Gestión de Operaciones CEMA – MADE Semana 10 Tablero de Comando en Operaciones

De lo operativo a lo Estratégico Organizar conjunto de actividades desarrollo de la estructura metodologías de trabajo Operar actividades generadores de resultados Dirigir actuar sobre la organización la operación

Resultados de la Empresa Dirigir Mercado Laboral Personas Organizar Estructura Organi zación Sobre Provee dores Recursos Operar Producto / Servicio Clientes En Resultados de la Empresa Accionistas

Desarrollo Empresario y Posibilidad de Mejora Entorno Cultura Elementos Organizacionales

Planeando con el lado izquierdo y Gerenciando con el derecho – Henry Mintzberg El Cerebro Izquierdo Derecho Lógico Lineal Secuencial Argumental Analítico Explícito Intuitivo Simultáneo Relacional Visual Casuístico Implícito

Liderazgo Visión Estratégica Capacidad de transmitir la visión Conferir poder Dirección y Gestión Innovadora Manejo del cambio y la Complejidad

Dirección del Cambio De afuera hacia adentro De arriba hacia abajo

Misión Empresaria Ejemplos Walt Disney: hacer feliz a la gente Mary Kay Cosmetics: dar a las mujeres oportunidades ilimitadas 3M : solucionar de manera innovadora los problemas no resueltos Cargill : mejorar el estándar de vida de todo el mundo Microsoft: poner una computadora en cada escritorio y en cada hogar

Perspectivas Impacto en la misión Estratégica Impacto en los resultados empresarios Directiva Impacto en los procesos Operativa

Primeras Conclusiones Efectividad directiva Liderar Gestionar Obtener Resultados alineados medibles comunicables tecnología indicadores

Elección de la Estrategia COHERENCIA Instrumentos Madurez del Estilo de Dirección

Madurez Empresaria Profesionalización de los Directivos Conocimiento Negocio Sistemas formales de direccción Decisión de invertir tiempo esfuerzos recursos en sistemas directivos

En busca de la madurez Visión Financiera Misión Estilo Dirección Elementos Organizacionales Características más comunes El cambio se dirige hacia Visión Financiera Misión Estilo Dirección Operativa Estratégica Sistemas Dirección Informales Formales Estructura Funcional Integrada Información sistemas Transacciones Ejecutivos Baja Alta

Caminos hacia la madurez Incorporar sistemas de dirección formales que faciliten la delegación Llevar a cabo proyectos de cambio cultural Calidad Empowerment Diseñar la organización para balancear y complementar las visiones directivas y profesionales

Proceso directivo Diagnosticar evaluar juzgar una situación Decidir optar por una alternativa Planear elegir el futuro deseado y el mejor modo de alcanzarlo Controlar asegurar el rumbo para alcanzar los objetivos

Proceso de Madurez Diagnosticar Decidir Planear Controlar Operativa Actividad Perspectiva Diagnosticar Decidir Planear Controlar Operativa Directiva Estratégica

Proceso desarrollo y resultado estratégico Estrategia Intentada Estrategia Deliberada Estrategia Real Estrategia no realizada Estrategia emergente

Consideraciones En los procesos estratégicos han sido útiles para la implementación los sistemas de medición de performance

Sistemas de Inteligencia del Negocio Ayudan a la madurez de la Organización Permiten un mejor conocimiento de la situación Focalizan los esfuerzos en las “áreas clave” Integran y consolidan los resultados Realimentan la Función de Planeamiento Detectan oportunidades Permiten tomar mejores y más oportunas decisiones

Tablero de Comando “Es una organización sistemática de las informaciones, destinadas a facilitar el ejercicio de las responsabilidades dentro de la Organización” Está estructurado bajo el concepto de responsabilidad por los resultados Es una síntesis de las actividades que se controlan Refleja la estructura de la organización y el grado de descentralización

Tipos de Tablero Tablero de Control Integral Agrupa la información más relevante de las tres perspectivas anteriores destinado a la Alta Dirección Tablero de Control Estratégico Brinda información interna y externa respecto al posicionamiento y el largo plazo Tablero de Control Directivo Monitorea los Empresa en su conjunto y de las diferentes “áreas clave”. Resultados internos a corto plazo Tablero de control operativo Permite el seguimiento del estado de situación de un sector o proceso para tomar medidas correctivas

Tablero de Comando Indicadores Objetivos Tolerancias Alarmas Acciones Compromisos

Características Deseables Dinámico Proactivo En tiempo real Que habilite a tomar decisiones oportunas Sintaxis para los niveles directivos Específicos para los niveles operativos Diseño Uniforme

Atributos de la Información Orientada a los objetivos Relevante Confiable Oportuna Integrada Clara e inequívoca Rápida realimentación

Información que provee Estructural Situacional Evolutiva

Sistematización del Tablero de Comando Indicadores: índices expresados en su unidad de medida Frecuencia: diaria, semanal, mensual Apertura: cómo se piramidan para acceder a su desagregación Alcance: mensual, acumulado Base de Comparación Historia / Tendencia Parámetro de Alarma Gráfico Responsable del monitoreo

Tecnología de Información y Tablero de Comando Fáciles de comprender para presentarlos en reuniones de análisis o discusión Permite ser compartido y discutido con rapidez Permite evaluar los escenarios asociados con los planes de acción sugeridos

Tablero de Comando- Fase de Diseño 1 A partir de Objetivos estratégicos Rentabilidad Liderazgo Calidad de Servicio Productividad Recursos Humanos Determinar : Areas / subáreas clave Estructura Organizacional Secuencia de Procesos

Tablero de Comando- Fase de Diseño 2 Indicadores clave o factores críticos de éxito Funciones o relaciones que miden el cumplimiento de los objetivos estratégicos enunciados Apertura o clasificación por sectores / causas / responsables Forma de cálculo Orígen de la información (quién provee) Datos a procesar (qué , cuáles ) Procedimiento a utilizar ( cómo ) Frecuencia de información (cuándo)

Tablero de Comando- Fase de Diseño 3 Establecer la base de comparación Estándar de referencia Base para el cálculo de variaciones Determinar puntos de alarma Formas de aviso cuando la tolerancia establecida ha sido superada Mostrar tendencias Indicar planes de acción

Mas importante que hacer las cosas como se debe, es hacer las cosas que deben hacerse

2.-Procesos 1.-Transporte Interno 3.-Empaque 4.-Stocks

Tableros de Comando en Operaciones Productividad [unidades/hora] 3.-Empaque dia acumu % año ant % acum 6500 6500 5 4 6400 12900 5 4 6700 19600 5 Scrap Mat Empaque 3.-Empaque

V= variabilidad de los factores Hacer Plan Vi Vp Cualidades de Resultados Satisfactorios Consistencia - Invariabilidad - Predictibilidad V= variabilidad de los factores Hacer Plan Vi Vp INSUMOS PROCESOS Actuar Medir Aplicación Ciclo Deming REAL- ESTÁNDAR= VARIACIONES ENTORNO Ve Vtotal PERSONAL EQUIPOS Vrh Ve

Ejemplo 1 Factores Críticos de éxito Resultado Estándar Variación Períodos Tendencia Presupuesto 80000 78000 + 2000 3 Baja % entregas en tiempo 98 % 99 % - 1 % 5 Mantiene % reclamos 3 % ------- 2 % scrap 1.5 % 0.5 % +300 % Alza

Organización S.A.- Piramidación Estructura e índices

Ejemplo 2 Positivo Negativo Nivel 3 Nivel 4 F.C.E. Resultado Meta Responsable F.C.E. Resultado Meta Período Tendencia N.O.Pino % scrap J.P % scrap manipuleo G.B. % scrap carga N.A. % scrap transporte G.D. % scrap descarga A.Vatido % devolución B.M. % insatisfacción uso C.G. % no coincide con folleto S.S. % bajo contenido llenado C.A. % producto interior roto Positivo Negativo Nivel 3 Nivel 4

Indicadores

Interfases – Arquitectura técnica Procesos de interfase Tecnologías Pantallas Navegación Selección Aperturas

Tablero de Comando- Fase de Implantación 1 1.- Designación del grupo de implantación 2.- Validación del diseño del tablero de comando con criterio: costo / beneficio. 3.- Desarrollo o adquisición del software apropiado 5.- Puesta en marcha del Plan de Comunicaciones Documento inicial Reuniones por niveles de responsabilidad en cascada Recoger comentarios Dar respuesta a inquietudes

Tablero de Comando- Fase de Implantación 2 5.- Plan de Puesta en Marcha a nivel organización o por etapas 5.1.-Tareas, actividades,secuencia y recursos 5.2.- Responsables 5.3.- Fechas de cumplimiento 5.4.- Rutina de información: controla autoriza participa debe ser informado quién

Tablero de Comando- Fase de Implantación 3 6.- Ejecución del Plan de Puesta en Marcha 7.- Monitoreo de los resultados obtenidos y sus efectos 8.1.- identificación de causas de desviaciones 8.2.- planes de remoción de causas de problemas 8.3.- planes de mejora 8.- Evidencia de los comportamientos positivos 9.- Alerta a los cambios de las condiciones iniciales e introducción de modificaciones consecuentes

Ejemplo FCE 1 - Productividad RANGOS DE ALARMA

Ejemplo FCE 2 - Proveedores RANGOS DE ALARMA

Ejemplo FCE 3 - Inventarios RANGOS DE ALARMA

Ejemplo FCE 4 - Distribución RANGOS DE ALARMA

Tablero de Comando Balanceado

Introducción al Tablero de Comando Balanceado 1 Visión Estratégica de la Información Necesidades de la Organización Desarrollo de Acciones La Información como sistema de inteligencia del negocio Tablero de Comando Balanceado Herramienta avanzada creada por R.Kaplan y D.Norton Convierte la visión futura de la empresa en objetivos tangibles para su medición consecuente Representa un balance entre las mediciones hacia el exterior de la organización: sus clientes, y las internas: procesos críticos, aprendizaje y desarrollo

Introducción al Tablero de Comando Balanceado 2 Visión Futura Estrategia Comunicación Tablero de Comando Balanceado Medición Realimentación Aprendizaje Planeamiento Objetivos

Introducción al Tablero de Comando Balanceado 3 Perspectivas Financiera Aprendizaje Crecimiento Clientes Tablero de Comando Balanceado Procesos Internos

“Y mejores resultados para nuestra organización” Financiera Introducción al Tablero de Comando Balanceado 4 Relación causa - efecto “Y mejores resultados para nuestra organización” Financiera “Esto provocará un efecto positivo en nuestros clientes Clientes Procesos Internos “Nos permitirá mejorarlos” Aprendizaje Crecimiento “Si logramos aprender más de nuestros procesos”

Beneficios de su Aplicación Nueva forma de pensar Concentra en la visión futura Influencia en la comunicación Indicadores del Tablero como apoyo a la Estrategia Discusión esencia proceso Contribución individual al resultado Valor en el efecto producido

Visión Futura “¿Cuál es nuestra visión del futuro? “Si nuestra visión tiene éxito, ¿en qué seremos diferentes? Perspectivas Factores Críticos de Exito “¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestras metas estratégicas?” “¿Cuáles son los indicadores críticos que indican nuestra dirección estratégica?” Indicadores Estratégicos Plan de Acción “¿Cuál tendría que ser nuestro Plan de Acción para tener éxito?”

Mapas Estratégicos Arquitectura que describe la estrategia y brinda el marco para su gestión Refleja el proceso de transformación de activos intangibles conocimientos experiencias habilidades a resultados tangibles Relaciona los resultados deseados con los inductores que los generan

Metodología del Relevamiento Análisis dinámico de la Información Informes Inmersión en la Operación Observaciones Visitas Comprensión Global del Negocio Entrevistas

Relaciones Causa Efecto FINANCIERA ROCE CLIENTE Lealtad Cliente Entrega Perspectivas en Tiempo INTERNA Procesos Calidad Tiempo Negocio Procesos Ciclo APRENDIZAJE Crecimiento Habilidades Personal

De la estrategia a la Acción

Generación de Indices - Modelo RUBRO DESARROLLO INDICE Siglas y denominación PROPOSITO Objetivo de la Medición CALCULO Fórmula a utilizar para obtener el Indice CARACTERISTICAS DEL INDICE Qué información brinda la evolución del índice FRECUENCIA Período de Revisión ORIGEN DE LOS DATOS Area / archivo / sector donde pueden obtenerse los datos necesarios PRESENTACION Períodos que cubre Gráficos auxiliares OBSERVACIONES Comentarios o consideraciones

PERSPECTIVA: FINANZAS ITCB: 9  

TABLERO DE COMANDO BALANCEADO File Ir a Periodo Actualizar ? ABB Financiera 50 25 75 Periodo Actual Objetivo 100 Procesos y Proveedores Cliente 50 50 25 75 25 75 100 100 Personal Innovacion y Desarrollo 50 50 25 75 25 75 100 100

TABLERO DE COMANDO BALANCEADO File Ir a Periodo Perspectiva Actualizar ? ABB Procesos y Proveedores 79% 50 75 25 Periodo Actual Objetivo 100 Visión Plan de Acción Se ha desarrollado un flujo de Tareas orientado a que la Organización tome sus decisiones Localmente 50 Uso de un lenguaje común Se promueve la rotación de puestos Crear objetivos orientados a Equipos de Trabajo 50 25 75 25 75 100 100

Mobil NAM&R

Plan de Implantación - Sistemas GENERACION 1RA Generación Generación del Usuario 2DA Generación Sistema ejecutivo de Información 3RA Generación Modelos de Simulación Propósito Presentación amigable Fácil acceso Compara unidades en el tiempo Idem 1RA Recolección automática de datos de diferentes fuentes Simular el desarrollo de la organización con hipótesis y datos históricos Características Datos de diferentes fuentes Textos y gráficos presentados conjuntamente Acceso a info. Interfase usuario Almacén de datos Comparación entre índices Hipótesis de relaciones causa-efec Simulación de diferentes alternativas estratégicas Ejemplos Visual Basic Excel Access OLAP “On line analytical processing” Stella Ithink

Desarrollo Herramientas avanzadas Aprobación Difusión Primer Tablero Comando Desarrollo Sistema Implementación Desarrollo Herramientas avanzadas de medición Tablero Comando Avanzado