NO RELACIONADAS CON CULTURA

COMPORTAMIENTO HUMANO II COMPETENCIAS: HISTORIA Y DEFINICIÓN Psicología industrial en USA: movimiento hacia competencias desde los años 60 y 70. Poco interés por los rasgos de personalidad (explicaban Sólo un 10% de la varianza con el desempeño). Los tradicionales tests de aptitud y contenido de conocimientos y los títulos académicos: no servían para predecir el éxito a menudo estaban sesgados en contra de las minorías, mujeres y personas de bajo niveles socioeconómicos.

COMPORTAMIENTO HUMANO II COMPETENCIAS: HISTORIA Y DEFINICIÓN McCLELLAND (Selección de diplomáticos para el departamento de Estado de Estados Unidos) 1. COMPARAR PERSONAS DE ÉXITO Y SIN ÉL 2. IDENTIFICAR LAS IDEAS Y CONDUCTAS OPERATIVAS CAUSALMENTE RELACIONADAS CON LOS RESULTADOS FAVORABLES. HIPÓTESIS DE TRABAJO: EL MEJOR MEDIO PARA PREDECIR LO QUE UNA PERSONA PUEDE HACER ES QUE ACTÚE DE FORMA ESPONTÁNEA EN UNA SITUACIÓN NO ESTRUCTURADA O LO QUE HA HECHO EN EL PASADO EN SITUACIONES PARECIDAS. Pero, ¿qué método serviría para predecir la actuación en el trabajo?

COMPORTAMIENTO HUMANO II COMPETENCIAS: HISTORIA Y DEFINICIÓN MUESTRAS REPRESENTATIVAS DIFERENCIADAS POR RENDIMIENTO B.E.I.: ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS. ¿QUÉ HIZO QUE LLEGASE A ESA SITUACIÓN? ¿QUIÉNES INTERVINIERON? ¿QUÉ SINTIÓ? ¿CUÁL ERA SU PAPEL? ¿QUÉ HIZO USTED? ¿QUÉ RESULTADO SE PRODUJO? ¿CÓMO SE SENTÍA ? ¿EN QUÉ PENSABA?…. ANÁLISIS TEMÁTICO DE LAS TRANSCRIPCIONES LITERALES DE LAS B.E.I.

COMPORTAMIENTO HUMANO II COMPETENCIAS: HISTORIA Y DEFINICIÓN McClelland identificó qué hacían los diplomáticos de mayor desempeño: Discriminar quién tiene poder de influencia en el país de destino (rapidez en la comprensión de redes de influencia) Comprender las creencias que guiaban el comportamiento de las personas del país de destino (sensibilidad transcultural) Visión de respeto hacia las personas de su entorno, incluso en situaciones de conflicto (expectativas positivas sobre los demás a pesar de la provocación) Aportación de McClelland: identificar a través de personas eficientes, cuáles son las competencias comunes para alcanzar un nivel de desempeño superior.

COMPORTAMIENTO HUMANO II ¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS? ¿QUE ES UNA COMPETENCIA? C DESCRIPTIBLE OBSERVABLE Una característica personal subyacente, estable en el tiempo, causalmente relacionada con la consecución de resultados superiores en una función. MEDIBLE MOLDEABLE

COMPORTAMIENTO HUMANO II Son características subyacentes porque no se pueden observar directamente, lo único que podemos ver en una persona son sus manifestaciones o comportamientos. Comportamientos ¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS? Conocimientos Habilidades Actitudes Valores

COMPORTAMIENTO HUMANO II Cualquiera de esos comportamientos está determinado por una mezcla de saber, poder y querer. Competencia saber CONOCIMIENTOS poder HABILIDADES querer ACTITUDES Y VALORES ¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS? Conocimientos y habilidades son más fáciles de identificar y evaluar, pero son las actitudes y valores las que hacen que los conocimientos y habilidades afloren.

COMPORTAMIENTO HUMANO II ¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS? EJEMPLO: COMPETENCIA DESARROLLO DE LOS DEMÁS Evaluación profesional del desempeño y potencial de los colaboradores, dedicándoles tiempo y recursos para su desarrollo personal y profesional Saber conocer la organización y las oportunidades de desarrollo que brinda a las personas Poder habilidad para contrastar objetivamente el rendimiento actual y el deseado y capacidad para superarlo Querer tener disposición para contribuir al desarrollo de otros

COMPORTAMIENTO HUMANO II ¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS? LAS COMPETENCIAS PUEDEN CONSISTIR EN: 1. MOTIVOS: NECESIDAD SUBYACENTE 2. RASGOS DE CARÁCTER: PREDISPOSICIÓN GENERAL 3. CONCEPTOS DE UNO MISMO: ACTITUDES 4. CONTENIDO DE CONOCIMIENTO 5. CAPACIDADES COGNOSCITIVAS 6. CONDUCTAS

COMPORTAMIENTO HUMANO II ¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS? EJEMPLOS DE COMPETENCIAS: C FLEXIBILIDAD C LIDERAZGO C CAPACIDAD DE APRENDIZAJE C ORIENTACIÓN AL CLIENTE C TRABAJO EN EQUIPO

COMPORTAMIENTO HUMANO II COMPETENCIAS CASO DE COMPETENCIAS DOMÉSTICAS

COMPORTAMIENTO HUMANO II COMPETENCIAS CASO DE COMPETENCIAS DOMÉSTICAS COMPORTAMIENTOS COMPETENCIAS COMPETENCIAS COMPLEMENTARIAS Escucha activa Empatía, ponerse en la posición del otro Tratar abiertamente los conflictos COMUNICACIÓN Establecer relaciones de comprensión Decidir por intereses comunes Repartir tareas y responsabilidades COMPAÑERISMO, COLABORACIÓN Adaptarse a los cambios de estado anímico Paciencia con los hijos Mejora continua, aprender de los errores ADAPTACIÓN, FLEXIBILIDAD DESARROLLO DE LAS PERSONAS

COMPORTAMIENTO HUMANO II DISEÑO DEL MODELO COMPETENCIAL ¿POR QUÉ UN MODELO DE COMPETENCIAS? para establecer un marco común para la gestión de las personas para ofrecer alternativas concretas de actuación profesional y de mejora: - ¿Qué comportamientos favorecerán la consecución de mis objetivos? para clarificar expectativas: - ¿Cómo puedo contribuir a alcanzar los objetivos del Grupo? - ¿Qué competencias tengo que potenciar para favorecer mi desarrollo profesional? - ¿En qué debo mejorar a corto y medio plazo?

COMPORTAMIENTO HUMANO II DISEÑO DEL MODELO COMPETENCIAL ¿POR QUÉ UN MODELO DE COMPETENCIAS?

COMPORTAMIENTO HUMANO II DISEÑO DEL MODELO COMPETENCIAL UN DISEÑO DE MODELO COMPETENCIAL DEBE SER DISEÑADO A MEDIDA, DEBE ADECUARSE A LA CULTURA Y ESTRATEGIA DE CADA ORGANIZACIÓN. Aunque dos empresas pertenezcan al mismo sector nunca deberían tener el mismo modelo de competencias. MODELO DE COMPETENCIAS Cada función de la organización debe representarse por un perfil de competencias específico. Un perfil de competencias es el conjunto de competencias críticas definición de cada una de ellas que significa cada una en esa organización comportamientos asociados a cada competencia para desempeños superiores

COMPORTAMIENTO HUMANO II DISEÑO DEL MODELO COMPETENCIAL PANEL DE EXPERTOS Tareas de la función Presentes y Futuras Perfil Duro: Requisitos Mínimos Perfil Blando: ¿Qué hacen los que realizan un buen desempeño? + ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS ¿Qué dicen, piensan, hacen y sienten los que realizan un buen desempeño en determinadas situaciones? = DEFINICIÓN FINAL DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DE LA FUNCIÓN DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

COMPORTAMIENTO HUMANO II EL CAMARERO ¿QUÉ HACE? ¿QUÉ DEBE SABER? ¿QUÉ HACE EL CAMARERO DE UN RESTAURANTE AL QUE VUELVES?

COMPORTAMIENTO HUMANO II Entrevistas Se entrevista a personas que conocen el puesto o el rol de trabajo objetivo, con el fin de obtener su opinión sobre las competencias necesarias para el éxito. En ocasiones también se realizan entrevistas de benchmarking con representantes de otras organizaciones que cuentan con prácticas de éxito. Ventajas e inconvenientes Proporciona información procedente de una amplia variedad de estamentos interesados, con lo que es mayor la aceptación. · La validez puede ser difícil de determinar. Los conocimientos de los entrevistados pueden variar mucho. · Hay que tener cuidado con la aplicación de datos recogidos de otras organizaciones; la información puede no ser aplicable a un entorno de trabajo diferente. · Consume mucho tiempo y trabajo.

COMPORTAMIENTO HUMANO II Entrevista de Incidentes Críticos Se entrevista a los trabajadores con un rendimiento excelente para identificar los comportamientos que fueron decisivos para el éxito en situaciones problemáticas. El entrevistador pregunta al trabajador qué hizo, pensó, dijo, sintió y provocó. De la información suministrada se infieren las competencias decisivas para su éxito. A menudo se entrevista también a los trabajadores con rendimiento medio o bajo para compararlos con los anteriores. Ventajas e inconvenientes ·    Proporciona una visión en profundidad de los retos que se plantean en el puesto y las competencias que se necesitan para superarlos; ofrece un alto grado de validez. Los datos recogidos son subjetivos; la información puede no ser fiable, pero una muestra amplia reduce ese problema. Consume grandes cantidades de tiempo y recursos humanos. Requiere una alto grado de habilidad analítica y experiencia en análisis de competencias para deducir las competencias. Los datos pueden no tener una aceptación amplia debido al pequeño número de personas incluidas en la entrevista. Se centra en los factores de éxito pasados y actuales, que pueden ser diferentes de los comportamientos necesarios para el futuro.

COMPORTAMIENTO HUMANO II Paneles de expertos (focus groups) Mediante el intercambio guiado de opiniones, grupos de profesionales conocedores de los roles de trabajo objetivo (ya sean empleados, mandos o incluso clientes) identifican las competencias consideradas críticas para el éxito. Ventajas e inconvenientes ·         Mayor aceptación al involucrar a diversos miembros de la organización. ·    Puede centrarse en identificación de competencias futuras. ·    Bajo coste relativo. ·   Validez moderada

COMPORTAMIENTO HUMANO II Cuestionarios o sondeos de opinión Se envía un cuestionario escrito o electrónico a los profesionales que conocen bien el rol de trabajo objetivo, incluidos los empleados asignados a ese rol, directivos, colaboradores y clientes. Habitualmente el sondeo presenta una lista de posibles competencias necesarias para el trabajo y se pide a los destinatarios que indiquen la importancia de cada una para el éxito. Se les pide asimismo, que añadan las competencias que piensen que deberían estar incluidas. Ventajas e inconvenientes ·    Se puede recoger mucha información sin apenas coste. ·    Se puede obtener información de un gran número de personas dispersas geográficamente. ·    Facilita la aceptación por la amplitud del espectro de participantes. ·   La validez y la fiabilidad varían según la muestra elegida de destinatarios y la calidad del cuestionario elaborado.

COMPORTAMIENTO HUMANO II Bases de datos de competencias Se puede adquirir a distintas firmas consultoras y editoriales bases de datos genéricas de competencias consideradas importantes en diferentes organizaciones. Algunas de estas bases de datos recogen sólo una categoría de competencias, como las de liderazgo, y otras cubren una amplia variedad de roles de trabajo. Ventajas e inconvenientes ·  Poco costoso, rápido y fácil de usar. ·  Puede resultar útil como un primer paso para introducir el desarrollo del modelo de competencias en la organización. ·   La validez puede resultar baja debido a las grandes diferencias de entorno de trabajo, cultura y atribuciones específicas de cada puesto en distintas organizaciones.

COMPORTAMIENTO HUMANO II Observación directa Consiste en la observación de los trabajadores de más alto rendimiento en el puesto. Se registran las tareas realizadas y las acciones que emprenden para realizar estas tareas. Las observaciones a menudo incluyen pedir a los trabajadores que expliquen la razón de sus acciones. También se realizan a menudo muestras comparativas de trabajadores con rendimiento medio y bajo. Las competencias necesarias para el rendimiento destacado o modélico se deducen de estas observaciones. Ventajas e inconvenientes ·   La validez es alta si se seleccionan muestras representativas. ·    Requiere un alto grado de habilidad y experiencia en el análisis para deducir las competencias. ·     Consume grandes cantidades de tiempo y trabajo. ·     La aceptación puede ser baja debido al pequeño número de personas incluidas en las observaciones.

COMPORTAMIENTO HUMANO II ¿SON IGUALES LAS COMPETENCIAS? Educables y “trabajables” en cierta medida Observables y “con sentido” para los usuarios COMPETENCIAS: Conjunto de conocimientos, habilidades y conductas que una organización pretende atraer, desarrollar y reconocer entre sus empleados GENÉRICAS Aplicables a toda la organización Cambio cultural Desarrollo lento Ejemplo: Orientación al Cliente, trabajo en equipo, gestión del conocimiento... TÉCNICAS Propias de un proceso o función Ventaja Tecnológica Aprendizaje más rápido Ejemplo: Gestión de redes, lenguajes de programación, farmacoeconomía...

COMPORTAMIENTO HUMANO II COMPETENCIAS: EVOLUCIÓN DE SU USO USO Selección Formación/Desarrollo Retribución CONTENIDO (Orientación) Gestión del Desempeño Rasgos de Personalidad Habilidades/Destrezas Estable El puesto (hoy) Evidencia de éxito pasado Entorno Referencia Perspectiva en la definición 1970’s 1980’s 1990’s Comportamientos Conocimientos Volátil El rol (hoy y mañana) Anticipación de éxito futuro

COMPORTAMIENTO HUMANO II RASGOS / MOTIVOS / COMPETENCIAS Observable/ Educable COMPETENCIAS GENÉRICAS RASGOS/MOTIVOS Características de la personalidad subyacentes a las competencias COMPETENCIAS TÉCNICAS

COMPORTAMIENTO HUMANO II RASGOS / MOTIVOS / COMPETENCIAS RASGOS/MOTIVOS Características de la personalidad subyacentes a las competencias COMPETENCIAS TÉCNICAS COMPETENCIAS GENÉRICAS Cognición Poder Extroversión Afiliación Logro Pensamiento analítico Pensamiento global Creatividad Liderazgo Impacto/influencia Cooperación Empatía/ Sensibilidad interpersonal Transmisión de información Creación de relación Desarrollo de otros Comunicación Planificación Toma de decisiones Auto-aprendizaje Resolución de problemas Promoción/venta Innovación Orientación al cliente Iniciativa Anticipación Venta Contabilidad Analítica Administración de Sistemas Diseño Técnico Gestión Financiera Política Retributiva Lenguajes de Ordenador Montaje XYZ Análisis de Sistemas Conocimiento de Hardware

COMPORTAMIENTO HUMANO II COMPETENCIAS Y OBJETIVOS ¿Cuál es el objetivo? (a) Cambiar el “chip” de la gente (cultura) (b) Alinear contribuciones hacia las capacidades de la organización (c) Desarrollar una plantilla polivalente y flexible (d) Formar especialistas “de primera” Competencias Genéricas Culturales, comunes a toda la organización Grupales, relevantes para ciertos colectivos o roles Competencias Técnicas “Llave” para la movilidad horizontal “Hot skills”

DEFINICIÓN DE CADA EMPRESA DE COMPETENCIAS EMPRESA ABC: COMPETENCIA DEFINICIÓN Eficacia y Orientación a Resultados Hacer un uso eficiente de nuestros recursos, actuando con sentido práctico y visión de rentabilidad Trabajo en Equipo Colaborar entre todos para lograr objetivos comunes, demostrando confianza en el trabajo de los demás y orientación a compartir nuestros conocimientos Pasión por el Cliente Contribuir a la cadena de valor del cliente, con una disposición sincera hacia el servicio, buscando activamente su satisfacción y vinculación Apertura y Flexibilidad Adaptarse con criterio y facilidad a nuevas situaciones, personas y formas de hacer, impulsando los cambios necesarios en nuestro entorno Iniciativa y Anticipación Actuar de forma proactiva, anticiparse a los acontecimientos y asumir riesgos con criterio Aprendizaje/Mejora Continua Ser autocrítico y autoexigente, en un esfuerzo permanente de formación y mejora personal y profesional Gestión de la Información Obtener la información necesaria, analizándola con criterio para facilitar la decisión y la acción 79

EJEMPLO: PERFIL DE PUESTO CLAVE X Competencias requeridas en cada puesto X Competencias clave en cada puesto 79

MAPAS POR FAMILIAS O ROLES SEGÚN LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS COMERCIAL (Márketing y Ventas) FINANZAS/ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL PERSONAL / RECURSOS HUMANOS OTROS CO01. Técnicas de Venta CO02. Call Planing System CO03. Metodología de Estudio CO04. Optims CO05. Commercial Template (Local) FI01. Política Financiera de Mercado FI02. Contabilidad Financiera, Analítica y de Sociedades FI03. Contabilidad de Costes y Métodos de Valoración de la Producción IN01. Gestión de Producción y Logística IN02. Gestión de Stocks IN03. Materias Primas, Componentes de Envasado y Reactivos IN04. Gestión de Calidad PR01. Gestión de Desempeño/ Competencias PR02. Análisis y Valoración de Puestos PR03. Política de Compensación PR04. Organización - - - - - - - COMPETENCIAS APLICABLES A CIERTOS DEPARTAMENTOS CD01. Técnicas de Motivación CD05. Seguridad en el Trabajo CD02. Análisis de Necesidades de Formación CD06. Economía de la Salud/Farmacoeconomía COMPETENCIAS APLICABLES A TODOS LOS DEPARTAMENTOS TD01. Software Específico del Área TD05. Conocimiento de Proveedores TD02. Normativa legal TD06. Técnicas de negociación COMPETENCIAS APLICABLES A TODOS LOS PUESTOS TP01. Conocimiento de XYZ TP02. Estándares, Políticas y Procedimientos TP03. Informática a Nivel Usuario 79

CADA COMPETENCIA TÉCNICA TIENE SU DEFINICIÓN 79

EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CON ESCALAS …mayoritariamente de dos tipos: A Similares para todas las competencias C Específicas para cada competencia técnica, con niveles operativos ...pudiendo existir una tercera opción B , diferenciando escalas, según las distintas áreas (Finanzas, Comercial, RR.HH., …) o bloques de competencias (staff, técnica, comercial, …) 79

PERFIL DE COMPETENCIAS ¿Qué competencias y en qué nivel son requeridas para un desempeño satisfactorio en el puesto? 79

EL CONTENIDO DEL PUESTO DETERMINA EL PERFIL DE COMPETENCIAS REQUERIDO Ejemplo: RESPONSABLE DE LINEA DE PRODUCCIÓN Misión: Dirigir y gestionar los recursos a su disposición para asegurar el desarrollo y crecimiento rentable de su Línea de Producto, coordinando las funciones de producción, logística, ventas y marketing. Funciones: Definir el Plan Estratégico de la Línea en colaboración con Marketing y Desarrollo. Definir el plan anual de ventas de los productos y aplicaciones en su área de responsabilidad, en colaboración con el responsable de ventas, integrando las estrategias de segmento/mercado desarrolladas a medio y largo plazo y realizando su seguimiento, revisión y actualización periódica. Seguir y controlar los márgenes y gestionar los costes de la actividad. Detectar y generar nuevas oportunidades de negocio a fin de incrementar el valor agregado por su línea de productos. Gestionar las cuentas de los clientes de la dirección, y mantener un contacto permanente con los clientes líderes, actuales y potenciales, y con otros referentes comerciales y estratégicos. CONTENIDO PERFILES Las competencias sombreadas se han identificado como CRÍTICAS para el puesto. (*) N.R.: Nivel Requerido para el desempeño satisfactorio del ocupante, de acuerdo a una escala de 1-Mínimo a 5-Máximo. Además, deberá estar familiarizado con las competencias técnicas básicas requeridas en todas las áreas de la VP Química 79

LOS PERFILES AYUDAN A DEFINIR LA EVOLUCIÓN ENTRE LOS DISTINTOS PUESTOS Perfil de Competencias del DELEGADO COMERCIAL COMPETENCIAS GENÉRICAS: COMPETENCIAS TÉCNICAS: Perfil de Competencias del RESPONSABLE DE VENTAS Perfil de Competencias del TÉCNICO COMERCIAL 79

MAPA DE RUTAS PROFESIONALES PARA TODA LA ORGANIZACIÓN EVOLUCIÓN DENTRO DEL ÁREA PROYECTOS/APOYO: Evolución hacia otra carrera (Técnica o Gestión) Evolución dentro de la carrera (Técnica o Gestión) Carrera gestión Carrera técnica (*) Pudiéndose requerir una titulación media/superior como criterio adicional J. Dpto. Control Económico J. Dpto. Inspección- Activación Coordinador Seguridad, Calidad y Medio Ambiente Jefe Dpto. Compras Jefe Dpto. Contratación Jefe de Proyecto J. Dpto. Programación y Estimaciones Senior Ingeniero de Estimaciones Ingeniero de Programación de Proyectos Jefe Contrata- ción/Con- cursos Técnico Contratación/ Técnico Concursos Técnico Compras/ Coordinador Compras Técnico de Inspección/ Activación Técnico de Seguridad/ Calidad/ Medio Ambiente Técnico Construcción Técnico Programación Control Otros Puestos de Dirección Homologa- ción J. Dpto. Permisos y Expropia-ciones de Cons- trucción (*) Jefe Dpto. Construcción Ingeniero de Proyecto 79