Capítulo 4 Barney & Hesterly LIDERAZGO EN COSTOS Capítulo 4 Barney & Hesterly

Donde estamos: Estrategias a nivel Negocio Estrategias a Análisis externo Opción estratégica Implementación estratégica Ventaja competitiva Misión Objetivos Análisis interno Estrategias a nivel Negocio Estrategias a Nivel Corporativo ¿Cómo posicionamos el negocio en el mercado? ¿A qué negocios entramos?

Estrategias a Nivel Negocio. Dos estrategias genéricas: Liderazgo en Costo • genera valor económico por tener menores costos que los competidores Ejemplo: Wal-Mart Diferenciación de producto: • genera valor económico por ofrecer un producto que los clientes prefieren sobre otros. Ejemplo: Harley-Davidson

Ingresos extra-normales Importancia: Mercado Competitivo ATCind ATCff P D Ingresos extra-normales Q Costos promedio totales

Entendiendo la ventaja de costos. Los directivos necesitan conocer “QUIEN” tiene la ventaja de costos en su mercado. • Si fuese la firma focal • desarrollar una estrategia para explotarla. • si fuese de un competidor • Desarrollar una estrategia ya sea para lograr la ventaja o fijar alguna otra.

Fuentes de ventaja de costos Economías de escala Deseconomías de escala Curva de aprendizaje Diferencias de costos en insumos Tecnologías Selección de políticas

Liderazgo en costo & ventaja competitiva Una fuente de ventaja de costos conducirá a ventaja competitiva si la fuente es: • V • R • I • O

Valor de una ventaja de costo Entrada Compradores • incrementa los requerimientos de capital para entrantes • disminuye el incentivo de I ntegrarse hacia atrás Rivalidad Sustitutos • competidores evitan la competencia de precios racionalmente Proveedores • incrementa la importancia de de la empresa focal para el proveedor • limita la atractividad de los sustitutos

Rareza de una ventaja en costos La rareza de una fuente de ventaja en costo depende del ciclo de vida de la industria Generalmente… Emergente Madura Economías de Escala No Rara Rara Deseconomías de Escala Rara Rara Economías de Curva de Apren. Rara No Rara Acceso a Insumos Rara Rara Tecnología Rara No Rara Elección de Políticas Rara Rara

Imitabilidad de fuente de ventaja de costos Condiciones determinadas si una fuente de ventaja de costo es costosa de imitar. Condiciones de bajo costo (fácil de imitar). Condiciones de alto costo (difícil de imitar).

Implementando la estrategia de liderazgo en costo. Una estrategia es buena cuando se implementa. Una estrategia se implementa a través de una estructura y control organizacional: • estructura: responsabilidades en la división de trabajos, y el establecimiento de relaciones. • control: políticas que intentan condicionar conducta.

Estructura Organizacional Tres Estructuras Organizacionales Simple Funcional Multi-Divisional

Estructura Organizacional La estructura funcional y liderazgo en costo • especialización en funciones facilita la reducción de costos. • Asegurarse de que las reducciones de costo se comparten entre las divisiones. • permitir y motivar la toma de decisiones de los que están en la mejor posición para tomarlas. • asegurarse que las funciones se coordinan para lograr la estrategia del negocio.

Control Organizacional Políticas que buscan influir en el comportamiento del trabajador. Control Gerencial Formal Informal • presupuesto • cultura • créditos • actitudes • gastos • liderazgo • viajes • compras

Control organizacional Políticas de Compensación • stock options • premios no-monetarios • vacaciones • bonos basados en: • parking • reducción de costos • oficinas • desempeño financiero Las políticas de compensación deben apoyar los mecanismos de control.

Control organizacional Control organizacional y liderazgo en costo • control gerencial y compensación pueden estar enfocados a la reducción en costos.

RESUMEN Estrategia Nivel Negocio Liderazgo en costos Diferenciación en prod. Ventaja de Costo Ventaja competitiva depende en lograr criterios VRIO Economías de Escala Deseconomías de Escala Enfasis en organización (implementacion) Curva de Aprendizaje Acceso Insumos Tecnología Estructura & control Selección de Políticas

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO Cap. 5. Barney & Hesterly

Diferenciación de Producto Estrategia A Nivel Negocio que busca: •Incrementar el Valor percibido de los productos o servicios de la firma focal en relación con el del competidor. • Generar una preferencia del cliente a los productos o servicios de la firma focal.

Bases de la Diferenciación: Debe llenar alguna de las Necesidades del cliente. • imagen • belleza • seguridad • cumplimiento • apetito • status • calidad • confiabilidad • comfort • estilo • servicio • nostalgia • limpieza • sabor • exactitud • pertenencia Un producto diferenciado llena mejor una o mas necesidades que el de la competencia.

Bases de la Diferenciación Casi cualquier cosa puede ser base: •Una amplia gama de necesidades pueden ser llenadas por una amplia base de diferenciación. • tangibles. • intangibles. • limitadas sólo por la creatividad directiva.

Bases de la Diferenciación Tres categorías: 1) Atributos del Producto 2) Relación Firma-Cliente 3) Vínculos de la Firma

Bases de la Diferenciación Atributos del Producto • Caracterísiticas del producto – forma • Complejidad– funciones de un producto (reloj) • Tiempo desde la introducción • Ubicación

Relaciones entre la firma y los consumidores Bases de la Diferenciación Relaciones entre la firma y los consumidores • Personalización – crear un producto único para un cliente • Mercadotecnia dirigida al consumidor: Publicidad que resalte una imagen. • Reputación – búsqueda de alguna acción que mejore la percepción del cliente.

Bases de la Diferenciación Los vínculos entre las funciones de la Firma Los vínculos entre distintas firmas Mezcla de productos Canales de distribución Servicio y soporte

El Valor de la Diferenciación de Producto. Firma Focal con Producto No Dif. Firma Focal con Producto Dif. MCff Pff ATCind ATCff Pind Dind Dff MRff Qind Qff Ganancias sobre Lo Normal

Ventaja Competitiva Una estrategia de Diferenciación de Producto debe llenar los criterios VRIO Valiosa? Rara? Imitable? Organizada? …SI DESEA CREAR UNA VENTAJA COMPETITIVA.

El Valor de la Diferenciación de Producto Oportunidades de acuerdo al tipo de industria Industria Fragmentada Mercadeo: commodity Producto diferenciado Industria Emergente Primeros en movimiento: capturar un market share

El Valor de la Diferenciación de Producto Oportunidades de acuerdo al tipo de industria Industria Madura Refinar productos o incrementar servicios Industria en declive Explotar nichos que pudieran usar los productos en declive

Valor: Oportunidades a explotar Tendencias • ejercicio • ropa casual Causas sociales • tarjetas temáticas • ropa reciclada Política gubernamental • Autos eléctircos • Sistemas de seguridad Condiciones económicas • Agencias de empleo • micro financiamiento

Rareza de la diferenciación Por definición, asumimos rareza si: • un producto diferenciado, es suficientemente raro • las preferencias reveladas de los consumidores son por productos diferenciados • aumento en el volumen de compra • precios premium

Imitabilidad de la diferenciación Lógica de los costos de imitación • si hay un costo por imitar la diferenciación, los imitadores deciden no imitar Fuentes de los costos de imitación condiciones históricas ambiguedad causal complejidad social

Imitabilidad de la diferenciación de productos Atributos del producto Simple Duplicación de las bases Usualmente costoso Podría ser costoso Temporalidad Ubicación Reputación Vínculo entre funciones Canales de distribución Servicio y soporte Mezcla de producto Complejidad del producto Vínculo con otras firmas Personalización del producto Mercadeo del consumidor

Imitabilidad de la diferenciación de productos Substitutos • algunos substitutos nos son obvios y si se trata de imitar su costo es alto, al menos temporalmente •si la base de la diferenciación es valiosa otros trataran de imitarla a través de la duplicación o substitución

Organización para la diferenciación de productos Estructura Organizacional Controles administrativos Políticas de compensación • Forma-U Equipos multifuncionales • flexibilidad Reward: • cooperación multifuncional • premisas generales • incentiva la creatividad • creatividad • toma de riesgos

Liderazgo en costos y diferenciación de productos ¿Puede una firma obtenerlos simultaneamente? No Si • El control, la estructura y el nivel de compensación son opuestos. • Algunas fuentes de diferenciación producen beneficios en costos • El control, la estructura y el nivel de compensación son opuestos

RESUMEN Estos Principios se pueden aplicar • Diferenciación de producto genera preferencias del cliente •Las preferencias permiten que la firma obtenga más ganacias. •Casi cualquier cosa puede ser la base. •Criterio VRIO para generar Ventaja Competitiva. • Una estrategia de diferenciación solo vale si se implementa. Estos Principios se pueden aplicar a tu vida Profesional y personal.

F I N

Integración Vertical

El proceso de administracion estrategica Analisis Externo Decisiones estrategicas Implementacion Estrategica Ventaja competitiva Mision Objetivos A que negocio entrar? Analisis Interno Integracion vertical Estrategia a nivel corporativo

Logica de la estrategia a nivel corporativo Estrategia a nivel corporativo debe de crear valor 1) A fin de que la compañia como un todo crezca A fin de que los negocios dentro de la compania puedan tener valor por si mismos de manera independiente Que el valor de capital no pueda ser creado a traves de inversion en portafolios • La estrategia a nivel corporativo debe de generar sinergias que no son posible de crear en mercados de capitales • integracion vertical + cadenas economicas de valor

Que es la integracion vertical Ejemplo de la pizza Ganaderos semillas Cadenas de Pizza Porcesadoras de queso Agricultores Consumidor final Distribuidores de alimentos

Integracion hacia atras Que es la integracion vertical? Integracion hacia atras ganaderos semillas Cadenas de pizza procesadores Consumidor final agricultores distribuidores Inegracion hacia adelante

Economias de la cadena de valor Logica economica Integracion hacia atras ganaderos La firma focal es capaz de crear sinergia con otras firmas • reduccion en costos procesadores • mejora en beneficios • La firma focal es capaz de generar beneficios mayores a los de la competencia distribuidores Integracion hacia adelante

Ventaja competitiva Si la integracion vertical cumple los criterios del VRIO, entonces puede generar una ventaja competitiva

Valor de la integración vertical Mercado vs. intercambio economico integrado • los mercados y las formas de integración permiten el intercambio economico • el intercambio economico debe de ser tal que permita maximizar el valor de la firma focal • asi las firmas buscan la manera de maxmizar sus beneficios La integración hace sentido cuando la firma focal puede generar mayor valor que aquel que se crea en el mercado

Valor de la integración vertical Consideraciones de valor Apalan- camiento Oportu- nismo flexibilidad • las capacidades de una firma pueden ser fuentes de ventaja competitiva en otros negocios • se puede generar al internalizar • internalizar es menos flexible • flexibilidad se da cuando la incertidumbre es alta • internalizar puede ser menos costoso que utilizar oportunismo • de no ser asi, no se da el intercambio

Rareza de la IV Integración vs no integración La estrategia de integración puede ser rara si la integración NO depende de la forma que la empresa tome sino del valor generado

Imitabilidad de la IV Forma vs función • la forma, per se, no es costosa de imitar • la funcion de valor puede ser costosa de imitar si: • la combinación de los recursos y capacidades le da: historicidad unica abigüedad causal complejidad social

Imitabilidad de IV Modos de entrada • adquisicion de desarrollo interno • adqurir un proveeedor en vez de generarlos • los limites son las capacidades y recursos de las empresas • las alianzas estrategicas son un ejemplo de la IV a menos costo

Organización Forma funcional (U-Form) CEO’s Role Cooperación Contabilidad Finanzas Mercadotecnia HR Ingeniería Negocio Original Negocio Original Negocio Original Negocio Original Conflicto Negocio Original Cooperación Nuevos Negocios Nuevos Negocios Nuevos Negocios Nuevos Negocios Nuevos Negocios Conflicto

Organización de la IV Metodos de control administrativo Que se necesita controlar? • los esfuerzos para generar sinergias • cooperacion y conflicto entre areas • integracion de nuevos negocios • horizonte de tiempo entre administradores

Expansion Internacional Costo-Control tradeoff Costo (capital en riesgo) alto inversion Int. vertical adquisicion alianza estrategica IV parcial franquicia licencia No IV exportacion Control bajo alto

Resumen Integracion vertical… hace sentido cuando economias de la cadena de valor se pueden crear y capturar puede peritir a algunas companias apalancar sus capacidades puede ser una respuesta al oportunismo y la incertidumbre como un tipo de intercambio NO es raro ni costoso de imitar

Resumen La integración vertical… es una decision importante de considerar para posibles expansiones internacionales hace sentido en circunstancias especificas puede ser costosa si se hace mal hay que integrarse solo cuando los beneficios son mas que los costos

El proceso de administracion estrategica Analisis Externo Decisiones estrategicas Implementacion Estrategica Ventaja competitiva Mision Objetivos A que negocio entrar? Analisis Interno Integracion vertical Diversificacion Estrategia a nivel corporativo

Logica dela estrategia a nivel corporativo La estrategia a nivel corporativo debe crear valor De tal suerte que los negocios que conforman la corporacion como un todo valgan mas que cuando tienen propiedad independiente 2) Que el valor de capital no pueda ser creado a traves de inversion en portafolios Por lo tanto, • se deben de generar sinergias • economias de alcance o diversificacion

Integracion y diversificacion materiaprima Firma focal Distribucion proveedor Clientes atras adelante Diversificacion Otros negocios Negocios corrientes Otros negocios sin vinculos No relacionados relacionados con vinculos

Tipos de diversificación A nivel general Diversificación de productos: • operacion en multiples industrias Diversificacion geografica: • operacion en multiples regiones Diversificacion producto-mercado • operacion en multiples productos en multiples mercados

Tipos de diversificacion corporativa A un nivel mas especifico… Diversificacion limitada • pequenos negocios: > 95% de ventas en un solo negocio • negocios dominantes: 70% to 95% en un solo negocio Diversificacion relacionada •restricciones relacionadas: negopcios relacionados en mas de una dimension • relacion y vinculacion: algunos negocios relacionados en algunas dimensiones Diversificacion no relacionada • no hay relacion en los negocios

Diversificacion por productos y mercados Posibilidades: • negocio único en un area geografica • negocio único en multiples areas geograficas • restricciones relacionadas en una o multiples areas • restricciones-vinculadas en una o multiples areas • no relacionadas Nota: • la relacion se refiere a productos • algunos productos que parecen no estar relacionados pueden estarlo en otras dimensiones

Ventaja competitiva Si la diversificacion cumple los criterios del VRIO, entonces puede generar una ventaja competitiva

Valor de la diversificacion Dos criterios 1) Debe de haber economias de alcance La firma focal debe de tener una ventaja en costo Sobre otras opciones de capital para asi explotar economias de alcance

Valor dela diversificacion Negocio X + Negocio Y + Negocio Z Independiente: Los accionistas crean valor a partir de negocios Firma focal Negocio X Valor Economias de alcance Negocio Y Negocio Z Combinado: accionistas generan valor en una firma

Economias de alcance Cuatro tipos Operacional Financiera Anticompetitiva Administrativa

Economias de alcance Operativas Activitidades compartidas • explota las eficiencias de compartir actividades de negocios Aumentando sus competencias principales • competencias en otros negocios • competencias deben de ser significativas

Economias de alcance Financieras Mercado de capitales interno • distribucion del capital mas eficientemente que con el mercado de capitales market • funciona solo si hay completa informacion • protege a los empleados • puede haber compromisos en la cima del negocio

Economias de alcance Financieras Reduccion de riesgos • contraciclico en negocios aunque, • de manera individual puede ser mas eficiente la diversificacion

Economias de alcance Financieras Ventajas en impuestos • transferencia de precios permite Beneficios en un area vs otra area, en particular Internacionalmente. Ayuda a ablandar los ingresos

Economias de alcance Anticompetitividad Competitividad en varios puntos • paciencia mutua • entrar en un mercado cautelosamente Poder de mercado • uso de beneficios de un negocio para competir en otro • uso de poder de compra para entrar en otro mercado

Economias de alcance Administrativos • una economia de alcance que conivene a los administradores a expensas de los accionistas • administradores de firmas grandes reciben mayor compensacion, de ahi que haya incentivos perversos • aun asi, no hay una justificacion clara de que los incentivos sean una razon para las adqusisciones

Accionistas y la economia de alcance La mayor parte de las economias de alcance No pueden ser capturadas por los accionistas • sin embargo, el riesgo si puede ser aprovechado por Los accionistas Los administradores deben de considerar si la Diversificacion corporativa genera valor o no lo hace • de no ser asi, entonces lo mejor es no diversificarse

Rareza de la diversificacion Diversificacion por si sola NO ES RARA Podrian ser raras si: • la relacion producto de la diversificacion es es rara • una economia de alcance puede ser rara si Es naturalmente o economicamente limitada • por ejemplo, una embotelladora de agua mineral

Imitabilidad de la diversificación Duplicacion de las economias de escala Menos costoso de duplicar Mas costoso de duplicar Compensacion Competencias clave Impuestos Distribucion del capital Reduccion de riesgo Competencia en varios ptos Actividades compartidas* Poder de mercado (tangibles) (intangibles)

Imitabilidad de la Diversificacion Substitución de las economias de alcance Desarrollo interno Alianzas estrategicas • encontrar una contraparte Que complemente activos • nuevos negocios bajo la Nueva estructura • evita aspectos de integracion potencial • menos costoso que adquirir una firma Competidores deben de utilizar estas estrategias para llegar a un punto de diversificacion eficiente

Diversificacion Internacional Tres tipos de riesgos internacionales Cultural/Popular Financiero Politico • producto no es aceptado por su origen • tasa de cambio • nacionalizacion • cuotas •condiciones economicas • tarifas • regulaciones McDonald’s en Francia Crisis economica en Asia Nacionalizacion de Banca en 1982

Diversificacion internacional Manejo de riesgos internacional Cultural/Popular • evitarlo • marcas neutrales Financiero • cobertura de divisas • diversificacion geografica • distribucion del riesgo a lo largo de paises

Diversificacion internacional Manejo de riesgo internacional Politico • encontrar una contraparte local • con neutralidad politica • con negociacion gubernamental

Resumen Estrategia corporativa: en que negocio la firma opera? • un buen entendimiento de la diversificacion permite responder Dos criterios: 1) Economias de alcance deben de existir 2) Debe de crear valor que fuera no se puede obtener

Resumen Economias de alcance • en caso de sinergia, las actividades combinadas generan mayor valor que las actividades independientes • Pueden generar ventaja competitiva si cumplen con los requisitos del VRIO Las firmas pueden buscar la diversificacion si la Ventaja competitiva es una opcion

Implementación Estratégica

diversificacion corporativa El proceso de administracion estrategica Analisis Externo Decisiones estrategicas Implementacion Estrategica Ventaja competitiva Mision Objetivos Analisis Interno Implementando diversificacion corporativa

Elementos de implementacion Como fluye la informacion Donde y quien toma las decisiones Como influenciar el comportamiento de la gente • Como pueden los intereses de la empresa alinearse a los intereses de los empleados?

Necesidad de la estructura organizacional Requerimientos de procesamiento de la informacion • conforma las organizaciones crecen y los requisitos de informacion aumentan, el procesamiento de la informacion aumenta y se vuelve mas complejo • racionalidad limitada • satisfacciones • la estructura organizacional divide la informacion en bloques que le permiten procesarla adecuadamente.

Forma M o funcional Board of Directors Senior Executive Division Corporate Human Resources Corporate R&D Corporate Finance Strategic Planning Corporate Marketing Division Division Division Finance Production Engineering Accounting Sales & Marketing Human Resources

Relaciones de agencia Intercambio Forma M ó Estructura funcional Divide los requerimientos de información en bloques manejables Divide a los dueños de los administradores Los intereses entre dueños y administradores difiere

Relaciones de agencia Manejo de agencia Monitoreo Principal Agentes

Filtro de la informacion • conforme el nivel de los ejecutivos aumenta la informacion se filtra • los niveles ejecutivos pueden administrar la informacion • el flujo de la informacion NO debe de exceder la racionalidad limitada de los administradores • el flujo de informacion debe de coincidir con la autoridad de la toma de decisiones

Estructura divisional Senior Executive Corporate Human Resources Corporate R&D Corporate Finance Strategic Planning Corporate Marketing Division Division Division Finance Production Engineering Accounting Sales & Marketing Human Resources

Estructura con actividades compartidas Division Division Division Finance Production Finance Production Engineering Engineering Human Resources Sales & Marketing Cost Centers Shared Activities Profit Centers

Controles administrativos 3 elementos Evaluacion Del desempeno Distribucion Del capital Transferencia De productos intermedios

Politicas de compensacion Alineacion de incentivos empiricamente… teoricamente… Stock Options Alineado al desempeno Largo Plazo Stock Grants Cash Bonus Corto Plazo Alineado al desempeno Salary

Re-enfocamiento Una estrategia corporativa puede ser la de re-enfocarse o bien salirse del negocio • a traves de descuentos por: • falta de capacidades • diseconomias de escala • o bien, requerir fondos Compra Venta de activos división o, IPO

Resumen Una implmentacion existosa entonces requiere • administracion en bloques adecuada • alinear intereses de dueños y de administradores Se puede lograr a traves de • Estructura organizacional • Controles de gestion • Programas de compensacion

Asociación Estratégica

El proceso de administracion estrategica Analisis Externo Decisiones estrategicas Implementacion Estrategica Ventaja competitiva Mision Objetivos A que negocio entrar? Analisis Interno Integracion vertical Diversificacion Estrategia a nivel corporativo • Alianzas Estrategicas • modo de entrada

Alianzas Estrategicas Es un esfuerzo COOPERATIVO entre dos o mas organizaciones independientes para desarrollar, fabricar o vender bienes y servicios

Motivacion para las alianzas Crear valor economico para: • accesar recursos y capacidades complementarios • apuntalar recursos y capacidades existentes Una alianza es una forma de intercambio que: • debe de producir gananacias por intercambio que den alguna ventaja absoluta o comparativa Implicacion: Escoger socios que hacen mejor las cosas que uno (complementan recursos)

Tres tipos de alianzas Alianzas Sin capital Joint Venture Contratos Joint Equity Holdings Alianzas con capital • licencias • acuerdos de proveduria y distribucion • firma Independiente es creada Cross Equity Holdings • socios tienen participacion en la otra empresa

Como las alianzas estrategicas generan valor Mejoran las operaciones actuales Creacion valor Crean el entorno competitivo Facilitan la entrada y salida

Como generan valor Mejoran las operaciones actuales Explotan economias de escala Aprender de los socios Comparten riesgos

Como generan valor Construyendo el entorno competitivo Facilitan estandares de tecnologia Facilitan la coalicion tacita

Como generan valor Facilitan la entrada y salida Entrada en nuevas industrias Salida de industrias Manejo de incertidumbre Entrada en mercados regionales

Retos de las alianzas estrategicas Tres formas de perder valor Seleccion adversa Mala rep. de entradas Proveer menor valor al prometido Moral Hazard Holdup Explotar las transacciones Especificas de socios

Alianzas estrategicas La ventaja competitiva es sostenible Desarrollo Interno Fusiones y adquisiciones Si: si: Substitutos de las Alianzas estrategicas • no hay asuntos de monopolios • no hay socios • baja incertidumbre de una inversion • inversion especifica Es muy cara • firmas se pueden integrar facilmente • baja incertidumbre de una inversion • valor de las firmas Combinadas

Organizacion de las alianzas estrategicas Formas de gobierno Formales Conrtratos explicitos Joint Ventures Inversiones de capital • apoya en el entendimiento • alinea intereses • alinea intereses a partir de invertir en el socio • incrementa costos Por fraude • efectos directos • efectos indirectos • resuleve conflictos

Organizacion de las alianzas estrategicas Formas de gobierno Informal Confianza Reputacion • permite explotar oportunidades • reduce fraude futuro

Resumen Los administradores de alianzas requieren: • crear alianzas que produciran valor por el intercambio de recursos complementarios. • identificar fuentes de creación de valor • evaluar la posibilidad de valor en la creación y distribución • adaptar respuestas de gobierno corporativo que generen y distribuyan ese valor

Resumen Las alianzas generan ventajas competitivas si: • los recursos complementarios cumplen con VRIO • las respuestas de gobierno corporativo cumplen con VRIO El gran reto en las alianzas estrategicas es el de maximizar el intercambio a la vez que se minimizan las amenazas por fraude

El proceso de administracion estrategica Analisis Externo Decisiones estrategicas Implementacion Estrategica Ventaja competitiva Mision Objetivos A que negocio entrar? Analisis Interno Integracion vertical Diversificacion Estrategia a nivel corporativo • modo de entrada • Alianzas Estrategicas Fusiones y adquisiciones

The Strategic Management Process External Analysis Strategic Choice Strategy Implementation Competitive Advantage Mission Objectives Which Businesses to Enter? Internal Analysis • Vertical Integration Corporate Level Strategy • Diversification Mode of Entry? • Strategic Alliances • Mergers & Acquisitions

Fusiones y adquisiciones • una firma compra a la otra • dos firmas se combinan Con bases similares • no son lo mismo, una fusión es más amigable

Fusiones y adquisiciones • las acciones originales se retiran y dan lugar a una nueva emision • el que adquiere tiene mayoría en acciones • generalmente domina el nombre de una • puede ser amigable u hostil • una de las firmas domina • usualmente se da por una oferta

F&A y su valor Lógica No relacionadas • No hay expectativas de generar valor aunque se puede generar algun valor a través de algunas eficiencias o de inversiones en capital Relacionadas • por la generación de economias de escala y o alcance o transferencias y complementariedad

F & A Tipos Categorías Relacionadas Vertical » proveedores y clientes Horizontal » competidores Extensión de pdctos » pdctos complementarios Extensión de mkts » mkts complementarios No relacionadas Conglomerade » todo lo demás

Determinants of the Ability to Learn in International Markets The intent to learn The transparency of business partners Receptivity to learning

The Local Responsiveness vs. International Integration Trade-off Non-standard product High variance in tastes & preferences Decentralized control Focused on satisfying tastes & preferences Example: Siemens Standardized product Little variance in tastes & preferences Centralized control Focused on efficiency Example: Sony

Managing Financial Risks Currency hedging Geographic diversification Spreading risk across several countries

Managing Political Risks Find a local partner Political neutrality Negotiation with governments Foreign governments often have an interest in direct investment Example: Case International in Brazil

International Strategic Alliances Fiat-Tata Alliance (Italy/India) Using Fiat’s technology, Tata will manufacture and market automobiles in India Microsoft-Nokia Alliance (USA/Finland) Nokia will use Microsoft’s Office software in its cell phones to compete with Blackberry Eli Lilly-Piramal Life Sciences Alliance (USA/India) Piramal will be responsible for the design and development of Lilly’s global clinical development program including human clinical trials

Organizing Options for Firms Pursuing International Strategies

Structural Options for Firms Pursuing International Strategies

Local Responsiveness, International Integration, and Organizational Structure