Programa de la Alcaldía de Medellín diseñado y desarrollado por el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA Foto: Uniroca (2013)

Programa de la Alcaldía de Medellín diseñado y desarrollado por el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA CONFERENCIA DE SENSIBILIZACIÓN

Agenda 1. Buenas practicas de productividad operacional 1.1 Empresas de Categoría Mundial, indicadores ideales, y competencia 1.2 Kaizen, la productividad y los desperdicios ocultos 2. Programa enplanta 2.1 ¿Qué es? 2.2 Requisitos 2.3 Paso a paso de las empresas 2.4 Algunos logros de las empresas en Sesión de preguntas 4. Inscripción asistida (en la salida al recinto) Foto: Sevilla (2013)

“Los problemas que tienes hoy, no pueden ser resueltos pensando en la misma forma en que pensabas cuando los creaste.” Albert Einstein

Kaizen o Mejoramiento continuo Kai: Cambio Zen: Mejor

Kaizen o Mejoramiento continuo Capacitar e inspirar a un grupo de la empresa Para realizar actividades de Mejora continua (Kaizen) Que eliminen todos los desperdicios (mudas) empezando por su área de trabajo Que agreguen valor

Kaizen o Mejoramiento continuo olidar una Tiene como objetivo consolidar una Cultura de Mejoramiento en la pyme incremento de la rentabilidad para contribuir al incremento de la rentabilidad competitividad en el mercado. y afianzar su competitividad en el mercado.

Empresa de Categoría Mundial (CM)

La competencia es a nivel mundial

Empresa de Categoría Mundial (CM) Puede competir con cualquier otra en cualquier parte del mundo Es innovadora en sus productos y procesos Aprende, aplica y crea las mejores prácticas Tiene los más bajos costos Es totalmente flexible Es limpia y ordenada El cliente es deleitado, no solo satisfecho La calidad se ubica en primer lugar Tiene metas bien definidas Su personal está altamente motivado Tiene un sistema de educación y capacitación para lograr resultados de Categoría Mundial Posee sistemas avanzados de participación

¿Qué es la competencia? Precio atractivo Alta calidad Excelente servicio Empresas con Alta tecnología Alta productividad Muy bajos costos Gran organización Además poseen

Visión de las empresas de CM NIVEL 5 Comenzando NIVEL 4 Documentando Mejorando NIVEL 3 ISO-9000 Adherirse a lo documentado NIVEL 2 LEAN Concepto Cero NIVEL 1 Categoría Mundial ¿En cual nivel está su empresa? Promedio en Colombia

Indicadores comparativos > 85 % EFECTIVIDAD TOTAL DEL EQUIPO % 1 C/4 AñosPARADAS DE MÁQUINA8-10% 3/Equipo/AñoPROYECTOS KAIZEN? > 75 % DE PARTICIPACIÓN? 12/Per/MesSUGERENCIAS IMPLANTADAS 2 Per/Año (el mejor) % PRODUCTIVIDAD? 0CONTAMINACIÓN? HorasTIEMPO DE RESPUESTA AL CLIENTE ? % CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS ? PPMDEFECTUOSOS % < 10 minutosPUESTA A PUNTO RÁPIDA Horas 0ACCIDENTES POR MES ? < 3 díasINVENTARIO TOTALMeses Nuestras empresas Empresa de Categoría Mundial

La brecha 2000 HOY MEDICIONES Empresa de Categoría Mundial Empresa colombiana ¿Qué hacer para cerrar la brecha?

Cómo lo hacen las empresas de CM Gente altamente motivada Gente altamente capacitada Innovación y Kaizen Tecnología Trabajo en equipo Liderazgo Ser los mejores agregadores de valor

Cómo lo hacen las empresas de CM Video trabajo en equipo

La brecha PROPÓSITOSituaciónFutura DIAGNÓSTICOSituaciónactual Brecha ¿Cuánta cantidad? ¿Cuánto tiempo?Línea de base

Respuesta a la brecha Situación Actual Diagnóstico T.E. PROCESO QUE CREA/AGREGA VALOR cuyo mapa de flujo es evaluado continuamente por un responsable en términos del PROPÓSITO RECURSOS (r) ( L+C ) LIDERAZGO Y COMUNICACION Los equipos mas brillantes son guiados por un Líder Responsable MOTIVACIÓN Y COMPROMISO (M y Cr) Los propósitos se logran con personal motivado y comprometido TRABAJO EN EQUIPO Los procesos mas brillantes Son creados por un equipo MEDICIONES Ampliamente compartidas por el responsable del mapa de flujo de valor y entendidas y soportadas por el equipo del todo el flujo de valor PROPÓSITOSituaciónFutura DIAGNÓSTICOSituaciónactual

Conocimiento y satisfacción del cliente, modelo Kano (Noriaki Kano) Satisfacción del cliente Insatisfacción del cliente

Requisito insatisfechoRequisito satisfecho Conocimiento y satisfacción del cliente, modelo Kano (Noriaki Kano) Satisfacción del cliente Insatisfacción del cliente

Requisitos necesarios Si no se satisfacen las expectativas se presenta una gran insatisfacción en el cliente. Se consideran evidentes. Responder de forma adecuada a los requisitos acordados con el cliente no conduce a una mayor satisfacción. Conocimiento y satisfacción del cliente, modelo Kano (Noriaki Kano) Requisito insatisfechoRequisito satisfecho Satisfacción del cliente Insatisfacción del cliente

Requisitos necesarios Conocimiento y satisfacción del cliente, modelo Kano (Noriaki Kano) Requisito insatisfechoRequisito satisfecho Satisfacción del cliente Insatisfacción del cliente Expectativas Requisitos Uni-Dimensionales Cuanto más se satisfagan las expectativas del cliente, mayor es la satisfacción. Potencial de mejora de la satisfacción del cliente.

Requisitos necesarios Conocimiento y satisfacción del cliente, modelo Kano (Noriaki Kano) Requisito insatisfechoRequisito satisfecho Satisfacción del cliente Insatisfacción del cliente Expectativas Requisitos Uni-Dimensionales Sorprender a los clientes con detalles positivos con los que no habían contado y que hacen aumentar su satisfacción. Son fuentes potenciales de aumento de la satisfacción del cliente. Tiempo Cuanto más se satisfagan las expectativas del cliente, mayor es la satisfacción. Potencial de mejora de la satisfacción del cliente. Si no se satisfacen las expectativas se presenta una gran insatisfacción en el cliente. Se consideran evidentes. Responder de forma adecuada a los requisitos acordados con el cliente no conduce a una mayor satisfacción.

Requisitos necesarios Neumático, volante, retrovisores... Requisitos uni-dimensionales Prestaciones del motor, color, tipo de combustible... Requisitos atractivos Sistema de navegación, reproductor de dvd, techo corredizo... Conocimiento y satisfacción del cliente, modelo Kano (Noriaki Kano) - Ejemplo

Empresa ágil, flexible, cambio rápido ¡EL CAMBIO SE ACELERA! ¡LA TECNOLOGÍA ES CLAVE! AÑOTECNOLOGÍATIEMPO 1850Carreta5 meses 1903Auto Ford T60 días 1923Avión30 horas 1957Jet2,5 horas 1984Transbordador10 minutos Un viaje de Bogotá a Lima…

19504 minutos, 240’ minuto, 60’ segundos segundos segundos segundos segundos Considere los cambios en el tiempo de los Pit-stop de las carreras de fórmula 1 en las últimas décadas: PREGUNTA: ¿Cómo han podido reducir estos tiempos? Tiempo Pit-Stop

Fundamentos Kaizen

Mejoramientocontinuo Respeto por Las personas

Fundamentos Kaizen Implementación metodológica del Kaizen en la empresa Logros y beneficios reales para la empresa Apropiación del Kaizen por el equipo, las personas y la empresa Logros y beneficios reales para las personas KaizenKaizen

RESULTADOSCONCRETOS METODOLOGÍA BUSCARINFORMACIONES CUESTIONAR PISO DE PLANTA GENERARCONOCIMIENTO COMPARTIRINFORMACIONES Mejoramientocontinuo Mejoramiento continuo (MC) Modelo de gestión para: Identificar y eliminar pérdidas de los procesos productivos y administrativos. Maximizar el uso de los activos empresariales. Reducir tiempos de respuesta, para satisfacción del cliente y fortalecer el posicionamiento en el mercado. Desarrollar conocimientos y habilidades en las personas para mejorar sus competencias. 30

Despliegue bidireccional de objetivo 31 Mandos medios Personal de planta PET’sPequeños Equipos de Trabajo Equipos Kaizen PYME - FACILITADOR Gerentes y Directores

Principios básicos del MC 3.Involucrar toda la empresa en la implementación 1.Crear una pyme que mejore continuamente los procesos 4.Lograr la participación de todos para obtener resultados superiores 2. Establecer una metodología para la eliminación de pérdidas 5. Orientar el trabajo de los pequeños equipos, hacia el logro de cero pérdidas y la creación de estándares

Fundamentos Kaizen PlanDoCheckAct PlanDoCheck Act Solución de problemas ideal Solución de problemas convencional Tiempo Tiempoahorrado Nivel de solución de problemas

Fundamentos Kaizen Video la calidad una carrera que no tiene fin

“Es ante todo, un estado de la mente. Es una actitud que busca el mejoramiento continuo de todo cuanto existe. Es la convicción de que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer y mañana, mejor que hoy. Adicionalmente, significa un esfuerzo continuo para adaptar las actividades económicas y sociales al cambio permanente de las situaciones, con la aplicación de nuevas teorías y nuevos métodos.” Asociación Europea de Centros Nacionales de Productividad - EANPC, ¿Qué es productividad?

«Situación en la que se crea más valor agregado del que se consume en el proceso, por lo que el objetivo se encuentra en la creación de valor y no en la disminución de los factores necesarios para la producción.» Joseph Prokopenko. Tomado de: Organizaciones promotoras de productividad: evolución y experiencia. Editado por: OIT, ¿Qué es productividad?

PRODUCTIVIDAD = ProductosInsumos Insumos AGREGA VALOR AGREGA COSTO Productos Proceso Video productividad de la arepa ¿Qué es productividad?

¿Qué agrega valor? Valor agregado es… Cualquier operación o actividad que cambia, convierte o transforma materiales, información o servicios en un producto, por el cual el cliente está dispuesto a pagar. No agrega valor… Cualquier operación o actividad que consume tiempo y recursos pero que no agrega valor al producto que se vende al cliente.

Viejas tendencias en productividadNuevas tendencias en productividad Trabajar “más”Trabajar “mejor” Sector industrialSectores sociales y de servicios Personal de operacionesTodos los empleados Énfasis en las entradas (inputs)Énfasis en las salidas Orientación a la contribución de la mano de obraEl capital y los materiales son considerados Visión parcial de la productividadVisión completa y global de la productividad Maximización de los beneficiosMejoramiento de la calidad de vida Intensivo en tecnologíaSistema híbrido: Hombre/tecnologías Prioridad en factores tangibles (capital y tecnología)Prioridad en factores intangibles (información, conocimiento, actitudes, manejo del tiempo) Medición cuantitativa y financieraMedición cualitativa Responsabilidad de la admón para mejorar la PContribución de todas las personas para mejorar la P Concentración en el interior de las organizacionesAlianza con la comunidad, los clientes y los proveedores Búsqueda o logro de objetivosConstrucción de una visión coherente y viable Vía InferiorVía Superior

P GF MP Reducir o mejorar Es esencial conocer cuales es la proporción de costos que se utilizan en materia prima, gastos fabriles y personal, para focalizar el mejoramiento y reducción. Torta de costos

Kaizen  =  = Ciclo de vida de los productos ¿Cómo invertir esta tendencia?

Kaizen  = ¿Cómo invertir esta tendencia? Kaizen Creatividad Innovación  Ciclo de vida de los productos

Reducción de costos Precio de Venta (PV) Costo (C) Pérdida (P)

Reducción de costos Precio de Venta (PV) Costo (C) Pérdida (P) Precio de Venta (PV) Costo (C) B Eliminar todo desperdicio Desperdicio

Costos de mala calidad Cuando el cliente encuentra un defecto en el producto o el servicio El defecto se encuentra en la empresa, antes de entregar al cliente y se corrige Costos de la empresa para diseñar, planear y organizar la prevención de defectos y mejora la calidad continuamente Fallas Externas Fallas Internas Prevención COSTOS

Desperdicios o mudas (en japonés) Es cualquier cosa que no sea la mínima cantidad de recursos (equipo, materiales, información esfuerzo, transacciones, procedimientos, sistemas, espacio, tiempo de los trabajadores, etc.), absolutamente esenciales para agregar valor al producto o al servicio que ofrecemos

El lago cubre los desperdicios Programación deficiente Fallas de máquinas Problemas de calidad Desbalance de línea Ausentismo Falta de orden y limpieza Tiempos de cambio largos Fallas en entregas Problemas de comunicación Largas distancias en transportes Productosterminados Materia prima prima Desperdicios ocultos

Desperdicios expuestos El inventario se reduce y descubre los desperdicios Productosterminados Materia prima prima Programación deficiente Fallas de máquinas Problemas de calidad Desbalance de línea Ausentismo Falta de orden y limpieza Tiempos de cambio largos Fallas en entregas Problemas de comunicación Largas distancias en transportes

Desperdicios o mudas (en japonés) ¿ Cuántos desperdicios (oportunidades de mejora y creatividad) existen en su empresa? ¿ Quién los va a identificar? ¿Quién los va a eliminar, reducir, controlar? ¿Por qué no los habían eliminado antes?

Desperdicios o mudas (en japonés) Ignorar a las personas

Mayores desperdicios o mudas Talento humano Información

A CABALLO REGALADO NO NO SE LE MIRA EL DIENTE

Los enemigos de la productividad DESASTRE DESPERDICIO Ver video cuenta pases DESCUIDO DETERIORO

Los enemigos de la productividad Trabajo sin estándares No hay gestión visual Silos o áreas aisladas Metas confusas No se comparte el trabajo No hay sinergia

Gestión visual

Objetivo con tendencia a… Insatisfacción del cliente Quejas y reclamos Pérdidas Defectos Tiempo de máquina parada Falla de máquinas Accidentes Desperdicios Demoras Llamadas perdidas Errores en documentos Facturas equivocadas

CASO APLICADO Disminución de calor

¿Qué margen de error toleraríamos? ¿% menos de sueldo? ¿Clavitos en los zapatos? ¿% de infidelidad conyugal? ¿Cantidad de piezas defectuosas? ¿Tiempo perdido de máquinas? ¿Accidentes? ¿Cantidad de mugre en el área de trabajo? ¿Personas capacitadas que no dan ideas de mejora? ¿Negocios perdidos por precios no competitivos?

Reflexionemos EL ÉXITO, PROGRESO O DESARROLLO ALCANZADO NO SON PRODUCTO DE LA CASUALIDAD O DEL AZAR SINO MAS BIEN DE LA CAUSALIDAD GENERADA POR UNA FERREA DISCIPLINA Y POR ESTRATEGIAS PROFUNDAS ENFOCADAS EN LA CAPACITACION LA CAPACITACION LA MEJORA CONTINUA LA MEJORA CONTINUA Y UNA ADMINISTRACION PARTICIPATIVA Y UNA ADMINISTRACION PARTICIPATIVA

Reflexionemos EL CAMINO QUE NOS QUEDA POR DELANTE ES EL DE ADOPTAR, READAPTAR O REINVENTAR DIFERENTES PROCESOS Y ESTRATEGIAS SEGÚN NUESTRO ENTORNO POLÍTICO, CULTURAL Y SOCIAL QUE NOS PERMITA LOGRAR CADA VEZ UNA MAYOR COMPETITIVIDAD Y UN MEJOR USO DE LOS RECURSOS

Modelo integral del cambio CAMBIO PENSAMIENTO (Transformación cultural) CAMBIO PENSAMIENTO (Transformación cultural) CAMBIO ORGANIZACIÓN (Reestructuración) CAMBIO ORGANIZACIÓN (Reestructuración) CAMBIO LIDERAZGO (Tipo de dirección) CAMBIO LIDERAZGO (Tipo de dirección) CAMBIO OPERACIONAL (Sistemas, métodos, herramientas) CAMBIO OPERACIONAL (Sistemas, métodos, herramientas)

NUEVA CURVA DE VALOR REDUCIR ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? ELIMINAR ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? REDUCIR ESTRUCTURA DE COSTOS INCREMENTAR ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? CREAR ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? INCREMENTAR VALOR

1.REDUCIR: D 1.REDUCIR: Disminuir el consumo de productos que luego generan más basura, disminuir el uso de energía (lumínica y calórica) y el consumo de agua. 2.REUTILIZAR: 2.REUTILIZAR: Volver a usar determinados productos tantas veces como sea posible. De esta manera se gastan menos recursos en la fabricación de nuevos productos y disminuye la cantidad de basura. 3.RECUPERAR: 3.RECUPERAR: Se relaciona con los procesos industriales y consiste en recuperar materiales o elementos que sirvan como materia prima. 4.RECICLAR: 4.RECICLAR: Partir de una recolección selectiva de determinados elementos de desecho, para volver a utilizarlos y crear productos de otro uso o iguales u otros de calidad inferior. De ese modo se consigue evitar el despilfarro de recursos naturales, se ahorra energía, se reduce el volumen de residuos y disminuye la contaminación. Las 5 R

Especialistas Empresas

FASES DE ACOMPAÑAMIENTO TIEMPO Fase 2: Planeación Chequeo Análisis Plan Fase 3: Aprendizaje Aplicación del Plan Verificación Estandarización Resultados y Aprendizajes Fase 0: Formación básica Conformación de Equipo Selección del tema Situación actual Magnitud del problema Definición de la meta Línea de base de entrada Fase 1: Identificación

Ejemplos de Kaizen enplanta en 2013

“La productividad no lo es todo... pero, a la larga, es casi todo”. Paul Krugman, Premio Nobel de Economía 2008

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