ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS GLOBALIZADOS Capítulo 6 ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS GLOBALIZADOS

“. . . ya no existe una industria exclusivamente doméstica”. “Usted no elige llegar a ser global. El mercado lo decide por usted; lo obliga a hacerlo.” Alain Gomez “. . . ya no existe una industria exclusivamente doméstica”. “Cita” Robert Pelosky y Morgan Stanley McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 2

Descripción del capítulo Por qué las compañías se expanden hacia mercados extranjeros Las diferencias internacionales El entorno competitivo: ¿estrategia de múltiples países o estrategia global? Opciones estratégicas para ingresar y competir en los mercados extranjeros En busca de una ventaja competitiva mediante la competencia multinacional Santuarios de utilidades, mercados cruzados, subsidios, y ofensivas globales Alianzas estratégicas y empresas conjuntas con socios extranjeros Competencia en los mercados emergentes extranjeros Estrategias para las empresas locales en los mercados extranjeros

¿Por qué se está globalizando la economía mundial? Las antes cerradas economías nacionales están abriendo sus mercados a las empresas extranjeras La importancia de la distancia geográfica ha dejado de ser una barrera gracias al Internet Las empresas decididas a crecer están compitiendo para establecer su posición en los mercados de cada vez más países

¿Cuál es el motivo para competir internacionalmente? Tener acceso a nuevos clientes Aprovechar las fortalezas de recursos y las competencias Tratar de obtener menores costos Dispersar los riesgos de negocios entre una base de mercado más amplia Tener acceso a valiosos recursos naturales

Competencia internacional frente a competencia global Competidor internacional o multinacional La compañía opera en algunos países selectos, con escasas ambiciones de expandirse más Competidor global La empresa comercializa productos en 50 o 100 países, y cada año amplía sus operaciones hacia más mercados

Diferencias de las condiciones culturales, demográficas y de mercado entre los países Diferencias culturales y del estilo de vida entre los países Diferencias en la demografía del mercado Variaciones en los costos de fabricación y distribución Modificaciones del tipo de cambio Diferencias en las políticas comerciales del gobierno anfitrión =

En qué varían los mercados de los distintos países Gustos y preferencias del consumidor. Hábitos de compra del cliente. Dimensiones del mercado y potencial de crecimiento. Fuerzas gobernantes del mercado. Presiones competitivas Una de las mayores preocupaciones de las empresas que compiten en mercados extranjeros consiste en determinar si adaptan su producto a los gustos y preferencias de los compradores locales u ofrecer un producto estandarizado en todo el mundo.

Ventajas potenciales de emplazamiento que surgen de las variaciones de costos entre países Los costos de fabricación varían de acuerdo con: Nivel de los salarios Productividad de los trabajadores Disponibilidad de recursos naturales Tasas de inflación Costo de la energía Tasas de impuestos Calidad del entorno de negocios en un país Agrupamiento de proveedores, asociaciones comerciales y maquiladores de los productos complementarios

Diferencias en las políticas comerciales del gobierno anfitrión Requisitos de tipo local Tarifas o cuotas de importación Restricciones a la exportación Normas relacionadas con los precios de las importaciones Otras reglas: Normas técnicas Certificación de producto Aprobación previa de los proyectos con gastos de capital Reintegro de fondos Propiedad minoritaria de ciudadanos locales

Dos patrones primordiales de la competencia internacional Competencia multinacional Competencia global

Características de la competencia multinacional El mercado de cada país está auto contenido La competencia en el mercado de un país es independiente de la competencia en el mercado de los demás países Los rivales que compiten en el mercado de un país son distintos del conjunto de rivales que compiten en otro país Los rivales contienden por el liderazgo en el mercado nacional No existe “mercado “internacional”, solamente un conjunto de mercados locales

Características de la competencia global Las condiciones competitivas entre los mercados locales están sumamente vinculadas Muchos de los mismos rivales compiten en los mismos mercados locales Los rivales compiten por un liderazgo mundial Existe un verdadero mercado internacional La posición competitiva de una compañía en un país se ve afectada por su posición en otros países La ventaja (o desventaja) competitiva se basa en las operaciones mundiales y la posición general global de la empresa

Opciones estratégicas para los mercados internacionales Exportación Otorgamiento de licencias Estrategia de franquicias Estrategia multinacional Estrategia global basada en: Bajos costos Distinción de producto Mejor precio Concentración Alianzas estratégicas o empresas conjuntas

Características de la estrategia de exportación Implican el uso de plantas en el país de origen como base productiva para exportar a los mercados extranjeros Es una magnífica estrategia inicial para buscar ventas internacionales Ventajas Reduce al mínimo tanto el riesgo como las necesidades de capital Es una manera conservadora de “sondear” las aguas internacionales Reduce al mínimo las inversiones en otros países Una estrategia de exportación es vulnerable cuando: Los costos de manufactura en el país de origen son superiores a los de países donde los competidores ya tienen plantas Existen costos de transporte muy elevados

Características del otorgamiento de licencias Esta estrategia tiene sentido cuando la empresa: Tiene una experiencia muy valiosa o un producto patentado pero carece de capacidad internacional o recursos para aventurarse en los mercados internacionales Desea evitar los riesgos que implica comprometer recursos en mercados que: Le son desconocidos Presentan incertidumbre económica Son volátiles políticamente Desventajas: Se corre el riesgo de proporcionar valiosa experiencia técnica a empresas extranjeras y perder en cierta medida el control de su uso

Características de la estrategia de franquicias A menudo se ajusta mejor a las labores de expansión global de las empresas de servicios y al por menor Ventajas: Los concesionarios corren con la mayor parte de los gastos y riesgos relacionados con el establecerse en otros países El franquiciatante sólo corre con los gastos necesario para reclutar, entrenar y respaldar a los franquiciatarios Desventaja: Mantener el control de calidad entre todos los países

Estrategia multinacional Esta estrategia se ajusta a las necesidades del mercado local Se necesitan estrategias para cada país cuando: Existen diferencias significativas entre las necesidades de los clientes de cada país Los compradores de un país desean un producto distinto al de los compradores en otro Las normas del gobierno anfitrión impiden un enfoque global uniforme Dos inconvenientes 1. Existe el problema de transferencia de competencias allende la fronteras 2. Funciona en contra de la elaboración de una ventaja competitiva unificada

Estrategia global Implica La estrategia para competir es similar en todos los mercados locales Implica Coordinar de manera global todas las acciones estratégicas Ventas en muchas, si no es que en todas, las naciones en las que hay mercados relevantes Funciona mejor cuando los productos y las necesidades del comprador son semejantes de un país a otro

Principios de la estrategia competitiva Una estrategia multinacional es apropiada en los mercados donde predomina la competencia multinacional Es mejor una estrategia global en los mercados que son globalmente competitivos o que comienzan a globalizarse

Tabla 6.1. Diferencias entre las estrategias multinacional y global McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 21

En busca de una ventaja competitiva mediante la competencia multinacional Existen tres maneras de alcanzar una ventaja competitiva: 1. Localizando en los distintos países actividades que bajen los costos u originen mayor distinción del producto 2. Transfiriendo de manera eficaz las competencias y capacidades valiosas, competitivamente hablando, del mercado doméstico hacia los mercados extranjeros 3. Coordinando las actividades dispersas de una manera que resulte imposible hacerlo a un competidor solamente doméstico

Localización de actividades para constituir una ventaja competitiva local Dos posibilidades: Ya sea: Concentrar cada actividad en unos cuantos países, o Dispersar las actividades a muchas naciones distintas Dónde ubicar las actividades –¿Qué país es mejor para cuál actividad?

Concentración de las actividades para lograr una ventaja competitiva Se debe concentrar las actividades cuando: Los costos de fabricación u otras actividades de la cadena de valor son bastante inferiores en ciertas ubicaciones Existen considerables economías de escala al realizar la actividad Existe una costosa curva de aprendizaje asociada con la realización de la actividad en una sola ubicación Ciertos lugares tienen más recursos, permiten una mejor coordinación de las actividades relacionadas, o brindan otras convenientes ventajas

Dispersión de actividades para lograr una ventaja competitiva global Se debe dispersar las actividades cuando: Es necesario realizarlas cerca de los compradores Los costos de transporte, la ausencia de economías de escala o las barreras comerciales encarecen la centralización Se requieren topes para las tasas de cambio, hay interrupciones por parte de los proveedores y políticas adversas

Transferencia de competencias valiosas para lograr una ventaja competitiva global La transferencia de competencias, capacidades y fortaleza de recursos más allá de las fronteras contribuye a: Desarrollar competencias y capacidades más amplias Lograr un dominio a fondo de algún área competitivamente valiosa El dominio a fondo de alguna capacidad competitiva valiosa es una fuerte base para lograr una ventaja competitiva sustentable sobre: Otros competidores multinacionales o globales, y Pequeños competidores locales de los países anfitriones

Coordinación de las actividades allende las fronteras para conseguir una ventaja competitiva global Alinear las actividades ubicadas en diferentes países contribuye a lograr una ventaja competitiva de varias maneras: Elegir dónde y cómo desafiar a los rivales Cambiar la producción de una ubicación a otra, para sacar ventaja de condiciones de costo, o tazas de cambio más favorables Aumentar reputación de marca mediante la incorporación de los mismos atributos distintivos de sus productos en todos los mercados donde se compite

¿Qué son los santuarios de utilidades? Los santuarios de utilidades son mercados nacionales en los que una firma: Tiene una posición de mercado muy fuerte o protegida y Obtiene utilidades considerables Por regla general, el santuario de utilidades más importante estratégicamente es su mercado de origen Sacar provecho de los santuarios es un activo de valor en las industrias globales

¿Qué es el subsidio cruzado? Implica soportar las ofensivas en un mercado con los recursos/utilidades procedentes de las operaciones en otros mercados El poder competitivo del subsidio cruzado es resultado de la capacidad de una empresa multinacional para: Hacer uso de sus recursos y utilidades organizacionales procedentes de otros mercados nacionales, a fin de ayudar a establecer un ataque contra sus rivales de un solo mercado o país y tratar de despojarlos de sus clientes mediante precios más bajos, ofertas, bombardeo publicitario, u otras prácticas ofensivas

Alcance de la competitividad global mediante la cooperación Los acuerdos de colaboración/alianzas estratégicas con compañías extranjeras son un mecanismo para: Ingresar a un mercado extranjero, o Fortalecer la competitividad de la empresa en los mercados mundiales Propósito de las alianzas Unir los esfuerzos de investigación Compartir tecnología Unir el uso de las instalaciones de producción o distribución Comercialización/promoción mutua de los productos respectivos

Beneficios de las áreas estratégicas Obtener economías de escala en la producción y/o comercialización Complementar las deficiencias relacionadas con experiencia técnica o conocimiento de los mercados locales Compartir las instalaciones de distribución y las redes de distribuidores Dirigir la combinación de energías competitivas hacia la derrota de los rivales mutuos Es una manera útil de obtener acuerdos sobre normas técnicas importantes

Inconvenientes de las alianzas estratégicas A largo plazo, volverse muy dependiente de la experiencia esencial de otra firma Motivos diferentes y objetivos en conflicto Consumo de tiempo; toma de decisiones más lenta Barreras culturales y lingüísticas Desconfianza cuando se colabora en áreas competitivas muy sensibles Enfrentamiento de egos y culturas empresariales

Directrices para formar alianzas estratégicas Seleccionar un buen socio, con el que se comparta una visión en común Mostrarse sensible a las diferencias culturales Reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes Ambas partes tienen que confiar en sus compromisos de acuerdo Estructurar el proceso de decisiones de manera que, cuando sea necesario, puedan emprenderse acciones con rapidez Las partes deben hacer un buen trabajo al administrar el proceso de aprendizaje ajustando el acuerdo de alianza con el tiempo a fin de que se ajuste a las nuevas circunstancias

Características de la competencia en mercados extranjeros emergentes La confección de productos para los mercados emergentes grandes con frecuencia implica: Hacer cambios significativos en el producto, y Familiarizarse más con las culturas locales Las empresas han de atraer compradores con precios rebajados, así como mejores productos Es posible que se requiera de productos especialmente diseñados y/o empacados, a fin de adecuarlos a las circunstancias del mercado local Por regla general, el equipo administrativo debe estar constituido por la mezcla de directivos extranjeros y locales

Estrategias para las compañías locales en mercados emergentes Un método estratégico óptimo depende de: Si los activos competitivos de la firma son sólo adecuados para el mercado local, o es posible transferirlos al extranjero Si las presiones del ramo para buscar la competencia global son fuertes o débiles

Iniciar las acciones para competir a nivel global Figura 6.1. Opciones estratégicas de las compañías locales para competir contra los rivales globales Eludir a los rivales mediante el cambio a un nuevo modelo de negocios o nicho de mercado Altas Iniciar las acciones para competir a nivel global Presiones del ramo para globalizarse Defenderse utilizando las ventajas de “campaña de casa” Transferir experiencia de la empresa hacia los mercados extranjeros Bajas Confeccionados para el mercado local Transferibles a otros países Recursos y capacidades competitivas Fuente: Adaptado de Competing with Giants: Survival Strategies for Local Companies in Emerging Markets, de Niroj Dawar y Tony Frost, Harvard Business Review, 77 No. 1 (ene-feb. 1999), p. 122