nos propusimos repensar Cobranzas…

lanzamos iniciativas para apalancar la transformación

fomentar y sostener la cultura de la innovación incorporándola en los equipos como su modo de hacer las cosas

aplicar modelos de BI para mejorar la segmentación de cartera (mora) y el riesgo de crédito (originación)

optimizar la ejecución del proceso de cobranza, mejorando su eficiencia

incorporamos LEAN como metodología de gestión

diagnostico de situación abril ‘13 diagnostico de situación abril ‘13 diseño de prototipos mayo / junio ‘13 diseño de prototipos mayo / junio ‘13 pruebas piloto y ajustes j ulio / agosto `13 pruebas piloto y ajustes j ulio / agosto `13 despliegue general setiembre / diciembre `13 despliegue general setiembre / diciembre `13 planificamos cuatro fases

oportunidades en mora temprana Segmentación de cartera utilizamos scoring y otras variables de negocio Estrategias de gestión modificamos el uso de canales y su intensidad Modelo de auto-cura mejoramos el criterio de exclusión Rol de la sucursal centralizamos llamadas reconvertimos visitador en recuperador

oportunidades en mora temprana Llamadas entrantes incentivamos mejorando tasa de conversión Llamadas salientes adecuamos speach y tono generamos guías de trabajo standarizadas adecuamos discurso y lo estandarizamos mejoramos utilización del tiempo del operador modificamos variables de uso discador Reembolso de costos creamos un cargo al cliente

oportunidades en mora tardía Velocidad de rotación de cartera aumentamos frecuencia Instancias de gestión creamos mas “vueltas” Sobrecumplimiento de objetivos incentivar vía remuneración variable Venta de cartera evaluar costo de oportunidad

impacto en eficiencia de recursos + 91% indicador GESTIONES del call + 225% indicador CPC + 200% indicador PROMESAS - 81% tasa abandono

impacto en tasa de recupero + 6% tramo % tramo 60-90

impacto en costos disminuimos 19% el indicador Costos/IIBB pese al incremento del 55% en las gestiones

para transformarnos, en el CALL nos inspiramos aprendiendo a hacer café eficientemente…

Martín nos cuenta de primera mano su experiencia liderando la transformación del call

NOS DESAFIAMOS … Y DASAFIAMOS A NUESTROS COLABORADORES!

reuniones diarias de desempeño Cada persona llena su hoja de gestión individual que permite ver su evolución Indicadores de mejora continua, premiaciones y resultados de desempeño son exhibidos en los tableros de gestión Diariamente se evalúan los resultados y se comparten mejores practicas

Gestión visual diaria realizada a través de tableros con resultados individuales y grupales Se utilizan colores en la gestión de desempeño Se incluyeron ideas de mejora continua en el tablero Tendencias de los resultados grupales Información resumida de tiempos Resultados del Barómetro de satisfacción interna Tiempo del supervisor con el equipo Prioridades del día y Reconocimiento tablero de gestión

Para la supervisión se cuenta con: Guías de confirmación de procesos Agenda del conductor que permite mayor tiempo con sus equipos En los puestos de trabajo se cuenta con:  Guías y mejores practicas  Hojas de rendimiento individual  Hojas para la generación de ideas otras herramientas

ejemplo de Agenda del Conductor ejemplo de Agenda del Conductor (Mas del 50% de su tiempo está con el equipo)

Las oportunidades surgen de los coordinadores y de los operadores Total de OM detectadas 389 Gestión de la Mejora Continua 45% IMPLEMENTADAS

En el Call Center, incrementamos la productividad en contactos, CPC y en promesas ▪ En equipos telefónicos implementamos múltiples herramientas de gestión Lean con foco en: – Reducir los tiempos de llamado a través de utilización de guías de llamada y MPLs, intercambio de mejores prácticas en reuniones diarias y aumento del tiempo del supervisor con el equipo – Mayor efectividad en las llamadas a través de alineamiento entre tono de la comunicación y nivel de riesgo, derivación automática de los mensajes de voz, priorización de números telefónicos según la contactabilidad con el cliente y determinación de una aspiración de impacto con seguimiento visual en las reuniones diarias – Aumentar el tiempo de utilización a través de monitoreo del uso de auxiliares y tiempo disponible, reducción de los tiempos de ACW (trabajo después de la llamada) y aumento de la disponibilidad +91% +225%+200% Impacto

en llamadas entrantes, mejoramos todos los indicadores Impacto Acciones ▪ Reducción en la tasa de abandono – Disponibilizamos más operadores para atender llamados entrantes a través de mayor polivalencia – Cambiamos la prioridad de las llamada entrantes sobre las salientes ▪ Incremento en la efectividad del canal – Filtramos las llamadas entrantes por medio del árbol del IVR que deriva las acciones que no se deben resolver en cobranzas (ej: Saldo de cuentas, horarios de aperturas de locales, etc) – Conectamos el Centro de Contactos (CC) de forma directa al Call Center de Cobranzas ▪ Reducción del tiempo promedio de llamada – Definimos guías estandarizadas de llamadas y MPLs para los casos más comunes. – Determinamos una aspiración de mejora – Implementamos reuniones diarias con gestión visual de tiempos en donde se comparten mejores prácticas Tiempo promedio de llamada Segundos -43% BaseHOY Tasa de abandono Porcentaje Promesas / Llamadas entrantes Porcentaje BaseHOY -81% +45% BaseHOY Mejora significativa en la experiencia del cliente

Gestión del Clima Laboral RESOLUCION COMUNICACIÓN RECONOCIMIENTO ESPACIO DE TRABAJO HERRAMIENTAS 10 9,9 9,4 9,7 8,3 Se realizan encuestas quincenales a cada colaborador de manera anónima sobre cinco dimensiones (*) Los conductores trabajan permanentemente para garantizar el buen clima laboral *La escala de puntuación sobre cada dimensión va de 1 a 10

Gracias!