NO EXISTE EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS, SIN EL COMPROMISO DEL TALENTO HUMANO QUE TRABAJA EN CADA UNO DE ELLOS. LA MEJORA CONTINUA DE TU PROCESO, DEPENDE DE TI……

OBJETIVO Proporcionar una metodología adecuada de mejora continua de procesos, para optimizar y simplificar los trámites de atención ciudadana. Capacitar y socializar la mejora de procesos al personal directivo del GADI y a los funcionarios. Identificar los procedimientos críticos de atención al cliente del Departamento de Planificación. Aplicar una correcta metodología de mejoramiento de procesos y procedimientos en base a los actuales Procesos Gobernantes, Procesos Sustantivos y Procesos Adjetivos. Transmitir la experticia al personal del GADI para la mejora de los procesos.

CUALQUIER METODOLOGÍA DE MEJORAMIENTO: SIX SIGMA, TDR, REINGENIERIA, ETC. TIENEN UN ENFOQUE BÁSICO PARA PODER DESARROLLARSE. PROCESOS Development real strategies

ANTECEDENTES Acuerdo ministerial 784 del 13 de Julio del 2011. Acuerdo 1580 del 13 de febrero del 2013. (Norma técnica de Gestión por procesos). Normativa ISO 9001:2008.

ANTECEDENTES

ANTECEDENTES BASADO EN MEJORES PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN POR PROCESOS Y ADAPTADO A LA ADMINSITRACIÓN PÚBLICA DEL ECUADOR*

Diagrama de macro procesos Catálogo de procesos Procesos comatosos

EN DONDE ESTAMOS Diagnostico Levantamiento Implementación Mejora Automatización

Enfoque para la identificación de Procesos Críticos Madurez De Procesos Evalúa sobre niveles de desarrollo de los procesos organizacionales Se puede aplicar a toda la organización o en partes Concentrarse en los pocos vitales y no en los muchos triviales, identificar específicamente los proceso críticos de la organización. Enfoque para la identificación de Procesos Críticos

Madurez de Procesos

Madurez de Procesos (Pasos) Seleccionar una muestra de clientes, proveedores y participantes del proceso Establecer método de encuesta (individual – grupal) Realizar la evaluación Tabular los datos Analizar los resultados Seleccionar procesos críticos

El análisis de valor agregado: Permite clasificar las actividades que intervienen para ofrecer un producto o servicio, y ayuda a establecer la relación proporcional entre las actividades, las cuales se dividen en actividades de valor agregado y actividades de no-valor agregado.

VALOR AGREGADO INSTITUCIÓN ACTIVIDAD NO 1. ES NECESARIA PARA PRESTAR EL SERVICIO? 1 2. CONTRIBUYE A LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE? SI 2 SI VALOR AGREGADO REAL OPTIMIZAR 3. CONTRIBUYE A LAS FUNCIONES DE LA INSTITUCIÓN? NO 3 SI VALOR AGREGADO INSTITUCIÓN SIMPLIFICAR NO SIN VALOR AGREGADO MINIMIZAR

Análisis de Valor Agregado El análisis de valor agregado es una herramienta para medir la eficiencia de los procesos. Los procesos son el corazón de una empresa, representan como una compañía crea y entrega valor a sus clientes, constituyen su trabajo real, así las personas estén o no conscientes de ellos En Organizaciones tradicionales (funcionales), los procesos son fragmentados, invisibles, no nombrados , ni administrados y exhiben un pobre desempeño

ELIMINAR, COMBINAR Y MEJORAR El objetivo del análisis consiste en: Eliminar dentro de los procesos las actividades que no agregan valor. Combinar las actividades que no pueden ser eliminadas, buscando que ellas sean ejecutadas de la forma más eficiente y/o con el menor costo posible. Mejorar las actividades restantes que no agregan valor. En resumen tenemos las tres etapas a seguir: ELIMINAR, COMBINAR Y MEJORAR

¿La actividad agrega valor? ¿Pagaría el cliente por el producto o la actividad? ¿Se requiere para satisfacer las demandas del cliente? ¿Se requiere para satisfacer demandas del gobierno o reglamentarias? ¿Modifica o mejora un componente del producto o servicio? ¿Puede seguir funcionando el proceso si es eliminada? ¿Resuelve un problema de calidad? PRODUCTO ESPERADO VALOR AGREGADO CLIENTES SATISFECHOS + =

Pasos para el Análisis de Valor Agregado Para hacer el análisis de valor agregado de las actividades partimos con el Flujograma de procesos, para obtener la secuencia de actividades. Luego mediante el uso de la hoja de medición de tiempos de proceso obtenemos los tiempos correspondientes de cada una de las actividades.

PASO 2 Ingresar las actividades en el cuadro de ANALISIS DE ACTIVIDADES siguiendo la secuencia de las mismas, luego clasificar por tipo de actividad y mas tarde colocar los tiempos de cada actividad.

PASO 3 Una vez que se ha completado el cuadro se contabiliza los datos por tipo de actividad obteniendo así el número de actividades y el tiempo total por tipo de actividad.

PASO 4 Con los datos anteriores, calcular el Indice de Valor Agregado

Tarea 6 Realizar análisis de Valor de un proceso de la empresa

Eficiencia en la creación de valor Generar la mayor cantidad de salidas con valor con el menor número de recursos (eliminar desperdicios) Verificar que la cantidad de valor que se está creando esté acorde con la meta establecida Evaluar si la misma actividad puede llevarse a cabo con un costo menor, a consecuencia de reasignar actividades a otro cargo. A la medida que las organizaciones crecen, los procesos entran en un colapso y son remendados para ser rápidamente usados, quedando por eso mas complejos. Cuando ocurren errores, son instalados controles adicionales para revisar las salidas, en vez de alterar el proceso. Inclusive cuando el proceso es corregido, los controles frecuentemente permanecen. Las personas que trabajan en el proceso raramente hablan con sus clientes y por lo tanto no entienden claramente sus exigencias. Se gasta mucho tiempo en actividades de mantenimiento (tales como coordinación, mantenimiento de registros) en vez de replantear el proceso.

Eficiencia en la creación de valor Desafíe todo Cualquier actividad siempre pueden ser hecha de otra manera mejor. Este concepto es tan importante que todos los funcionarios deben aprender a usar los en su trabajo diario, y el resultado ser impresionante.

Diagnóstico del Proceso y detección de No conformidades ANALISIS DE VALOR DEL PROCESO Lluvia de Ideas Diagrama de Afinidad PLAN DE ACCION Diagrama de relaciones causa-efecto