Buenos Aires, Noviembre 2014

CONCEPTOEJEMPLOCLAVEDatoMétrica Juicio Histórico Juicio Objetivo Juicio Competitivo Juicio Valorativo (Renuncias del personal) (Desvinculaciones s/Dotación Promedio) (¿bajó o subió?) (¿se cumplió o no? ¿estamos por encima o por debajo del mercado?) (¿estamos bien o estamos mal?) Calidad de la Fuente/Medición RelevanciaConstanciaRelevancia/Ambición Comparación/ “comparar manzanas con manzanas” Interpretación Estratégica

ROTACIÓN DEL PERSONAL Evolución Histórica Se observa una clara disminución de las renuncias desde el año 2012 a la fecha, ubicándose actualmente en valores del 3,4%.

ROTACIÓN VOLUNTARIA DEL PERSONAL Análisis por Actividad Las empresas de servicios reflejan mayor impacto de las renuncias a diferencia de las empresas industriales. El segmento de puestos con mayor tendencia a renunciar es el de Analistas/Técnicos, quienes mantienen los niveles de movilidad laboral a diferencia del resto de los puestos.

ROTACIÓN VOLUNTARIA DEL PERSONAL Análisis por Antigüedad del Empleado El mayor impacto de las renuncias se da en el personal con de 3 años de antigüedad, reflejando dificultades de retención por expectativas de desarrollo y crecimiento en la organización. Los empleados calificados de alto potencial superan en más de un 60% la rotación voluntaria promedio, siendo el personal más difícil de reemplazar y más costoso de desarrollar internamente.

ROTACIÓN VOLUNTARIA DEL PERSONAL Análisis por Causas MERCADO GENERAL Sólo el 29% de las renuncias responden a causas salariales, siendo el 71% restante causadas por deseos de mejora y superación no relacionadas con lo económico del empleado.

 Disminución de las renuncias frente al crecimiento de los despidos y finalizaciones de contratos temporarios.  Mayor dificultad de retención del personal en empresas de servicios.  Los puestos profesionales (Analistas/Técnicos) presentan los mayores valores de renuncias.  El personal de Alto Potencial supera claramente los valores promedios para el total de empleados.  A medida que un empleado permanece en la empresa crece la posibilidad que renuncie, comenzando a presentar demandas de desarrollo.  1/3 de las renuncias tienen causas salariales, los 2/3 restantes responden a mejora en la expectativa de desarrollo, cambios en la calidad de vida personal, disconformidad con el clima laboral interno y emprendimientos personales. Mayoritariamente las empresas focalizan sus acciones preventivas en herramientas de análisis de posicionamiento salarial. Conclusiones ROTACIÓN VOLUNTARIA DEL PERSONAL

 En los últimos años han surgido algunas herramientas de implementación masiva en las empresas para fortalecer la retención de los empleados: o Compensación adicional por mejora en el desempeño o Planes de capacitación a medida o Diseño del plan de carrera a mediano plazo o Programas de coaching/mentoring personalizados o Seguimiento continuo de cumplimiento de objetivos o Programas de liderazgo personalizado o Planes de beneficios flexibles o Sistemas de flex time  Las principales fuentes de información en la actualidad para desarrollar estrategias preventivas para mejorar la retención y compromiso de los empleados son las siguientes: o ENCUESTA DE CLIMA : 81 % de las empresas la lleva a cabo o ENTREVISTA DE EGRESO : 65 % de las empresas la lleva a cabo o INDICADORES DE GESTIÓN DE RRHH :68 % de las empresas la lleva a cabo Conclusiones ROTACIÓN VOLUNTARIA DEL PERSONAL

AUSENTISMO DEL PERSONAL Distribución Porcentual La distribución porcentual del Ausentismo refleja que del 60% al 70% de las ausencias son controlables por la empresa.

AUSENTISMO DEL PERSONAL Personal en Convenio/Fuera de Convenio El Personal en Convenio presenta valores superiores de ausentismo total en más de un 100% promedio por encima del Personal Fuera de Convenio.

AUSENTISMO DEL PERSONAL Ausentismo Controlable – Por Edad Según el rango de edad del empleado se puede observar un impacto superior en el personal de menor edad, tanto en las empresas de servicios como en las empresas industriales.

AUSENTISMO DEL PERSONAL Ausentismo Controlable – Por Antigüedad Según el rango de antigüedad del empleado se puede observar un impacto superior en el personal de menor antigüedad, tanto en las empresas de servicios como en las empresas industriales.

AUSENTISMO DEL PERSONAL Ausentismo Controlable – Empleados sin Ausencias En promedio casi el 60% de los empleados tiene ausencias controlables en el año.

AUSENTISMO DEL PERSONAL Impacto Económico sobre las Ventas Aplicando el % de Ausentismo de la empresa sobre el valor “piso” de mercado sobre la sumatoria del costo laboral directo + el indirecto se obtiene un valor monetario que expresa el impacto del ausentismo por los días caídos + las suplencias. Este valor monetario obtenido se lo compara con las Ventas de la empresa y se obtiene el porcentaje de impacto económico del ausentismo respecto a las ventas de la empresa.

 Desde hace 6 años se observa una tendencia ascendente del ausentismo.  Las principales razones están originadas en el menor compromiso de las generaciones más jóvenes con el trabajo y la mayor movilidad laboral.  Actualmente, el valor piso del ausentismo total se ubica en el orden el 5%.  Los patrones comunes que originan el ausentismo están en relación con: o magnitud de planta/sucursal o antigüedad del empleado o edad del empleado o nivel de sindicalización o servicio médico en planta/sucursal  El impacto del ausentismo en términos económicos es mucho más alto en las empresas con plantas/sucursales más grandes en dotación.  Las acciones para disminuir el impacto del ausentismo aún no han dado resultado, tratando de trabajar en la motivación y en los premios por productividad. Conclusiones AUSENTISMO DEL PERSONAL

 Las principales acciones implementadas son las siguientes: o Seguimiento con el Área de RRHH y el Dto. Servicio Médico de los casos críticos de manera más personalizada. o Aplicación de sanciones para los casos que corresponde. o Mayor seguimiento a los certificados médicos para los casos de familiar enfermo. o Acuerdos de desvinculación con casos críticos. o Capacitación a Jefes y Supervisores en el impacto del ausentismo. o Reconocimientos a los empleados con menos ausencias. o Mayor seguimiento Jefes y Gerentes de los casos de ausencias de empleados a su cargo. o Actividades adicionales para mejorar el compromiso y el clima laboral. Conclusiones AUSENTISMO DEL PERSONAL

REPORTE BIG® 2014 Fuente de Información Para la elaboración del último Reporte publicado, se han procesado los datos de 159 empresas, las cuales se distribuyen de la siguiente manera:

Anexo - Fórmula de Cálculo ROTACIÓN VOLUNTARIA DEL PERSONAL Índice de Rotación Voluntaria% = Desvinculaciones Voluntarias ÷ Dotación Total Headcount Índice de Rotación Involuntaria% = Desvinculaciones Involuntarias ÷ Dotación Total Headcount Índice de Rotación por Caída de Contratos% = Desvinculaciones por Finalización de Contrato ÷ Dotación Total Headcount Índice de Rotación Voluntaria por Rango de Antigüedad % = Desvinculaciones Voluntarias (rango de antigüedad) ÷ Dotación Total Headcount (rango de antigüedad) Distribución de la Rotación Voluntaria por Causa% = Desvinculaciones Voluntarias por Causa ÷ Total Desvinculaciones Voluntarias Índice de Rotación Voluntaria Personal Alto Potencial% = Desvinculaciones Voluntarias Personal Alto Potencial ÷ Dotación Alto Potencial

Anexo - Fórmula de Cálculo AUSENTISMO DEL PERSONAL ÍNDICE DE AUSENTISMO TOTAL % = Días de Ausentismo Totales (Controlable + No Controlable) ÷ Días Laborables x Dotación Total Headcount Total (Controlable + No Controlable) ÍNDICE DE AUSENTISMO CONTROLABLE % = Días de Ausentismo (Enfermedad) ÷ Días Laborables x Dotación Total Headcount Enfermedad AUSENTISMO POR ENFERMEDAD % = Casos de Ausentismo por Enfermedad (por rango de días caídos) ÷ Casos Totales de Ausentismo por Enfermedad Totales Distribución Porcentual ÍNDICE DE AUSENTISMO CONTROLABLE % = Días de Ausentismo (Accidentes y Enfermedades Profesionales) ÷ Días Laborables x Dotación Total Headcount Accidentes y Enfermedades Profesionales ÍNDICE DE AUSENTISMO CONTROLABLE % = Días de Ausentismo (Injustificado) ÷ Días Laborables x Dotación Total Headcount Injustificado

Anexo - Fórmula de Cálculo AUSENTISMO DEL PERSONAL ÍNDICE DE AUSENTISMO NO CONTROLABLE % = Días de Ausentismo (Maternidad) ÷ Días Laborables x Dotación Total Headcount Maternidad ÍNDICE DE AUSENTISMO NO CONTROLABLE % = Días de Ausentismo (Otras Licencias Legales) ÷ Días Laborables x Dotación Total Headcount Otras Licencias Legales ÍNDICE DE AUSENTISMO POR RANGO DE EDAD% = Días de Ausentismo (Controlables y No Controlables) Dotación Total por Rango de Edad ÷ Días Laborables x Dotación Total Headcount por Rango de Edad ÍNDICE DE AUSENTISMO POR RANGO DE ANTIGÜEDAD % = Días de Ausentismo (Controlables y No Controlables) Dotación Total por Rango de Antigüedad ÷ Días Laborables x Dotación Total Headcount por Rango de Antigüedad ÍNDICE DE AUSENTISMO TOTAL POR SEXO% = Días de Ausentismo (Controlables y No Controlables) Dotación Total por Sexo ÷ Días Laborables x Dotación Total Headcount por Sexo PORCENTUAL DE EMPLEADOS SIN AUSENTISMO% = Cantidad de Empleados sin Días de Ausentismo Total ÷ Dotación Total Headcount COSTO DEL AUSENTISMO S/VENTAS% = [(Ausentismo Empresa - Valor "piso” Ausentismo Mercado) x (Remuneraciones + Beneficios)] + Costo Hs. Extras por Suplencias de Ausentismo + Costo Personal Agencia por Suplencias de Ausentismo ÷ Facturación Total

Enfermedades o accidentes inculpables. Enfermedades y accidentes inculpables – El accidente o enfermedad se relaciona con el trabajador, no con el trabajo. – Art.208 LCT. Enfermedades y accidentes laborales – El accidente o enfermedad se relaciona con el trabajo. – Hay un régimen especial de la Ley de Riesgos del Trabajo.

Enfermedades o accidentes inculpables. CON CARGA DE FAMILIA HASTA 5 AÑOS DE ANTIGUEDAD 3 MESES CON CARGA DE FAMILIA MAS DE 5 AÑOS DE ANTIGUEDAD 6 MESES 12 MESES

Enfermedades o accidentes inculpables. Remuneración – Rubros fijos: lo que perciba al momento de la enfermedad mas aumentos posteriores. – Rubros variables: promedio de los últimos 6 meses con valores actuales. – Prestaciones en especie: se valorizan adecuadamente cuando exista privación de la prestación. Reserva de puesto: 12 meses. Situaciones durante la reserva.

Muchas gracias