FUNDAMENTOS DE CALIDAD MODULO V FUNDAMENTOS DE CALIDAD

Los 5 Supuestos Erróneos Que Sustenta La Mayoría De Los Gerentes Primer supuesto erróneo: es creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. La palabra calidad se emplea para indicar el valor relativo de las cosas en frases tales como “buena calidad”, “mala calidad” y aquella atrevida expresión moderna de “calidad de vida”. La “calidad” se la define como el “cumplir con los requisitos” si es que la vamos a administrar. Lo mismo resulta cierto para los negocios. Los requisitos deben definirse con claridad de modo que no puedan malinterpretarse. Entonces se toman medidas continuamente a fin de determinar el cumplimiento con dichos requisitos. El no cumplir con los requisitos significa ausencia de calidad.

Los 5 Supuestos Erróneos Que Sustenta La Mayoría De Los Gerentes Segundo supuesto erróneo: es el de que la calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede medir con toda precisión con uno de los más viejos y respetados metros –el dinero contante y sonante- Ignorar este hecho ha conducido a muchos gerentes a descartar la calidad como algo que no se puede manejar. La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, como hemos dicho, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos –el costo de hacer las cosas mal- Estos costos están divididos en categorías de prevención, evaluación y falla. Pero todos son resultado de no hacer las cosas bien a la primera vez.

Los 5 Supuestos Erróneos Que Sustenta La Mayoría De Los Gerentes Tercer supuesto erróneo: es creer que existe una “economía” de la calidad. La excusa más frecuente dada por los gerente para no hacer nada es la de que “nuestro trabajo es diferente”. La segunda excusa es la de que la economía de la calidad no les permitirá hacer nada. Lo que quieren decir es que no pueden pagar lo que les cuesta hacerlo bien. Si quieren asegurarse de que están empleando el proceso más barato posible, deben profundizar en la certificación del proceso y la calificación del producto. Estas son partes de un programa de calidad maduro.

Los 5 Supuestos Erróneos Que Sustenta La Mayoría De Los Gerentes Cuarto supuesto erróneo: es aquel que dice que todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del área de producción. Es prácticamente imposible encontrar una revista de negocios que no incluya algún artículo acerca de las cada vez más bajas normas que tienen los trabajadores y de la pobre calidad en las cadenas de montaje. El personal de control de calidad tiene el mismo condicionamiento que la policía. En su camino hacia el ghetto de producción al acecho de errores, ignoran fallas de contabilidad, ingeniería, informática y mercadotecnia.

LOS 5 SUPUESTOS ERRÓNEOS QUE SUSTENTA LA MAYORÍA DE LOS GERENTES Quinto supuesto erróneo: es el de que la calidad se origina en el departamento de calidad. Desafortunadamente, la mayoría de los profesionales de la calidad sienten que son responsables por la calidad en su compañía, por lo que esta suposición está muy arraigada. el personal del departamento de calidad deberá medir el cumplimiento con los requisitos por los diversos medios con que cuenta; habrá de reportar los resultados en forma clara y objetiva; encargarse de desarrollar una actitud positiva hacia el mejoramiento de la calidad; utilizar cualquier programa educacional que pueda serle de utilidad. Pero no deberá hacer el trabajo de los demás, porque entonces, estos no eliminarán sus malas costumbres. Esta es la principal debilidad de la moderna administración profesional de la calidad. El deseo de colaborar en la concepción, producción, comercialización y administración de un producto o servicio de la compañía, es casi irresistible. Pero solo se necesita intervenir un poco para destruir la objetividad.

La calidad en el modelo empresarial Los máximos directivos no están involucrados de forma oficial en la calidad. La calidad es considerada como un aspecto técnico y la responsabilidad de los defectos es atribuida al personal operativo. La calidad no es un parámetro para evaluar a la gerencia. Se prefiere sacrificar la calidad cuando entre en conflicto con los costos. La calidad no es importante hasta que se convierte en problema Calidad y productividad son dos objetivos opuestos. Se acepta como válido un cierto % de productos defectuosos Los defectos tienden a esconderse. La relación con los proveedores es puramente contractual y a corto plazo, es un relación entre “adversarios”.

¿Por qué es necesaria la Calidad ? 1.-Por razones estratégicas Es un variable competititiva. Es considerada unos de los impulsores de crecimiento. Esta ligada a la productividad y a la competitividad. Conocer las necesidades del cliente es clave en los negocios. Garantiza los resultados. Las Normas ISO son una barrera de entrada a los mercados. 2.-Por razones de estructura organizacional Ofrece un modelo de organización mas económica. Propone un modelo de organización mas flexible y con mayor capacidad de respuesta. Crea una organización centrada en el cliente. 3.-Por razones de equipo humano Mejor forma de comprometer ( marketing interno). Desarrollar todo el potencial humano, maximiza el capital intelectual.

Los componentes de la calidad FILOSOFIA DE GESTION PROCESOS HERRAMIENTAS

¿Qué es la CALIDAD? ¿Que significa para UD. La calidad ? ¿Cuándo fue la última vez que compró algún producto o recibió algún servicio que haya cumplido con sus expectativas ? ¿por qué? ¿Para Ud. que comida presenta una mejor calidad, un Fast food de Mc Donalds o un almuerzo del Hilton ?

¿Existe una definición de Calidad universal? Definir la calidad es COMPLICADO porque cada quién la visualiza desde su posición dentro de la empresa. Un estudio con gerentes en 86 empresas en EUA mostró las siguientes respuestas: “Perfección, consistencia, eliminación de desperdicio, rapidez de entrega, cumplimiento de políticas y procedimientos, proporcionar un producto bueno y utilizable, hacerlo bién la primera vez, agradar o satisfacer a los clientes, servicio total al cliente”

Diferentes criterios con que se visualiza a la calidad Basado en el juicio. “el producto se distingue del promedio, no son necesarias explicaciones (Relojes Rolex, Mercedes Benz, etc).” Basados en el producto.” A mayores características o elementos en el producto mayor calidad” (+bujias,mas botones) ; esto implicaría : Mayor precio , Más Calidad !!???

Diferentes criterios con que se visualiza a la calidad Basados en los usuarios. “Adecuación al uso pretendido”. ¿Para qué lo necesita el cliente? Para ir a pescar o a cazar es preferible una cherokee que un Civic , por tanto tiene mejor calidad para ese usuario en particular. Basados en el valor. “Un producto que te da la misma utilidad que los de la competencia pero a precio inferior, tiene mejor calidad”. El procedimiento de valor incorpora una meta para equilibrar las características del producto (Lado del cliente) con las eficiencias internas (Lado de las operaciones).

Diferentes criterios con que se visualiza a la calidad Basado en la manufactura. “Cumplir con las especificaciones”.

Otra forma de ver la calidad SEIS DIMENSIONES DE LA CALIDAD CALIDAD INTRINSECA COSTO/PRECIO ENTREGA SEGURIDAD MEDIO AMBIENTE MOTIVACION

Integración de las perspectivas Las siguientes 8 dimensiones de la calidad explican la diversidad en los conceptos de calidad: Rendimiento. Características principales de operación de un producto (aceleración, distancia de frenado). Características: Adiciones como CD´s, Frenos ABS, etc.

Integración de las perspectivas Confiabilidad. La probabilidad de que un producto sobreviva durante un periodo definido de tiempo, bajo condiciones normales de operación. Conformidad: El grado en el cual las características típicas y de rendimiento de un producto coinciden con las normas preestablecidas.

Integración de las perspectivas Durabilidad. La cantidad de uso que se obtiene de un producto antes de que se deteriore físicamente. Capacidad de servicio. La rapidez, cortesía y entrega, competencia en los trabajos de reparación. Estética. La apariencia del producto, el diseño del tablero, la ergonomía de los asientos y acceso a los botones y controles. Calidad percibida. El juicio subjetivo de la calidad que resulta de la imagen, publicidad y nombre de la marca.

CALIDAD -DEFINICIONES Diccionario Pequeño Larrouse Conjunto de cualidades de un persona o de una cosa que permiten emitir un juicio de valor acerca de ella Diccionario de la APICS Grado de Conformidad con los requerimientos Norma ISO 8402 Conjunto de Características de un elemento que le confieren la aptitud de satisfacer necesidades implícitas y explícitas

CALIDAD -DEFINICIONES Presencia de Características con las que el bien / servicio satisface las necesidades del usuario Ausencia de Defectos La presencia de un defecto puede denotar la ausencia de varias características de calidad

DOS COMPONENTES DE LA CALIDAD Características del Producto Manufactura Desempeño Contabilidad Durabilidad Facilidad de uso Estética Disponibilidad de opciones Reputación Productos sin defectos o errores a la entrega, durante el uso y durante el servicio Ventas, facturación y otros procesos sin errores Servicios Precisión Realización a tiempo Integridad Ser amigable y cortés Conocimientos del servidor Estética Reputación Servicio sin errores durante las transacciones de servicio. Ventas, facturación y otros procesos del negocio sin errores Falta de deficiencias

HACEMOS LAS COSAS CORRECTAS HACEMOS LAS COSAS CORRECTAMENTE Características del Producto Deficiencias Participación de Mercado Poder uso recursos Ingreso Costo UTILIDAD Adaptado del Juran Institute

Definiciones Características de calidad .- Son características identificables En la manufactura son dimensiones físicas (longitud, ancho, rugosidad) químicas (temperatura, presión). En el servicio son tiempo de espera, Tiempo de servicio, # de transacciones libres de error, # de quejas, etc. Atributo.- Es la presencia de una característica que posee el producto. Por ejemplo brillo, rugosidad. Defecto.- Es la ausencia una o de varias características de calidad

CLASIFICACION DE LOS DEFECTOS DEFECTOS CRITICOS Defecto que con certeza producirá una falla Defecto que provocarían condiciones peligrosas ó inseguras para el usuario ú operario Defectos que impidan continuar con la manufactura de la pieza ó con el servicio Defectos que afecten seriamente otra característica DEFECTOS MAYORES Defectos que reduzcan la utilidad del bien / servicio Defectos que reduzcan la vida útil del producto Defectos de apariencia en productos cuya apariencia es importante DEFECTOS MENORES

CARACTERISTICAS DE CALIDAD CLASIFICACION VARIABLES Característica de calidad que se puede medir sobre una escala contínua. Ejemplos: Medidas Físicas Resistencia Composición Química Vida útil ATRIBUTOS Característica que se posee ó no Brillo Rugosidad

CALIDAD -DEFINICIONES CONCEPTO TRADICIONAL Nivel de cumplimiento de las especificaciones establecidas NUEVO CONCEPTO DE CALIDAD Grado de adecuación de un producto / servicio al uso que se desea darle

NIVELES DE CALIDAD CALIDAD DE DISEÑO Existe si el bien/servicio posee las características de calidad requeridas por el usuario CALIDAD DE CONFORMANCIA Adecuación del producto a las especificaciones y tolerancias requeridas por el diseño CALIDAD PERCEPTUAL Nivel de satisfacción del cliente Necesidades, Expectativas, Diseño Proceso Producto Deseos Características Especificaciones de Calidad y Tolerancias

EJEMPLO Características de Calidad - platillo de comida Características de Calidad del Producto Cantidad servida Grado de sabor (salado, dulce, etc.) Temperatura- Características de Calidad del Proceso Tiempo de horneado Cantidad de cada ingrediente Tiempo de cocción Tiempo de atención

Conclusión No existe una dimensión de la calidad que abarque todas las definiciones. Pequeña calidad y gran calidad Calidad de proceso, producto y envolvente Lo que explica la dificultad de establecer una sola definición. La definición en boga es: la Calidad impulsada por el cliente. “Calidad es cumplir o exceder las expectativas de los clientes. Es hacer bien lo que es necesario hacer, para lograr la satisfacción permanente del Cliente” Norma ISO 8402: Conjunto de Características de un elemento que le confieren la aptitud de satisfacer necesidades implícitas y explícitas Tanto clientes internos como externos.

Evolución de la calidad

¿ Donde se hace la calidad? La calidad se inspecciona La calidad se controla La calidad se diseña La calidad se asegura La calidad se gerencia La calidad se planifica

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD Etapa7: Enfoque en la sociedad: La mala calidad es una perdida para la sociedad Etapa6: Enfoque competitivo: Sintonía continua con el ambiente externo Etapa5: Enfoque en el cliente: Sintonía continua con el cliente: QFD Etapa 4: Enfoque humanista: educación, entrenamiento, cambio de comportamiento Etapa3: Enfoque en el sistema: Enfoque humanista: educación,entrenamiento, para todos, cambio comportamiento. Etapa2: Enfoque en el proceso: garantía de calidad en la producción: CEP Etapa1: Enfoque en el producto: Inspección después de producción, solución de problemas

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL Técnica Estrategias Metodologías Herramientas Conceptos Humana Principios

Los gurus de la calidad SHEWART ( 1931): La calidad comienza por medir La calidad es un proceso permanente, no un programa FEIGENBAUM ( 1961): La Calidad es una responsabilidad de todos El cliente es quien define la Calidad JURAN ( 1951): La calidad es idoneidad o aptitud para el uso, que envuelve dos aspectos: ausencia de deficiencias ( evitar la insatisfacción del cliente) y atender las necesidades de los clientes (Calidad de concordancia) garantizar satisfacción) en cuanto a las características del Producto CROSBY ( 1979): La Calidad resulta de la Administración La Calidad se hace en el Proceso DEMING ( 1982): La Calidad se mejora mediante el Ciclo PHVA La Calidad requiere de una nueva filosofía Administrativa ( 14 puntos) La Calidad requiere del pensamiento estadístico

CICLO DE DEMING ACTUAR PLANEAR HACER VERIFICAR P ESTABLECER PLANES PARA EL PROPOSITO DEL NEGOCIO O GRUPO H LLEVAR A CABO EL PLAN V VERIFICAR SI LOS RESULTADOS CONCUERDAN CON LO PLANEADO A ACTUAR EN LA CORRECION O DE LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS EN LA FASE DE VERIFICACION.

14 PUNTOS DE DEMING Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Adoptar la nueva filosofía. Acabar con la práctica de hacer negocios únicamente sobre la base del precio. Mejorar constantemente el sistema de Producción y servicio. Implantar la formación. Adoptar el nuevo estilo de dirección. Desechar el miedo. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo. Eliminar los lemas, exhortaciones y metas. Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo. Estimular la educación y la automejora. Generar un plan de acción para lograr la transformación

ISHIKAWA ( 1985): CONTROL DE CALIDAD “Practicar control de calidad es desarrollar, diseñar,manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil,y siempre satisfactorio para el consumidor” “En su interpretación más estrecha calidad, significa calidad del producto. En su interpretación más amplia calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la división, calidad de las personas, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad en los objetivos. Nuestro enfoque es controlar la calidad en todas sus manifestaciones” MIYAUCHI ( JUSE) “Controlar es mejorar, mantener y corregir” Conclusiones: Controlar no es supervisar, forzar,etc.. Gran calidad y no la pequeña calidad

ACT / TQM Es un proceso participativo, continuo y estructurado Enfocado a mejorar y mantener todos los aspectos de la organización Fundamentado en un nuevo modelo y filosofía de gestión Que cree un sistema y una cultura de trabajo por calidad Orientada a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, colaboradores y accionistas Consistentes y mejor que la competencia

PRINCIPIOS DE CALIDAD La calidad es una responsabilidad de todos Es un proceso de mejora continua (Hay que matar el elefante a pellizcos) Los esfuerzos individuales no bastan ( Visión Sistémica) Administrar con hechos y datos ( Quien no mide no mejora) La Calidad comienza y termina con el cliente ( Río arriba-Río Abajo) La Calidad se hace en la fuente ( garantía de calidad) Hay que dar razones de ganancia ( centrado en la gente) La Productividad es una actitud mental Se requiere de un Liderazgo de transpiración

Ámbitos de la calidad según el objeto de la calidad Calidad de la gerencia Calidad del producto Calida en el puesto de trabajo Calidad personal Calidad en el proceso Calidad en la atención

¿ Qué es una gerencia con calidad ? Es hacer que las cosas sucedan Oportunamente Eficaz Eficientemente Por que uno las pensó Uno controla las cosas, o las cosas lo controlan a uno..

¿ Qué es una gerencia con calidad ? GENERA CAMBIOS OBTIENE LOGROS TOMA DECISIONES TRASCENDENTES RINDE CUENTAS SOBRE PROCESOS CREA VALOR ECONOMICO DESESTABILIZA EL STATUS QUO

Problemas actuales de la administración Administración lineal Conexión entre el corto plazo con el largo plazo( trampa de la actividad) Coherencia y la consistencia Rendición de cuentas Parálisis paradigmática: Toma de decisiones Exceso de ilustración vs ausencia de conocimiento útil Falsa institucionalidad Mentalidad de escasez Liderazgo mas que gerencia del día a día ( son agentes sociales de cambio) Reduccionismo Unaliteralidad Insularidad

Cultura y calidad La cultura se transmite a los nuevos miembros Hay muchos elementos de la cultura que los sujetos los interiorizan de tal modo que incluso forman parte de su identidad .

“Personas de calidad hacen cosas con calidad” Cultura y calidad “Personas de calidad hacen cosas con calidad”

¿Qué características incluye la Cultura Organizacional Innovación y asunción de riesgos Atención al detalle Orientación a resultados Orientación a las personas Orientación al Equipo Energía Estabilidad

¿Por qué es importante la cultura en una organización? Facilita o dificulta el cambio Orienta a las personas Les da identidad Integra o fracciona a los miembros Refuerza o minimiza algunos valores

La cultura tiene efecto sobre sus miembros Determina su comportamiento. (no totalmente) Guía su manera de pensar. Se puede ver e.j. vestimenta, orden... Se puede sentir e.j. atención, calidez...

¿Tienen las organizaciones culturas uniformes? No. Hay una cultura dominante, que expresa los valores centrales que comparten la mayor parte de los miembros. También hay subculturas que generalmente se dan por departamento o por separaciones geográficas La cultura dominante o las subculturas pueden ser fuertes o débiles.

Cultura: Débil o Fuerte Poca intensidad Diversidad de valores Menor influencia sobre los miembros No es el eje de la identidad Fuerte Intensa Valores centrales Gran influencia sobre los miembros Eje de la identidad

Cultura Fuerte y Formalización Una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalización. La cultura fuerte no necesita de documentación escrita para influir sobre sus miembros o para saber que es lo que se les pide. Hay una tradición fuerte y un flujo de información que llega a todos los niveles.

¿Cómo se aprende la Cultura? Historias Rituales Símbolos materiales Lenguaje Ejemplo, liderazgo

Influencias sobre la cultura El entorno. La cultura de la nación. Revisar: Los estilos administrativos por países. Clima como influencia potencial. Los líderes. Los valores son uno de los componentes fundamentales de la cultura

SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE CALIDAD EN EL PUESTO DEL TRABAJO Las 5S representan cinco palabras japonesas que comienzan con la letra “S” del alfabeto romano SEIRI CLASIFICACION SEITON ORGANIZACION SEISO LIMPIEZA SEIKETSU BIENESTAR PERSONAL SHITSUKE DISCIPLINA

Porqué debemos mejorar siempre las personas Los que trabajan sin mejora continua trabajan más. La ausencia de problemas mejora las relaciones con nuestros compañeros. La mejora continua nos ayuda a entender nuestro trabajo y darle sentido a lo que hacemos. Nos ayuda a desarrollar el activo mas importante que tenemos la inteligencia y el sentido común. La mejora continua se basa en el cerebro. No soluciones mágicas a los problemas, solo soluciones inteligentes.

Calidad en los Sistema de Producción Ensamble Inspección Distribución Consumidores Investigación de consumidores Diseño y rediseño Recepción de materiales A B C D Proveedores Visión de Deming de un sistema de producción.

CLIENTE CLIENTE EXTERNO CLIENTE INTERNO ES AQUELLA PERSONA QUE TIENE EL DERECHO A ELEGIR CLIENTE EXTERNO Usuario del producto o servicio global de una empresa u organización que NO ES miembro de la misma CLIENTE INTERNO Usuario del producto o servicio global de una empresa u organización que ES miembro de la misma

Despliegue de la Función de la Calidad + Entrega al Cliente + Proveedor + Etapa 1 + Etapa 2 Etapa 3 + Etapa 4 QFD QFD Despliegue de la Función de la Calidad Metodología para traducir la voz de cliente en valor agregado por cada una de las actividades del proceso Utilizada para el diseño de la calidad en los procesos

DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD (QFD) Para medir la calidad de un bien o servicio es necesario convertir las expectativas del consumidor en características del proceso de manufactura QFD es el Proceso de traducir las necesidades del cliente en requerimientos de diseño, fabricación, y operación del producto, del proceso, y /o del servicio ofrecido EXPECTATIVA (Confiabilidad) Crema facial que no se derrita con el calor del verano en una determinada zona geográfica REQUERIMIENTOS Composición Química de la materia prima usada en la elaboración de la crema Tiempo de mezclado de 2 componentes de la crema a una determinada temperatura

El Valor nace con la identificación delas necesidades del cliente e inter-relacionarlas con los atributos del Producto o Servicio Los atributos del producto o servicio son características medibles u observables. Son requisitos a la salida del proceso. Han sido definidas al hacer el Modelo Cliente-Proveedor Atributos del Producto o servicio Como´s La Ponderación se establece en una Matriz de calidad. Que´s Co - relación Necesidades del Cliente Ranking de Necesidades Primera matriz de calidad

Luego, hay que volver a co - relacionar los atributos del producto o servicio con las actividades del Proceso Actividades del Proceso Como´s Que´s Co - relación Atributos del Producto o servicio Segunda matriz de calidad

Atributos del Producto o servicio Como´s Voz del cliente Que´s Co - relación Que´s Como´s Atributos del Producto o servicio Co - relación Segunda matriz de calidad Actividades del Proceso Proceso Necesidades del Cliente Primera matriz de calidad

LA CADENA DE LA CALIDAD TRIPLE ROL PROVEEDOR CLIENTE PROVEEDOR CLIENTE

COSTOS DE CALIDAD Rechazos Reprocesos Inspecciones Gastos de Garantía Costos de Calidad Visibles Costos de Calidad Ocultos Ventas Potenciales perdidas Costos de Oportunidad Costos de Cambio Costo de la Variabilidad Costos de proceso excesivo

Costos de no calidad Costos por no hacer las cosas bien a la primera vez o por verificar que las cosas se hagan bien a la primer a vez. Costos por evitar los defectos. “Si al cliente no le agrada es un defecto” Motorola

Costos de no calidad COSTOS DE PREVENCION COSTOS DE EVALUACION COSTOS POR FALLAS INTERNAS Y EXTERNAS

COSTOS POR FALLAS INTERNAS Y EXTERNAS Son el resultado de una falla, defecto o incumplimiento de un requisito antes o después de la entrega al cliente. a) Inventario defectuoso. b) Reparaciones. c) Desperdicios. d)Productos perecederos. e) Garantías. f) Concesiones a clientes. g)Conciliación . h)Quejas.

COSTOS DE PREVENCION Destinados a prevenir y evitar errores, fallas, desviaciones y/o defectos a) Planeación, establecimiento y mantenimiento del sistema de Calidad. b) Elaboración y recibió de especificaciones, procedimientos e instrucciones de trabajo. c) Control de Procesos. d) Instrucción y capacitación de personal. e) Evaluación de proveedores. f) Adquisición de equipo de medición y prueba g) Servicio al cliente. h) Auditorias del Sistema de Calidad. i) Conservación y calibración del equipo de prueba y medida.

COSTOS DE EVALUACION Incurridos por medir, verificar y evaluar la calidad; mantener y controlar la producción dentro de niveles y especificaciones de calidad, planeados y establecidos en el Sistema de Calidad. a)Inspecciones y pruebas finales. b) Laboratorios de inspección. c)Materiales e insumos para pruebas. d) Pruebas de campo.

EJEMPLO Un componente mecánico se fabrica a razón de 100 piezas/día. Las piezas se venden a $40. Debido a diversas causas, solo el 75% de las piezas elaboradas cumple con las especificaciones. Además, en promedio, el 60% de las piezas defectuosas puede retrabajarse, el resto tiene que ser desechado. El Costo directo de producir estas piezas es de $20 / unidad. De requerirse retrabajo el costo adicional de procesamiento es de $4 por unidad. Cuáles son los beneficios que se pueden obtener de conseguir reducir la tasa de rechazo del 25% al 5% ? (suponga que la tasa de corrección se mantiene igual: 60% de las piezas defectuosas puede retrabajarse)

EJEMPLO OPERACION 75 15 25 RETRABAJO Producción = 90 10 (desecho) Precio de Venta = $ 40 Costo Unitario = $20(100) + $4 (15) = $22.90 90 Margen = $ 17.1 Utilidad = $ 17.1 (90) = $ 1539

EJEMPLO OPERACION 95 3 5 RETRABAJO Producción = 98 2 (desecho) Precio de Venta = $ 40 Costo Unitario = $20(100) + $4 (3) = $20.50 98 VARIACION (%): Margen = $ 19.5 Mala Calidad  20 % Utilidad = $ 19.5 (98) = $ 1911 Costo  10 % Producción  10 % Productividad  % Utilidad  20 % Rentabilidad  %

Ejemplo de Balance de Costos de Calidad Producto A Producto B Producto C Prevención,$ 5.698 1.569 1.908 Evaluación, $ 37.676 10.384 9.206 Fallas internas,$ 119.107 60.876 63.523 Fallas externas,$ 133.168 12.625 15.755 Total$ 295.649 85.454 90.392 Ventas 8´165.000 1´750.000 840.000 % Ventas 3.62% 4.88% 10.76% CC ISO

Modelos Económicos de la Calidad Costo Total de Calidad Costos Fallas > 70% Prevención <10% Costos Fallas < 40% Prevención >50% Costo de Fallas 0% 100% Costo de Evaluación+ Prevención Proyectos Mejoramiento

Modelos Económicos de la Calidad Costo Total de Calidad Perfección a un Costo Finito + Tecnología Costo de Fallas Costo de Evaluación+ Prevención

MODULO VI GESTION DE CALIDAD

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD SISTEMA DE CALIDAD MODELO DE CALIDAD PROCESO DE CALIDAD PLAN DE CALIDAD POLÍTICA DE CALIDAD METAS DE CALIDAD ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD

MODELO CONCEPTUAL Cliente Orientacion al Hechos y Datos Proceso Administración Interfuncional Aseguramiento de la Calidad 9 S Compromiso 7 HB Ruta de Calidad QFD QD Administración Funcional A P V H 7 M C.C.C. Humano Crecimiento

Rol de la gerencia de calidad DEFINIR MODELO DE IMPLANTACIÓN ESTRUCTURA CONFIGURAR UN PLAN ANUAL DE CALIDAD EVALUACIÓN IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS BÁSICOS

Etapas de la Implantación de la ACT Información Decisión Desplegar Infraestructura Plan de Implementación a 5 años (5W/1H) ETAPA 1: DECISIÓN

ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL Decisión y compromiso. Educación básica en ACT Visita a otras empresas que estén en este proceso Tomar la decisión Emitir el compromiso Definir la estructura Establecer los planes a largo plazo y anuales Establecer formas de evaluar el avance.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA ACT Decisión DIRECTOR GENERAL Comité de ACT Operacionalización Oficina de ACT 5S CCC Director Director Director ARDT Grupos de Mejoramiento Apoyo Metodológico Jefaturas Jefaturas Jefaturas Facilitadores de ACT

Etapas de la Implantación de la ACT INICIO DEL CAMBIO EN LA FORMA DE PENSAR Orientación al Cliente Ambiente de Trabajo (3S, 5S, 9S) Hablar con Hechos y Datos, Recopilar y analizar información, Implementación de acciones (Ruta de la Calidad y 7HB´s, 7M´s, etc.) Crecimiento Humano

ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL Cambiar la forma de pensar. Mejoramiento del ambiente físico, productividad, seguridad y bienestar personal a través de las 5S. Orientación al cliente y a los pocos vitales, mejorando con base en hechos y datos (Ruta de la Calidad y 7 Herramientas Básicas).

Etapas de la Implantación de la ACT ADMINISTRACIÓN DIARIA DEL TRABAJO Misión y visión del área Responsabilidades Productos Clientes Procesos Estandarización Aseguramiento de calidad Evaluación de resultados

ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL O ADT Desarrollar en el personal la habilidad para mantener y mejorar su quehacer cotidiano. Implementación del concepto de mini compañía Logro de la estandarización y del aseguramiento de la calidad Establecimiento de los Círculos de Control de Calidad.

Desempeño de actividades actuales dentro de la empresa Representación Esquemática Administración Diaria de Trabajo Desempeño deseado Clientes identificados y sus requerimientos Actividades que agregan valor Fronteras bien definidas Todas las actividades cubiertas Indicadores de desempeño Desempeño de actividades actuales dentro de la empresa Actividad en tierra de nadie. Se hacen aunque tarde Actividades que no agregan valor Duplicidad de funciones Trabajo sin un fín Carencia de trabajo en equipo

Etapas de la Implantación de la ACT EADMINISTRACIÓN INTERFUNCIONAL Recopilación de Información (diagnóstico interno y externo) Misión, Visión y Valores Directrices (Metas y Estrategias) Despliegue Planes Control Interfuncional Evaluación

Representación Esquemática Administración Funcional Administración Interfuncional Despliegue de Directrices Apoyo de todo el equipo en el logro de las estrategias Evaluación interfuncional Enfoque al cliente interno SATISFACCION DEL GRUPO DE INTERES

Hoshin Kanri RESULTADOS DESPLIEGUE DE DIRECTIRCES ADMÓN. ESTABLECIMIENTO DESPLIEGUE EVALUACIÓN DE DIRECTRICES ADMÓN. INTERFUNCIONAL ENFASIS EN ADMINISTRACIÓN INTERFUNCIONAL ESTABLECIMIENTO MANTENIMIENTO MEJORA DE ESTÁNDARES ADMÓN. DIARIA DEL TRABAJO ENFASIS EN ADMINISTRACIÓN DIARIA DEL TRABAJO DESPLIEGUE DE DIRECTIRCES RESULTADOS

ETAPAS ESENCIALES DE LA IMPLANTACIÓN DE LA ACT DENTRO DE UNA EMPRESA Decisión Estratégica de la Alta Dirección Definición de la organización y recursos Definición del Plan y Manifestación del Compromiso Educación y Entrenamiento Ruta de la Calidad 7 Herramientas Básicas Aplicación de las 5S Administración Funcional: Admón. de la Rutina Diaria de Trabajo (ARDT) Administración Interfuncional HOSHIN KANRI CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD Etapa 5: Evaluación de la Capacidad de Sobrevivencia

GESTIÓN DE CALIDAD La Gestión de Calidad se compone de los Procesos: Control. Mejoramiento. Planeación de la calidad ( Negocio, Proceso de Calidad y Productos). Aseguramiento.

CONTROLAR Medir a variación de los resultados. Entender el trabajo y determinar la causa de los resultados. Fijar límites de resultados y estándares y reducir la variabilidad asignable. PLANIFICAR Diseñar los Procesos. Desarrollar las características de los productos. Descubrir necesidades. Establecer metas de desempeño. MEJORAR Cambiar el sistema actual. Modificar el desempeño. Disminuir los niveles de variación.

CONTROL DE CALIDAD Besterfield D. “Quality Control” Actividades / Técnicas que se llevan a cabo para alcanzar, mantener y mejorar la calidad de un producto / servicio Manual de Calidad de Juran Proceso Regulatorio a través del cual se compara el desempeño con los objetivos de calidad y de ser necesario se llevan a cabo acciones correctivas Diccionario de APICS Función que verifica la conformancia con los requerimientos Norma ISO 8402 Actividades de carácter operacional utilizadas para verificar que los procesos elaboran bienes que cumplen con los requisitos de calidad

CONTROL DE CALIDAD Norma ISO 8402 Actividades de carácter operacional utilizadas para verificar que los procesos elaboran bienes que cumplen con los requisitos de calidad - Inspección / Muestreo - Medición - Calibración de Equipos / Herramental - Análisis de Causas de Defectos - Pruebas de Laboratorio - Control de Manipuleo de Materiales - Control del Diseño - Análisis de Confiabilidad - Análisis técnico de Quejas

Estado original RESULTADOS PROCESO IMPRESCENDIBLES NO REPRODUCIBLES NO CONSISTENTES NO SE SABE PORQUE OCURREN LOS PROBLEMAS SON CRÓNICOS

PRODUCTO Proveedor CONTROL Decisor Operador Mano de obra Material Máquina PRODUCTO Medio Métodos Información Sobre el Producto Acción sobre el Producto

CICLO DE CORRECCION PLANEAR HACER VERIFICAR ACTUAR Acción Remedial Preventiva Resultados Síntomas NO

CICLO DE MANTENIMIENTO Seguimiento VERIFICAR ACTUAR Mantenerse así SI CICLO DE MANTENIMIENTO

CICLO MEJORAMIENTO PLANEAR HACER VERIFICAR Seguimiento ACTUAR Mantenerse así SI Ideas Mejorar CICLO MEJORAMIENTO

HACER VERIFICAR ACTUAR VERIFICAR VERIFICAR ACTUAR HACER ACTUAR SI PLANEAR HACER VERIFICAR ACTUAR Acción Remedial Preventiva Resultados Síntomas NO VERIFICAR VERIFICAR ACTUAR Mantenerse así PLANEAR HACER Seguimiento Ideas ACTUAR Mejorar

Kaizen Masaki Imai

El concepto de Kaizen Mejoramiento progresivo Que involucra a todos, incluyendo tanto gerentes como a trabajadores- Enfocado mejorar calidad, costos, y entrega (QCD) Nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente

El concepto de Kaizen EL KAIZEN inicia con el reconocimiento de que toda empresa tiene problemas, y la forma de solucionar los problemas es estableciendo una cultura corporativa en la cual cada uno pueda amigablemente admitir esos problemas. Genera resultados dramáticos a traves del tiempo.

El concepto de Kaizen El principal error de muchos profesionales y consultores de la calidad es depender demasiado de la tecnología o de herramientas sofisticadas, expresamente las estadísticas, y de estar viciados con programas de computadora o con cuadros muy complejos que sólo una elite puede seguir o comprender". "El Kaizen apuesta a un esfuerzo continuado, en soluciones económicas basadas en el ingenio de las personas, en el que todos se involucran y en la idea central de la guerra al desperdicio - este aspecto es claramente específico de este abordaje“ El Kaizen se fundamento en la practica del respeto supremo por las personas

MEJORAMIENTO CONTINUO Resultados MEJORAMIENTO CONTINUO Ciclo de Mantenimiento Ciclo Mejoramiento Ciclo de Corrección Tiempo

MEJORAMIENTO CONTINUO

CICLOS EN LA VIDA DE LOS NEGOCIOS

CICLOS DIRECCION Y ADMINISTRACION

TECNICAS Y METODOS UTILIZADOS EN LA ACT

El CICLO PHEA

CICLO PHVA

CICLO DMAIC Definición, Medida, Análisis, Mejora y Contro

La filosofía del Kaizen: Enfoque al sistema (proceso) Administrar con ciclos PHVA/SDCA/DMAIC Requiere del trabajo en equipo La calidad es lo primero Promover una cultura Estadística El proceso siguiente es el cliente Trabajar desde es lugar real, donde existe la acción( Gemba)

Kaizen: proceso en doble vía POLITICA COMPROMISO KAIZEN

Gerencia de control GEMBA GERENCIA DE CONTROL Gerenciar es señalar objetivos, politicas y prioridades Gerenciar es asignar los recursos Gerenciar es verificar y monitorear si se cumplieron los resultados. El Gemba es el sitio donde se producen las fallas y las quejas El control es la suma del “garrote” más la zanahoria.

Gerencia de apoyo El sitio de trabajo es lo más importante. Es el lugar clave para el mejoramiento y la fuente de información. El Gemba es el sitio donde se mejora. Gerenciar es involucrarse en la mejora del “Gemba” Gerenciar es apoyar para que el gemba se produzcan los resultados. El control resulta del “apoyo y el estimulo” GEMBA GERENCIA DE APOYO

¿ Es usted un gerente “P” o un gerente “R” PROCESO RESULTADO Enfoque orientada al proceso Enfoque orientada al desempeño

Gerentes “P” Definir, identificar y explicar los factores claves del éxito. Impulsar y adoptar la mejora permanentemente. Gerenciar transversalmente. Mantener reuniones productivas y equipos de alto rendimiento. Decisiones sostenibles. Convicción honesta.

Gerentes “P” Disciplina. Administración del tiempo. Desarrollo de habilidades. Participación y compromiso. Moral. Comunicación.

Ejemplo de un Plan de Calidad Objetivos empresariales a alcanzar en el 2006: Cero % rechazos internos y 0% reclamos externos. Abastecimiento confiable, preciso, seguro y trazable

Diagnóstico de la situación actual: Atacar los problemas fundamentales Comunicación y contacto personal Conocimiento Definiciones Rivalidad entre áreas Manejo rechazos Mal trato a colaboradores Cada gerente En su feudo Contradictorias Capacidad máxima Insuficiente Gestión de calidad Pobre despliegue e involucramiento a bases Discrecionales Poco consistentes Retroalimentación aceptar la verdad La gente no es escuchada y entendida. Trabajo con proveedores Solución de problemas Falta de Condiciones básicas Trabajo en equipo Manejo de sesiones Manejo interno Estilo capataz Apropiarse de los temas y decidir Rendición de cuentas aislada vertical y horizontal Calidad del camarón Programación Baja Motivación del personal Cultura de gestión gerencial

Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, por que son lo administradores quienes no han podido organizar el trabajo.

Lo que no se negocia Cumplimiento: Prevención Cero Defecto Cumplir los acuerdos, cumplir con los compromisos, cumplir las tareas, cumplir con la palabra. El precio del incumplimiento es la no conformidad. Prevención La mejor solución es la que no se toma, el mejor problema es el que no se tiene. Mas barato es prevenir. No hacer nada también cuesta ( costo de la inacción) Cero Defecto No se toleran los defectos, no se admiten los rechazos y los reclamos. Siempre hay oportunidad para mejorar. Lo bueno es enemigo de lo perfecto. Cero averías y cero defectos en mantenimiento

Plan de calidad "Conjunto de pasos con el propósito de introducir la estrategia de mejora continua ( Kaizen) de la gestión de la calidad e integrarla con la estrategia del negocio”

Objetivos específicos Promover una cultura de mejoramiento continuo Facilitar y enseñar a trabajo y tomar decisiones sobre causas raíces Fortalecer el enfoque de trabajo en equipo, la comunicación y retroalimentación. Reforzar el papel de los mandos medios en la realización y obtención de logros Complementar y apoyar el trabajo de control y de inspección de calidad

Se requiere La dedicación, el compromiso y la participación de los gerentes de división El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso más importante. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

ESTRATEGIA PARA LA GESTION DE CALIDAD Despliegue de Políticas ( Hosh in kanri) Actividades de pequeños grupos en proyectos de mejora. Mejoras en el sitio de trabajo (Gemba kaizen) : Puntos Rojos Gerencia de la calidad total Capacitación Fomento de una cultura de cooperación y mejoramiento

Plan de Calidad Proyectos de calidad Auditoría de puntos Rojos Proyecto de Conocimiento, Líder 1 Proyecto de Motivación, Líder 2 Proyecto Decisiones Estratégicas, Líder 3 Proyecto Calidad del Camarón, Líder 4 Auditoría de puntos Rojos Mejora del Sistema Integral de aseguramiento de calidad

Ejemplos de Proyectos de calidad

Supervisa Semáforo Lotes aprobados cliente PROCESO Lotes retenidos 4 1 Comité de calidad Matriz de Acciones preventivas y correctivas Supervisa Jefe Aseguramiento Calidad Supervisión Calidad 4 Gerentes producción 1 Semáforo Supervisores producción Evaluación calidad Analista de control de proceso 2 Nivel Inspección 3%, 6%,12% cliente Decisiones inmediatas Lotes aprobados Inspección final PROCESO Otros responsables Análisis 3 Jefe Aseguramiento Calidad Lotes retenidos Matriz de seguimiento Analisis de reclamos Analisis Indicadores de reclamos 4

Mejoramiento Continuo Producto, Proceso & Sistema Comité de Gerencia (mensual) Auditoría externa de seguimiento Cada seis meses Auditoría de Puntos rojos Cada dos meses Auditoria Interna de calidad, de ISO y Haccp Tres x año Análisis de reclamos y rechazos C/u Comité de seguimiento de Calidad ( semanal) 3 4 Responsables Solicitud de acción correctivas Mejoramiento Continuo Matriz de acciones correctivas Verificación

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD LAS SIETE HERRAMIENTAS BASICAS. COSTOS DE FALTA DE CALIDAD

¿ Cómo nos damos cuenta que tenemos problemas? 1.- SINTOMAS DE PROBLEMAS Se ven, se sienten, estan asociados a los resultados de los procesos o al uso de recursos Trabajo duro Desperdicios Quejas Reprocesos Insatisfacciones Devoluciones Fallas Costos excesivos Retrasos Paras de maquinas Daños Cuellos de botellas Síntomas Causas Trabajo inteligente

Es una situación no deseada ¿Que es un problema? Es una situación no deseada Quien no mide, no mejora Se debe medir los números críticos de la empresa Es crítico lo estratégico, lo que permite alcanzar los objetivos de la empresa ( impulsores) Problema Medidas Estándar nivel desempeño esperado Gráfica de tendencias Gráfica de Tendencias Existen tres tipos de problemas: Reducción, Eliminación o Mejora

HOJA DE REGISTRO Parte Superior: Contexto ( 5W-1h) Parte Media: datos Lugar: Responsable: Fecha: Propósito: Forma de recolección Parte Superior: Contexto ( 5W-1h) Parte Media: datos Parte Inferior: observaciones Problema exporadico Problema Vital ANALISIS VERTICAL Problema Crónico Acumulado Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Zona 1 Quejas de Clientes A 2.5% 2% 0% 1% 0% Quejas de Clientes B 14.5% 10% 15% 14% 18% ANALISIS HORIZONTAL Zona 2 Quejas de Clientes A 8% 5% 2% 1% 0% Quejas de Clientes B 3% 0% 2% 0% 1% Quejas Clientes A 7% 2% 2% 0% Quejas Clientes B 10% 17% 14% 19% Decreciente

CAUSAS RAICES Alcance Pocos Vitales Diagrama de Pareto Pareto1- Estratificación 1 Pareto 2- Estratificación 2 Pocos Vitales Diagrama de Pareto El 80% de los efectos, se encuentran concentrados en el 20% por ciento de las causas.

LOS POCOS VITALES

¿ Porqué?

El principio de causalidad “Nada de lo que ocurre en la Vida, en las personas, en las cosas, ocurre espontáneamente. Todo tiene una causa, no hay causa sin efecto, ni efecto que no tenga una causa, en lo físico y en lo espiritual” Aristóteles

Diagrama de Espina Pescado

¿ DÓnde estan las causas de los Problemas? CAUSAS RAICES ¿ DÓnde estan las causas de los Problemas? 1.- En las Estrategias. 2.- En el diseño de los sistemas. 3.- En las Políticas que regulan los sistemas. 4.- En la estructura que soporta el proceso. 5.- En la capacidad de gestión de los administradores. 6.- En la aptitud y actitud de los trabajadores.

CAUSAS RAICES

ESTRATIFICACIÓN Consiste en la clasificación de datos de acuerdo con variables o factores de interes, de forma que se identifique las fuentes de la variabilidad Existen dos tipos de variabilidad: el azar y las causas especificas Son las causas especificas las que determinan los problemas recurrentes. Algunos criterios de estratificación: Departamentos, áreas, secciones, etapas del proceso Operarios y estos por su experiencia, edad, sexo o turno Maquina o equipo Tiempo de producción, turno, día, semana, turnos. Proceso Materiales y proveedores

ESTRATIFICACIÓN El Proceso para realizar el fresado de un caja de cambios tiene las siguientes etapas: 1.-Asir la pieza en los soportes 2.-Desbarbar la pieza con aire comprimido 3.-Verificar medidas iniciales con calibrador 4.-Asir la pieza en la fresa y fresar 5.-Colocar la pieza sobre la placa de ajuste 6.-Limpiar limaduras Mediante un histograma se puede visualizar la distribución del tiempo del Proceso

ESTRATIFICACIÓN

Aprendamos de lo que hacemos: ¿ Porque sucede algo ? Las mejoras siempre vienen de abajo hacia arriba La respuesta en base a la experiencia y el conocimiento de las personas son hipótesis. Las hipotesis son una medida de cuan bien se conoce la realidad. El diagrama de arbol es un conjunto de hipotesis que hayque demostrar.

Problemas- Oportunidades PROCESO RACIONAL DE SOLUCION DE PROBLEMAS Problemas- Oportunidades ¿Porqué? Proceso racional de solución de problemas Generación Hipótesis Tomar Contramedidas Es verdad? Comprobación si Aprender del Sistema no

¿Qué se gana con un Proceso bajo Control? Consistencia.- Los resultados se repiten en el tiempo Precisión.- Los resultados tienen un valor determinado y una dispersión mínima Confiabilidad.- Existe una garantía de que el valor se va a dar Predicibilidad.- Se conocen las condiciones que determina un resultado .

CICLO DE CONTROL A P V H PMC Objetivos de Calidad ASEGURAR Orientación del Proceso

Managing Daily Improvement Análisis Y Contramedidas

Planear, Hacer, Revisar, Actuar Pareto Forme un equipo 1. Identificar problema / Crear el plan de ataque 2. Análisis e Investigación / Tome acciones 3. Compruebe los resultados 4. Estandarización / Reinvestigación 4. Actuar Estandarice Vaya de nuevo a investigar 2. Hacer Ishikawa Plan de acción 3. Revisar Gráfico de seguimiento Monitorear progreso

Análisis y Contramedidas Tiempo muerto por mes - Marzo Línea – Supervisor - Análisis y Contramedidas Tiempo muerto por mes - Marzo Gráfica de pareto No. Contramedidas Quién Cuándo Comp Eval A Análisis de causa-efecto Material Mente de obra Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 B A Máquina Método B C C

Análisis Y Contramedidas Paso #1 Complete: Nombre de la línea Nombre del Supervisor Mes Pareto de datos históricos Tres principales causas de tiempo muerto, defectos, etc..,

Análisis y Contramedidas Tiempo muerto por mes - Marzo Línea – Honda 6314 Supervisor – Juan Dimas Análisis y Contramedidas Tiempo muerto por mes - Marzo Minutos 3,000 Datos de Febrero Gráfica de Pareto No. Contramedidas 2,600 2,598 Quién Cuándo Comp Eval A 2,200 2,173 1,800 1,555 1,510 1,400 1,000 600 A B C 200 Esmeriladora Cabina pintura Arranque Otros Análisis Causa Efecto Material Mente de obra Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 B A Máquina Método B C C

Análisis Y Contramedidas Paso #2 Complete: Objetivo Calcule el tiempo muerto semanal promedio a partir del mes anterior Determine el objetivo de reducción de tiempo muerto Decida sobre la cantidad de tiempo muerto que usted desea lograr en el final del período que sigue. Anote sus metas del objetivo y dibuje una línea objetivo.

Análisis y Contramedidas Tiempo muerto por mes - Marzo Línea – Honda 6314 Supervisor – Juan Dimas Análisis y Contramedidas Tiempo muerto por mes - Marzo Minutos Datos de Febrero Promedio semanal tiempo muerto en Febrero 3,000 Gráfica de Pareto No. Contramedidas 2,600 2,598 Quién Cuándo Comp Eval Minutos 800 A Reducir tiempo muerto esmeriladora en 50% 2,200 2,173 700 1,800 1,555 1,510 600 1,400 500 Objetivo 1,000 400 600 A B C 300 200 200 Esmeriladora Cabina pintura Arranque Otros 100 Análisis Causa Efecto Material Mente de obra Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Marzo B A Máquina Método B C C

Análisis Y Contramedidas Paso #3 Analice la situación Buena inspiración es necesaria Complete el diagrama de causa-efecto

75% de Tiempo Muerto Sopladora Mente de Obra Material Switch in wrong position No training / instruction Micrometer bumped No training No training Coolant low No calibration No cover Bad location Supplies not ready Coolant no good No system Grinder crash while dressing Filter not cleaned No raw material No training Run out bad Speed set wrong Not delivered Nose OD oversized Press mis-assy No training Coolant no good Operator mis-load No check Incorrect count 75% de Tiempo Muerto Sopladora No discipline Grinder needs recalibration Parts not ready Machine is deteriorating Electric connection gets wet No system Plant voltage no good Connection loose Poor design Grinder check at start of shift Equipment overload Plant design Spindle too long No parts ready after weekend Quality checks not complete Run out bad Method not determined Poor chucking No dedicated operators Foreign material Micro finish no good Nose OD oversized Grinder crash while dressing Poor check method Micrometer bumped Speed set wrong Método Máquina

Análisis y Contramedidas Tiempo muerto por mes - Marzo Línea – Honda 6314 Supervisor – Juan Dimas Análisis y Contramedidas Tiempo muerto por mes - Marzo Minutos 3,000 Febrero Promedio semanal de tiempo muerto Febrero Gráfica de Pareto No. Contramedidas Quién Cuándo Comp Minutos 2,600 2,598 Eval 800 A Reducción de tiempo muerto por trituradora 50% 2,200 2,173 700 1,800 1,555 1,510 600 1,400 500 Objetivo 1,000 400 600 A B C 300 200 200 Trituradora Cabina de Pintura Arranque Otros 100 Análisis de causa-efecto Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Material Mente de Obra El operador no cargo la máquina Marzo Mala posición Trituradora quebrada al revestir Enfriador dañado Falta de entrenamiento B Micrómetro golpeado Trituradora caída Conexiones eléctricas humedas Voltaje de alimentación erroneo Corrida erronea Mal pulimiento A Máquina Método B C C

Análisis Y Contramedidas Paso #4 Contramedidas Documente las contramedidas para la causa raíz de los problemas identificados en el diagrama de causa-efecto.

Investigación Y Análisis Observe cuidadosamente. Documente todas las observaciones. Use hojas de chequeo (check list). Construya diagramas de Pareto. Pregunte 5 veces “¿Por qué?” Obtenga las contramedidas de una lluvia de ideas.

Contramedidas Implemente las contramedidas para eliminar o reducir la causa raíz. Implemente las contramedidas que surgen de la investigación y el análisis de pasos. Las contramedidas deben ser razonables y prácticas para alcanzar el objetivo. Lidere las pruebas y monitoréelas de cerca. Asegúrese de confirmar si las contramedidas aplicadas pueden causar otros problemas. Documente y archive los resultados de cada contramedida.

Seguimiento Compare los datos antes y después de la contramedida Después que la contramedida ha sido implementada, recopile, organice y de a conocer la información Si los resultados son de mejoría, pase a la estandarización. Las contramedidas exitosas deben estandarizarse para asegurar que los resultados permanezcan (Use Herramientas estándar, entrenamiento, gráficas versátiles, etc.) Cuando una contramedida es implementada, uno de los siguientes puntos puede ocurrir: Sin mejora evaluación (No aplica) La condición empeora evaluación (No aplica) Mejora, pero no se alcanza la meta evaluación (No aplica) Inicia con mejora, pero después empeora evaluación (No aplica) La mejora se sostiene y alcanza la meta evaluación (Aplica) Si no hay cambio o las condiciones empeoran, regrese a la investigación y análisis.

Análisis y Contramedidas para tiempo Muerto Mensual - Marzo Línea – Honda 6314 Supervisor – Juan Dimas Análisis y Contramedidas para tiempo Muerto Mensual - Marzo Minutos Promedio semanal de tiempo muerto Febrero 3,000 Febrero Gráfica de Pareto No. Contramedida 2,598 Quién Cuándo Comp Eval Minutos 2,600 800 A Reducción de tiempo muerto en trituradora 50% 2,200 2,173 1 Elaborar guia de respuesta ante anomalías para operadores. M. Dor 1/26 1/26 Ok 700 1,800 1,555 2 Entrenamiento a operadores. M. Dor 2/2 2/2 Ok 1,510 600 1,400 3 Reprogramar trituradora para eliminar fracturas en revestimiento. M. Dor 1/29 1/29 Ok 500 Objetivo 1,000 4 Instalar poka yoke para eliminar que el operador no cargue la máquina. M. Dor 2/2 2/2 Ok 400 600 A B C 5 Entrenamiento específico para cambio de posición y enfriador. J. Rudin 2/14 2/14 Ok 300 200 6 Comprar servomotor de respaldo. M. Dor 3/9 3/21 NG 200 Trituradora Cabina de Pintura Arranque Otros 7 Desactivar switches que no son necesarios para la operación normal. M. Dor 2/23 2/25 Ok 100 8 Regular el voltage de alimentación de la trituradora. M. Dor 3/21 3/21 NG Análisis de Causa-Efecto 9 Asignar lugar con protección para micrómetro. M. Dor 3/24 3/24 Ok Semana 1 Semana2 Semana 3 Semana 4 Material Mente de Obra El operador no cargo la máquina 10 Obtenga probador de superficies y de entrenamiento. M. O. 2/21 2/21 Ok Marzo Mala posición Trituradora quebrada en revestimiento Enfriador dañado Falta de entrenamiento B Micrómetro golpeado Trituradora caída Conexiones eléctrivas humedas Voltage incorrecto Corrida erronea A Acabado erroneo Máquina Método B C C

Análisis Y Contramedidas Paso #5 Cada semana actualice el tiempo muerto provocado por la trituradora (Obtenga la información de la hoja de seguimiento mensual de tiempos muertos). Grafique el punto cada semana.

Análisis y Contramedidas de Tiempo Muerto Mensual - Marzo Línea – Honda 6413 Supervisor – Juan Dimas Análisis y Contramedidas de Tiempo Muerto Mensual - Marzo Minutos Promedio semanal de tiempo muerto Febrero 3,000 Febrero Gráfica de Pareto No. Contramedidas 2,600 2,598 Quién Cuándo Comp Eval Minutos 800 A Reducción de tiempo muerto en trituradora 50% 2,200 2,173 1 Elaborar guia de respuesta ante anomalías para operadores. M. Dor 1/26 1/26 Ok 700 1,800 1,555 2 Entrenamiento a operadores. M. Dor 2/2 Ok 1,510 2/2 600 1,400 3 Reprogramar trituradora para eliminar fracturas en revestimiento. M. Dor 1/29 1/29 Ok 500 Objetivo 1,000 4 Instalar poka yoke para eliminar que el operador no cargue la máquina. M. Dor 2/2 2/2 Ok 400 600 A B C 5 Entrenamiento específico para cambio de posición y enfriador. J. Rudin 2/14 2/14 Ok 300 200 6 Comprar servomotor de respaldo. M. Dor 3/9 3/21 NG 200 Trituradora Cabina de pintura Arranque Otros 7 Desactivar switches que no son necesarios para la operación normal. M. Dor 2/23 2/25 Ok 100 Actual 8 Regular el voltage de alimentación de la trituradora. M. Dor 3/21 3/21 NG Análisis de Causa-Efecto 9 Asignar lugar con protección para micrómetro. M. Dor 3/24 3/24 Ok Semana 1 Semana2 Semana 3 Semana 4 Material Mente de Obra El operador no cargo la máquina 10 Obtenga probador de superficies y de entrenamiento. M. O. 2/21 2/21 Ok Marzo Mala posición Trituradora quebrada en revestimiento Enfriador dañado Falta de entrenamiento B Micrómetro golpeado Trituradora caída Conexiones eléctrivas humedas Voltage incorrecto Corrida erronea A Acabado erroneo Máquina Método B C C

Dirección De La Mejora Continua Paso #8 (Monitoreo del sistema) Tema del Día El tema se debe enfocar sobre datos actuales, no sobre los resultados de ayer. Juntas Semanales Monitoreo del sistema para seguimiento y revisión. Juntas Mensuales Revisión de los indicadores de producción de toda la planta. Por línea Productividad Tiempo muerto Defectos

Manejo De Gráficas Mensuales Tiempo Muerto Tiempo muerto minutos / tiempo disponible = tiempo muerto % 60 DMD 4.0L Tiempo Muerto 50 40 % 30 20 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mes Piezas defectuosas / total de producción = defectos % Defectos 1.75 DMD 4.0L Defectos 1.5 1.25 % 1 0.75 0.5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mes Producción actual / Meta = Productividad Productividad 100 DMD 4.0L Productividad 90 80 % 70 60 50 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 mes

Fases de un Proyecto de Mejoras de Procesos Mejoras Evidentes Plan de Medición Analisis de Procesos Rediseño de procesos Creación de Sistemas Implantación de las mejoras

Plan de Medición Plan de acciones correctivas evidentes Rediseño o Creación de l Proceso Plan de Implemen- tación Sistema de Información Gerencial

“La semilla del éxito son tus pensamientos” Steven Covey ¡Que bueno! “La semilla del éxito son tus pensamientos” Steven Covey

EL SISTEMA DE CALIDAD Conjunto de procesos, estructura organizacional, responsabilidades y actividades que se llevan a cabo con el objeto de conseguir la satisfacción de los clientes Un Sistema de Calidad debe: Asegurar que las expectativas y necesidades de los clientes sean identificadas y que los productos y servicios las satisfagan Proveer puntos de control para asegurar la calidad de todas las operaciones del negocio Suministrar la información necesaria para llevar a cabo las acciones correctivas necesarias

¿QUE ES ASEGURAR? GUIAS Y LIMITES POLITICAS QUÉ HACER PROCESOS Y CÓMO HACER RESULTADOS MINIMOS ESPERADOS EVIDENCIAS DE LO ACTUADO POLITICAS PROCESOS PROCEDIMIENTOS DOCUMENTOS ESTANDARES REGISTROS

LA NORMA ISO-9000 ISO-9000 es un conjunto de normas de Sistemas de Calidad Es un conjunto de guías para establecer, documentar y mantener un Sistema para asegurar la calidad de los bienes / servicios ofrecidos Fueron creadas por la International Organization for Standards (ISO) Algunos países tiene sus propias normas de sistemas de calidad NMX-CC en México ANSI / ASQC Q90 en USA BS 5750 en la Gran Bretaña EN-29000 en la Comunidad Económica Europea

EXIGENCIAS GENERALES La Norma especifica los requisitos del Sistema de Calidad para demostrar la capacidad de un proveedor para suministrar productos conformes Existencia de un conjunto de procedimientos para las actividades que potencialmente pueden afectar la calidad de los bienes / servicios suministrados Que estos procedimientos existan, que se conozcan, que estén documentados y que sean accesibles

EXIGENCIAS GENERALES Existencia de un Sistema de Calidad documentado que incluya Manual de Calidad, Manual de Procedimientos, Instructivos de Trabajo, Planes de Calidad y Registros de Calidad Una declaración de política de la empresa que involucre la adopción de la norma ISO-9000 como estándar de su sistema de calidad Existencia de políticas de calidad respecto de 20 actividades que afectan la calidad del producto o servicio Todas las Actividades que afectan la calidad se lleven a cabo de acuerdo a los procedimientos e instrucciones establecidos, sistemáticamente

20 ACTIVIDADES QUE AFECTAN LA CALIDAD - ISO 9001 - 1. Responsabilidad de la Dirección 11. Equipo de Inspección y Prueba 2. Sistema de Calidad 12. Estado de Inspección y Prueba 3. Revisión de Contrato 13. Control de No-conformes 4. Control de Diseño 14. Acción Correctiva 5. Control de Documentos 15. Almacén / Manejo/ Empaque/Dist. 6. Compras 16. Registros de Calidad 7. Provisiones de Cliente 17. Auditorías Internas 8. Identificación y Rastreabilidad 18. Capacitación 9. Control del Proceso 19. Servicio 10. Inspección y Pruebas 20. Técnicas estadísticas

ELEMENTOS DEL SISTEMA DOCUMENTAL DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD POLITICA DE CALIDAD DEFINICION (3.1 ISO 8402) Directrices y objetivos (formalmente expresados) de una organización en relación con la calidad de los productos, procesos y servicios ofrecidos MANUAL DE CALIDAD DEFINICION (3.12 ISO 8402) Enuncia las Políticas de Calidad y describe el Sistema de Calidad PROCEDIMIENTOS DEFINICION (1.3 ISO 8402) Describe cómo debe llevarse a cabo una actividad y cual debe ser su resultado REGISTROS DEFINICION (3.15 ISO 8402) Provee evidencia de las actividades ejecutadas y resultados obtenidos

ELEMENTOS DEL SISTEMA DOCUMENTAL DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REGISTRO DEFINICION (3.15 ISO 8402) Documento que provee evidencia objetiva de las actividades ejecutadas y los resultados obtenidos (ejemplos) - Gráficos / diagramas - Especificaciones - Registros de Inspección - Reportes de Auditorías - Registrar os de calibración NOTA: también existen otros tipos de evidencias (no documentales)

ELEMENTOS DEL SISTEMA DOCUMENTAL DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EJEMPLOS DE REGISTROS (EVIDENCIAS DOCUMENTALES) - Planes de Calidad - Expedientes / Bitácoras - Listas (Maestra, de Distribución) - Informes - Tarjetas viajeras - Minutas - Reportes - Memorándums - Vales de Almacén - Orden Compra / Orden de Producción

COMPONENTES DE ISO-9000 NORMAS DE APLICACIÓN GENERAL ISO-8402 Vocabulario ISO-9000 Parte 1 Guías para la selección de una norma específica ISO-9004 Parte 1 Recomendaciones generales ISO-9004 Parte 4 Directrices para el mejoramiento de la calidad ISO-10011 Parte 1 Auditorías de Sistemas de Calidad ISO-10011 Parte 2 Criterios para calificar auditores

COMPONENTES DE ISO-9000 NORMAS ESPECÍFICAS ISO-9001 para empresas con instalaciones que diseñan nuevos productos, los fabrican, y ofrecen servicios adicionales, a clientes que solicitan bienes de acuerdo a sus necesidades específicas ISO-9002 para empresas con instalaciones que producen bienes cuyos diseños ya existen ó están establecidos ISO-9003 para empresas que sólo llevan a cabo procedimientos de inspección y prueba ISO-9004 Parte 2 para empresas de servicios

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PRODUCTO O SERVICIO INSUMOS PROCESOS

PROCESO DE CALIDAD Es un esfuerzo sistemático y gradual que se propone la empresa con el objetivo de implantar la gestión de calidad y llegar a tener un sistema de calidad. Este proceso obedece a un modelo de gestión. El proceso se aterriza en un conjunto de acciones anuales que son en plan anual de calidad.

Estrategia Corporativa que busque obtener los resultados establecidos. Formulación de una Estrategia Corporativa que busque obtener los resultados establecidos. Sistema de Calidad Desarrollo de una Misión, Visión y Valores Formulación de Planes de Acción Específicos (PAE) por Areas Implantación y puesta en práctica de los PAE Evaluación de Resultados y Ajustes Correctivos

Plan de Medición Plan de acciones correctivas evidentes Rediseño o Creación de l Proceso Plan de Implemen- tación Sistema de Información Gerencial

SISTEMA DE CALIDAD Una empresa tiene un sistema de calidad cuando dispone de: Política de Calidad. Estructura y organización para la Calidad. Modelo de Calidad. Plan anual de Calidad. Procesos de negocios documentados, registrados y medidos. El resultado al que debemos llegar luego del Proceso de calidad, el sistema de calidad hace realidad los procesos de calidad.

POLITICA DE CALIDAD Todo proceso tiene una dirección. Es la intención global de la organización. Representa la creencia acerca de lo que es calidad. Establece la responsabilidad gerencial de la calidad.

Objetivos de Calidad Son los resultados por alcanzar en una determinada fecha están dirigidos a medir la calidad o el avance del Proceso. Generalmente los objetivos del Proceso de Calidad están orientados a la disminución de síntomas o a la evaluación del cumplimiento de actividades.

Tipos de Paras

Puntos Rojos DERRAMES COSAS CAÍDAS EN EL SUELO Basura en el suelo COSAS FUERA DEL LUGAR APROPIADO DONDE DEBEN ESTAR Pallets en lugares que no deben estar. Material en proceso o terminado regado. Desperdicio fuera del pallet. Tarros de tinta fuera de lugar. Materias primas obstruyendo el área de circulación. Acumulación de productos para pruebas de calidad. Casas de basura acumuladas o llenas. DOCUMENTACION REGADA DERRAMES Grasa en el suelo Agua regada o piso mojado Almidón regado Tintas en el suelo COSAS CAÍDAS EN EL SUELO Basura en el suelo Rebabas del troquelado

Puntos Rojos

Aseo y Orden Zona C Zona B Zona Producto en Transito CALDERO OFICINA CONTROL DE CALIDAD OFICINA DE BODEGA PUERTA ENTREGA DE MERCADERIA BODEGA DE PRODUCTOS TERMINADOS BANCO DE TRANSFORMADOR BODEGA DE REPUESTOS TALLER Línea de Producción M1 M2 M3 M4 M5 Apilamiento Zona Producto en Transito Zona Materia Prima Zona A Zona B Zona C

Sistema de Información de la Mejora

Sistema de Información de la Mejora

ORGANIZACION PARA LA CALIDAD Consejo o Comité de Calidad Responsable del Proceso ( Coordinador o Gerente) Gerentes de unidades de negocio Facilitadores Equipos de calidad.

REPRESENTANTE GERENCIAL POR LA UNIDAD DE CALIDAD GERENCIA GENERAL GERENCIA ZONAL 3 1 2 FACILITADOR ZONAL 3 UNIDAD DE CALIDAD COORDINADOR DE CALIDAD COMITÉ DE CALIDAD REPRESENTANTE GERENCIAL DEL COMITE SR. IGNACIO LEON E. OPERACIONALIZACION DE LAS DIRECTRICES EMANADAS DEL COMITÉ Y PUESTAS EN VIGENCIA POR LA UNIDAD DE CALIDAD GERENCIA AREA ZONAL 2 ZONAL 1 ORGANIZACION PARA LA CALIDAD

Equipos de calidad Son grupos de trabajadores y funcionarios con un líder cuya misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo. Se reúnen para estudiar un problema de trabajo. La misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada. Proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. Suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia. “No es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participación de los obreros de fábrica”

impacto de performance Equipos Líderes Equipos Verdaderos impacto de performance Grupos de Trabajo Equipos Potenciales Pseudo Equipos efectividad del equipo

Pseudo Equipo Existe un reto significativo. Grupo no comprometido a trabajar en equipo ni de mejorar. No existe misión, las metas no están claras. No hay buena comunicación. Hay conflicto y no se resuelve.

Equipo Potencial Existe un reto. Existe una misión, metas pero no están internalizadas. Si existe deseo de trabajar en equipo y mejorar. No hay compromisos con la forma de trabajar y accionar.

Si todos se mueven juntos en la misma dirección, entonces el éxito se encargará de si mismo. Henry Ford

Diferencias entre Grupos de Trabajo y Equipos Líderes Contribución = suma de las partes. Contribución > suma de las partes:Sinergia. No hay un gran reto o meta. Existe un reto o una meta bien definida y compartida.

Equipos Líderes Grupos de Trabajo Los miembros se concentran en sus responsabilidades individuales. Los miembros tienen un sentido de propiedad sobre las metas que todos ayudaron a fijar en equipo. Sienten una responsabilidad totalmente compartida. Se consigue una comu-nicación discreta y limitada. Existe una comunicación fluida, los miembros se sienten libres de expresar sus ideas, pensamientos y sentimientos.

Grupos de Trabajo Equipos Líderes Existe un líder que dirige al grupo. El liderazgo es compar-tido por el equipo. El líder toma las decisiones. Las decisiones se toman por consenso. Existe un nivel medio de compromiso y sentido de pertenencia. Existe un compromiso elevado de todos los miembros y un alto sen-tido de pertenencia.

Definición de un verdadero equipo Un número pequeño de personas con habilidades complementarias* que están comprometidas con una causa común, con metas muy definidas y con una forma de trabajar y accionar por la cual se sienten mutuamente responsables. *Cuando no se da hay efecto de Pensamiento de Grupo “Groupthinking”

Organización de Equipos: misión, metas, reglas, roles Manejo de Conflictos Toma de Decisiones EQUIPOS LÍDERES S I E R Saber escuchar Aserti- vidad Reuniones Efectivas Liderazgo Facilitador N G A Organización de Equipos: misión, metas, reglas, roles

Una Reunión es la forma más efectiva de lograr la interacción y el compromiso de personas hacia una meta determinada.

Porcentaje de Tiempo en Reuniones Ejecutivo 35% Gerente 50%

Inversión Promedio en Reuniones 10% del costo de la planilla

Reuniones Efectivas 1. Justificación 2. Planificación 3. Proceso

Los Modelos y Sistemas de Gestión La articulación con los sistemas y las normas.

VENTAJAS PARA CONSIDERAR LA GESTION DE CALIDAD Facilita el trabajo Elimina lo fastidioso del trabajo Elimina la monotonía del trabajo Hace más seguro el trabajo Hace más productivo el trabajo Mejora la calidad del producto, o servicio Ahorra tiempo y costos

GESTION DE CALIDAD AGENTES RESULTADOS PRODUCTOS O SERVICIO INSUMOS PROCESOS APRENDIZAJE E INNOVACION

Los esquemas de gestión Integral Son el el hilo conductor para el desarrollo integral y armónico de las organizaciones. Son un "paraguas de gestión“ Establecen la interacción sistémica entre el Direccionamiento Estratégico, la Gerencia de Procesos del Día a Día y la Transformación Cultural, como sistema gerencial de referencia.

Los diferentes enfoques para crear un sistema ISO 9000 Los Premios Nacionales a la Calidad Modelos desarrollados por Corporaciones y Universidades

Esquema Gestión Integral propuesta por la Corporación Calidad Colombia

Premio Iberoamericano a la calidad, 1999

ISO 9000

El éxito de un sistema Política clara. Identificar los problemas o riesgos. Objetivos, metas y programas de mejoramiento continuo. Verificación del rendimiento. Revisión, evaluación y mejoramiento.

Sistema de Gestión de Calidad Fase 1 : Estructurar Actividades DEFINICION: Crear las bases para iniciar y mantener un Sistema de Gestión de Calidad en la Organización Creación de Comité de Calidad Definición de Política de Calidad Creación Unidad de Calidad Designación de Coordinador Designación de Facilitadores OBJETIVO: Que el Sistema de Gestión de Calidad tenga la estructura que permita insertar la Calidad en el trabajo cotidiano Designación Equipos Definición de Canales de Comunicación Asignación de Responsabilidad y Autoridad

Sistema de Gestión de Calidad Fase 2: Educación Actividades Capacitar en Mejoramiento Continuo de Calidad Capacitar en las Conceptos de la Calidad Y herramientas: 5S Ruta de calidad Mapeo de procesos Estadisticas Sistema de Gestión de Calidad Actividades DEFINICION: Capacitar a todos los niveles de la empresa respecto de tópicos y técnicas relativas a la Calidad OBJETIVO: Facilitar los cambios de paradigmas y preparar al personal para la mejora continua de la Calidad

Sistema de Gestión de Calidad Fase 3: Involucrar Actividades DEFINICION: Es la participación organizada de trabajadores de diferentes áreas (integración) o de áreas similares (productividad), que actúan coordinadamente en la búsqueda del mejoramiento continuo de los procesos Ejecución de Proyectos Crear un Archivo de Ideas Fomentar la Participación del Personal en Difundir la Calidad en la Organización OBJETIVO: Generar una mayor participación y compromiso del personal, en la búsqueda de soluciones a problemas específicos de Calidad del Servicio

Fase 4: Mapear la organización Sistema de Gestión de Calidad Actividades DEFINICION: Es la elaboración de los Mapas de los Procesos de toda la organización y documentar los Procedimientos de Trabajo Mapear Procesos por Orden de jerarquía Establecer los Procedimientos de Operación Establecer Items de Control OBJETIVO: Obtener manuales de Procesos y los Procedimientos respectivos, definición de Estándares e Itemes de Control Documentar Procesos

Buscar la excelencia en todos los Procesos Sistema de Gestión de Calidad Fase 5:Mejoramiento de Procesos Actividades DEFINICION: Mantener y Mejorar los Estándares establecidos Control operativo de los Procesos Control estadístico de los Procesos OBJETIVO: Buscar la excelencia en todos los Procesos Mejorar estándares por área

Fase 6: Evaluación de la Calidad Sistema de Gestión de Calidad Actividades DEFINICION: Realizar una medición permanente del nivel de satisfacción de los clientes Identificar Procesos Críticos y hacerlos de conocimiento general Establecer Estándares Establecer mecanismos de Control OBJETIVO: Mejorar el nivel de logro de las expectativas de los clientes que reciben servicios de la Organización Retroalimentación a CDC

Mejorar la operación del propio Sistema de Gestión de Calidad Fase 7:Medición y ajuste de la Gestión de la Calidad Reunión Mensual del Comité de Calidad Sistema de Gestión Auditorías del Comité Auditorías de la Dirección al Sistema de Gestión Actividades DEFINICION: Controlar el nivel de avance de la Implantación de la Gestión de Calidad en la Organización OBJETIVO: Mejorar la operación del propio Sistema de Gestión de Calidad

El ciclo de un sistema de gestión Política Revisión de la gerencia Planificación Verificación y Acción correctiva Implementación y operación

Los sistemas de gestión integran calidad, riesgo, salud y medio ambiente Y Seguridad