Instructor: Dr. Fernando Guillén Guzmán T a l l e r “Vinculación Efectiva” Estrategia de Éxito para el Desarrollo de Proyectos de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación Instructor: Dr. Fernando Guillén Guzmán Cd. Victoria, Tamaulipas, México., 26 y 27 de Agosto, 2013

Justificación No obstante que programas como el PEI, han incrementado los casos de vinculación exitosa entre empresas e instituciones de educación superior e investigación, aún existen áreas de oportunidad en la colaboración academia-empresa para el desarrollo económico.

Objetivos Coadyuvar con las instituciones de educación superior, investigación y las empresas, a identificar e implementar mejores mecanismos de vinculación de alto valor, acordes a las condiciones actuales. Apoyar a las IE´S, CPI´s y empresas a integrar mejores proyectos de innovación vinculados, susceptibles de ser presentados al PEI. Incrementar el número de solicitudes de apoyo a proyectos de innovación tecnológica vinculados al PEI-2014.

Alcance Desarrollo de un taller de 12 horas, en día y medio, sobre mejores prácticas de vinculación y desarrollo de proyectos de innovación, que se impartirá en varias entidades del país. Apoyo con asesoría en línea para resolver dudas sobre la integración de proyectos de las IES y empresas participantes. El grupo será de hasta 40 participantes en cada taller, previamente seleccionados por el Consejo Estatal de C y T de cada entidad.

Contenido temático del taller 08:30 Registro de asistentes 09:00 Inauguración del taller 09:15 Presentación de PROMEXICO 10:15 Aspectos prácticos fundamentales de innovación y vinculación efectiva 11:30 RECESO 12:00 Mecanismos de vinculación 13:00 Barreras de Vinculación 14:00 COMIDA 16:00 Alternativas para impulsar la vinculación de alto impacto 17:30 ENCUESTA SOBRE EL ESTATUS DE VINCULACIÍON EN EL ESTADO 18:00 CIERRE DEL PRIMER DIA

. . . Integración de proyectos de innovación vinculados . . . Integración de proyectos de innovación vinculados La convocatoria 2014 del PEI La Norma Mexicana de Proyectos Tecnológicos Elementos clave de un proyecto de innovación Titulo Objetivos Alcance/Descripción Mérito Técnico Mérito de Negocio Entregables Gestión y Cierre CONCLUSIONES Y CIERRE

. . . Fernando Guillén es Ingeniero Industrial (1987, ITESM Campus Laguna), con Maestría en Ciencias en Ingeniería de Manufactura (1992, ITESM Campus Estado de México) y PhD en Ciencia e Ingeniería de Materiales (2001, The University of Liverpool, England). De 1987 a 1998, Fernando condujo varias implementaciones de proyectos relacionados con Despliegue de Calidad y Manufactura, para compañías como Met Mex Peñoles, Ford Motor Company y Necochea Internacional de Laminados. De 2002 a 2005 Fernando se desempeñó como Secretario Académico para el Centro de Investigación en Polímeros en COMEX, en donde realizó la administración de Proyectos de Desarrollo tecnológico, reclutamiento de personal tecnólogo, así como la gestión de varias colaboraciones estratégicas con instituciones académicas y de investigación, nacionales e internacionales. Ha sido Profesor en el Tecnológico de Monterrey de varias materias de licenciatura y maestría relacionadas con Manufactura, Ingeniería de Materiales, Innovación tecnológica y Planeación Estratégica. De junio 2008 a julio 2009 se desempeñó como Director de Innovación para el Instituto Jalisciense de Tecnologías de Información, A.C. para un Proyecto de implementación de 2 AERIs en el Estado de Jalisco. De Julio 2009 a Octubre 2011 fue Gerente de Proyectos de Investigación y Desarrollo, en el Centro de Investigación en Polímeros, del grupo COMEX. Actualmente, es Gerente de Innovación del grupo COMEX. De 2005 a la fecha Fernando ha realizado un gran número de proyectos de diagnóstico, capacitación y consultoría relacionados con Investigación, Desarrollo e Innovación para cerca de 270 empresas e instituciones mexicanas.

Aspectos prácticos de Innovación y Vinculación . . . Aspectos prácticos de Innovación y Vinculación

REFLEXIONES TRASCENDENTES… "In questions of science, the authority of a thousand is not worth the humble reasoning of a single individual" Galileo Galilei "New scientific truth usually becomes accepted, not because opponents become convinced, but because opponents die, and because the rising generation is familiar with the new truth at the outset" Max Planck "The task is, not so much to see what no one has yet seen; but to think what nobody has yet thought, about that which everybody sees" Erwin Schrödinger 

CIENCIA La actividad humana que crea, documenta, cuestiona, enriquece, actualiza y divulga el conocimiento científico, en todos los aspectos de interés para la humanidad. Responde el ¿PORQUE?

Método científico

TECNOLOGÍA La actividad humana que crea prácticas, modelos y conocimiento que, al aplicarlos, prueban ser efectivos para resolver problemas específicos. Deberá responder ¿CÓMO?

FILOSOFÍA Análisis sistemático y examen crítico de los problemas fundamentales tales como: la naturaleza de la realidad, la mente, la percepción, el ser, el libre albedrío, el espacio y el tiempo, los juicios morales. Incluye la metafísica, la epistemología, la lógica, la ética, la estética, la teoría política, la filosofía de la ciencia y la filosofía de la religión. Deberá responder ¿PARA QUÉ?

I. Estrategia Tecnológica

Modelo básico de Planeación © Estado Futuro sin Intervención OA Modelo básico de Planeación © Objetivos y Metas Estrategias Misión Estado Deseado: Visión Estado Actual: FD

Proceso Innovador © Invención Desarrollo de Conocimiento Creación de Activos Tecnológicos Integración de Activos Tecnológicos en PyP Planeación del Lanzamiento Lanzamiento ó declaración de la Innovación

II. Modelo de Vinculación . . . II. Modelo de Vinculación Fuentes: Artículo “Diseño de Proyectos de Colaboración para el Desarrollo Tecnológico: Prácticas sugeridas para garantizar su éxito”, Fernando Guillén, Innovación y Competitividad, Octubre 2011 ADIAT. “Redes de Colaboración Academia-Industria para el Desarrollo Tecnológico: Un Modelo de Diseño Y Gestión Efectiva de Redes de Colaboración”. Capítulo de libro “Vinculación para la Innovación: Reflexiones y experiencias”, Fernando Guillén, ANUIES 2012.

. . . Una de las estrategias para incrementar significativamente la competitividad es el desarrollo tecnológico, que permita a las empresas, innovar en productos y procesos. La pregunta que los empresarios se hacen frecuentemente es: cómo empiezo?. Necesito grandes cantidades de dinero y personal con Doctorado para emprender este tipo de proyectos?. Una de las soluciones a este cuestionamiento es emprender el proyecto de desarrollo tecnológico en colaboración con universidades y centros de investigación.

. . . Un proyecto en colaboración: Es un proyecto que demanda trabajo y compartición de recursos y personal, de las partes ó agentes implicados. Un proyecto de desarrollo “llave en mano” ó en otras palabras: “te pago y espero por el resultado”, no es un proyecto de colaboración.

. . . En México, el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología y la Secretaría de Economía, entre otras instancias públicas, han implementado programas de fondos para proyectos de desarrollo tecnológico en innovación. Por ejemplo, en 2009 operaron 20 fondos sectoriales a partir de CONACYT con igual número de dependencias y entidades del gobierno federal, alcanzando un total de 47,166 millones de pesos.  En febrero de 2009, se instituyeron tres programas de apoyo a la innovación: El programa de Innovación tecnológica para la competitividad de las empresas (Innovatec). El Programa de Innovación tecnológica para negocios de alto valor agregado (InnovaPyME). Programa de desarrollo e Innovación en Tecnologías precursoras (ProInnova). En total, los tres instrumentos de Fondos, otorgaron un total de 1,663.6 millones de pesos, distribuidos en 503 proyectos

. . . El paradigma del Innovador Solitario Es posible afirmar que las empresas altamente innovadoras, no actúan solas. Empresas de alta tecnología en diversos sectores, tales como el informático, automotriz y farmacéutico, recurren sistemáticamente a proyectos en colaboración para lograr propósitos más ambiciosos, enriquecidos y además de la gran ventaja de compartir recursos con sus aliados.

. . . Perfil de las empresas que emprenden proyectos de colaboración A continuación se describe un grupo de elementos representativo para el perfil de empresas que emprenden proyectos de colaboración. a. Las empresas debieran contar con una Estrategia Formal de Innovación Tecnológica. Consecuentemente, la empresa debiera asignar un Presupuesto para Proyectos de Desarrollo Tecnológico e Innovación. b. Las empresas pueden ser de diversos giros de negocios, desde empresas de Servicios, hasta empresas de Manufactura; en resumen, las empresas de cualquier sector productivo pueden acceder a este tipo de Fondos. c. Las empresas deben contar con un equipo de trabajo mínimo que se dedicará a los Proyectos de Innovación, de manera parcial ó tiempo completo. d. No es indispensable que la empresa cuente con infraestructura especializada para el desarrollo de los Proyectos de Innovación, e.g. laboratorios, áreas de pruebas, etc. toda vez que puede optar por acceder a dicha infraestructura, a través de Convenios de Colaboración.

. . . Visión del Sector Empresarial Para las empresas, el emprender proyectos de desarrollo tecnológico en colaboración con universidades y centros de investigación, es una solución efectiva y de alto impacto, ante sus requerimientos de incrementar continuamente su competitividad. Sin embargo, existen obstáculos culturales que impiden que las empresas consideren las colaboraciones Academia-Industria como una solución efectiva a requerimientos de Innovación Tecnológica, optimización de procesos, y en general el incremento de la competitividad de las empresas.

. . . Paradigmas de resistencia de la Empresa a la Colaboración Academia-Industria El Sector académico analiza problemáticas alejadas de la realidad empresarial. Las Universidades se dedican al análisis de problemas teóricos que no representan la realidad de las empresas. El Sector académico tiene “otros tiempos”. Es una creencia generalizada el afirmar que las Universidades y Centros de Investigación trabajan de manera parsimoniosa y no consideran la “urgencia” que usualmente predomina en los requerimientos de la industria.

. . . Perfil de las empresas que emprenden proyectos de colaboración A continuación se describe un grupo de elementos representativo para el perfil de empresas que emprenden proyectos de colaboración. a. Las empresas debieran contar con una Estrategia Formal de Innovación Tecnológica. Consecuentemente, la empresa debiera asignar un Presupuesto para Proyectos de Desarrollo Tecnológico e Innovación. b. Las empresas pueden ser de diversos giros de negocios, desde empresas de Servicios, hasta empresas de Manufactura; en resumen, las empresas de cualquier sector productivo pueden acceder a este tipo de Fondos. c. Las empresas deben contar con un equipo de trabajo mínimo que se dedicará a los Proyectos de Innovación, de manera parcial ó tiempo completo. d. No es indispensable que la empresa cuente con infraestructura especializada para el desarrollo de los Proyectos de Innovación, e.g. laboratorios, áreas de pruebas, etc. toda vez que puede optar por acceder a dicha infraestructura, a través de Convenios de Colaboración.

. . . Principios de Acción de las Empresas para la Colaboración Academia-Industria 1) Las problemáticas del Sector Industrial pueden ser abordadas metodológicamente a través del método científico. Es primordial establecer que el método científico es un enfoque de resolución de problemas, no privativo de gremios académicos y que debiera extenderse a todas las actividades humanas. Las empresas debieran poder incorporar estructuras metodológicas de análisis y solución de problemas, cuyas soluciones pueden generalizarse y documentarse. 2) La estrategia más efectiva de salir de “la carrera de la rata” ó el ciclo interminable de “urgencias” en las empresas, es a través de la aplicación de soluciones a problemas fundamentales en procesos así como el desarrollo tecnológico e innovación. El tiempo en las Universidades y en las Empresas, puede coordinarse efectivamente a través del establecimiento de objetivos comunes en proyectos de colaboración.

. . . Visión del Sector Académico. Por otra parte, las instituciones académicas y de investigación enfrentan actualmente una severa crisis estratégica. Ellas también deben ser más competitivas y además, se espera que participen mucho más activamente en el desarrollo de su entorno socioeconómico. Paradigmas de resistencia de la Academia a la Colaboración Academia-Industria Por una parte, los viejos paradigmas que las vieron crecer y desarrollarse, se vuelven obsoletos: A) El reconocimiento al trabajo individual (como institución). Las instituciones deben trabajar de manera “autónoma” e independiente. Cada institución cumple sus propios propósitos, que por lo general se refieren a formar personas, generar conocimiento fundamental, fomentar la labor de investigación. B) El trabajo con empresas “prostituye” la actividad académica. La actividad académica no debiera combinarse con la actividad empresarial. La empresa y la academia son dos perfiles de entidades muy diferentes y cada una busca propósitos distintos. C) El desarrollo de conocimiento no es función de las necesidades del entorno. Se debe buscar el conocimiento per se. La actividad de investigación básica y aplicada se debe limitar a las instituciones académicas.

. . . Principios de Acción de las Instituciones Académicas para la Colaboración Academia-Industria   Ante cada uno de los paradigmas planteados en la sección anterior, se proponen los siguientes nuevos principios de acción: Las instituciones académicas deben observarse como parte de un ecosistema de entidades académicas, empresariales, sociales y públicas. Los propósitos de cada institución existen, en función de los propósitos de su entorno complejo. De esta forma, cada institución determina y valida su razón de ser en función del impacto en su entorno académico, empresarial, social y público. El trabajo conjunto de instituciones académicas y empresas cumple las siguientes funciones vitales: promueve una formación más completa y competitiva de los estudiantes a todos los niveles; ayuda a identificar las competencias de profesionistas más relevantes para la industria, atendiendo necesidades actuales y futuras, fomenta el enriquecimiento y actualización de los programas de estudios al volverlos más pertinentes, agiliza la inserción de los estudiantes al entorno laboral y promueve el desarrollo industrial basado en conocimiento. La creación de conocimiento en las instituciones académicas debiera contribuir directa ó indirectamente al desarrollo de su entorno social, económico y cultural, La creación de conocimiento debiera ser realizada en conjunto con los diferentes agentes que se beneficiarán con dicho conocimiento

. . . Etapas en el proceso de Diseño de un Proyecto de Colaboración para el Desarrollo Tecnológico (PCDT)

Metodología propuesta ©

. . . 1. Identificación de Áreas de Oportunidad de acuerdo a la Estrategia Tecnológica Existe un gran número de modelos y métodos para determinar áreas de oportunidad para proyectos de desarrollo tecnológico. No obstante, se sugiere primeramente leer y analizar la estrategia tecnológica de la compañía: Qué tecnologías debiera poseer la empresa en un plazo determinado?. Qué caminos seguirá para conseguir dichas tecnologías?. A partir de la respuesta a estas preguntas, es posible identificar los caminos estratégicos básicos: a) Adquirir tecnología de un tercero. b) Desarrollar tecnología de manera independiente. c) Desarrollar tecnología en colaboración con aliados.

. . . 2. Identificación de Aliados probables . . . 2. Identificación de Aliados probables  En este apartado, es importante disponer de un inventario de Aliados posibles, con su perfil completo de capacidades y competencias de colaboración. Es muy importante discernir entre competencias y capacidades generales, de las directamente relacionadas con colaboración. Entre estas competencias encontraríamos:   Profesores Investigadores con experiencia en proyectos. Instrumentos de soporte a proyectos de colaboración como: Convenios generales de colaboración. Políticas de valor asignado a proyectos. Políticas de asignación de profesores y estudiantes a proyectos de colaboración. Laboratorios e infraestructura informática y de negocios. Metodologías de trabajo, modelos de diagnóstico propios. Entre otros.

. . . 3. Determinación de las expectativas y aportaciones de cada parte Es elemental que las expectativas de cada agente en colaboración estén muy claras desde un inicio de las negociaciones. Cada Agente Colaborador determina cuáles son, tanto sus expectativas como sus aportaciones al Proyecto, en términos del propósito que espera obtener. Expectativas típicas de una empresa podrían ser: Desarrollo de un prototipo de equipo ó de un producto. Optimización de una línea de manufactura. Manuales de operación. Diagnósticos tecnológicos ó de Mercado. Para una institución académica ó de Investigación, sus correspondientes demandas podrían ser: Formación u obtención de grado de estudiantes de licenciatura ó posgrado. Experiencia ganada por los Profesores que participan en el proyecto. Publicaciones relacionadas con el proyecto. Fondos.

. . . 4. Definición del propósito y entregables Objetivos La definición del propósito de la colaboración tiene implicaciones cruciales en el desarrollo del proyecto. En general un objetivo de Colaboración debiera: a) Considerar impactos para todas las partes en colaboración. b) Ser específico e invariablemente, tener alguna forma de ser medido. c) Ser acorde al lapso del tiempo pronosticado para el proyecto así como a los recursos disponibles y el equipo de trabajo.

. . . Fallas frecuentes en la definición de objetivos son: 1. Objetivos demasiado generales. El objetivo se presenta como “promesa de campaña”. Demasiado ambiguo y carente de formas implícitas para medir su resultado. Ejemplo: “Mejorar las condiciones de operación de la empresa 2. Objetivos demasiado ambiciosos. El objetivo se presenta de manera muy amplia. Con la práctica es posible concluir que se trata de un objetivo que podría dividirse en varios proyectos en colaboración, es decir, a un Programa de Colaboraciones entre las partes. 3. Objetivos incoherentes con capacidades y/o tiempos disponibles. El objetivo se presenta inconsistente con el tiempo y/o los recursos disponibles. 4. Objetivos no consensuados entre las diferentes partes colaboradoras. Parece trivial, pero los objetivos debieran estar determinados en común acuerdo y aclarando para todas las partes lo que se pretende obtener.

. . . Entregables   El equipo de Proyecto debe especificar claramente los entregables del proyecto, y la manera de medir que el entregable se está configurando con el desarrollo del proyecto. Podemos categorizar los entregables de un proyecto de Colaboración en alguna de las siguientes cinco categorías: Conocimientos, Técnicas y Prácticas Efectivas. Tecnologías Prototipo. Tecnologías probadas y listas para incorporarse a un producto. Productos prototipo. Productos probados y listos para lanzarse al mercado. Secundarios / Documentales. Ejemplo: Un manual de operación, una norma, una patente.

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. . . Determinación de la propiedad de los entregables. . . . Determinación de la propiedad de los entregables.   La propiedad de los entregables ha sido un tema de debate muy intenso y resulta un elemento fundamental para que un Convenio de Colaboración sea exitoso. Es posible identificar las consideraciones clave para la determinación de la propiedad de los entregables: 1) Grado de participación en la determinación de la idea ORIGINAL ó la que gestó el nuevo producto, proceso ó servicio. 2) Grado de participación en el desarrollo del proyecto. 3) Mutuo acuerdo sobre la conveniencia de que la propiedad resida en alguna de las partes negociantes: a. La Universidad puede preferir ser propietaria y licenciar la tecnología a la Empresa ó La empresa puede preferir ser la propietaria de la tecnología y en este caso, el acuerdo será determinar desde el Contrato, que el producto del desarrollo será de la empresa. 4) Condiciones de exclusividad: Es absolutamente necesario que se determine, en caso de que la Universidad sea propietaria, cuáles serán las condiciones de licenciamiento a terceros diferentes de la empresa en Colaboración, ó si será posible determinar exclusividad temporal.

. . . Programa de Actividades El Programa del proyecto se integra por las principales etapas del mismo y sus correspondientes tiempos de ejecución, así como sus dependencias funcionales. Se recomienda emplear las siguientes prácticas: 1. El diseño de las actividades debe guardar una estructura jerárquica coherente: de lo general a lo particular y de manera gradual. Esta práctica es frecuentemente subestimada. Es un error común combinar niveles de actividad.

Propósitos de un proyecto de innovación Generar conocimientos y tecnologías para atender los problemas, necesidades u oportunidades de la sociedad.

Proyectos de Innovación vinculados. . . . Proyectos de Innovación vinculados.

. . . Se sugiere una definición de entre siete a nueve etapas primarias de proyecto, que usualmente incluyen las siguientes: 1. Investigación del contexto científico y tecnológico del Proyecto. 2. Identificación del problema. 3. Diseño del modelo solución al problema. 4. Desarrollo del modelo solución. 5. Validación y pruebas del Modelo solución. 6. Documentación del Modelo. 7. Documentación de las lecciones aprendidas. 8. Transferencia de la Tecnología implicada. 9. Plan de lanzamiento ó implementación.

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Protocolo del Proyecto Liderazgo del proyecto 1. Justificación 2. Análisis de Factibilidad 3. Plan detallado de Proyecto 4. Presupuesto 5. Control de Programa de trabajo 6. Protección de la PI de los resultados 7. Cierre del proyecto 8. Plan de explotación de resultados 9. Documentación de las lecciones aprendidas Protocolo del Proyecto © 2010 Fernando Guillén Guzmán Todos los Derechos Reservados

. . . El diseño del Programa del Proyecto se debe plantear de manera simultánea con la determinación de los recursos y los participantes en el Proyecto. Se sugiere que el Programa de Proyecto se diseñe invariablemente en una plataforma informática. Las razones para esto son: 1. Seguimiento a tiempo real de los avances, a través del Software. 2. Posibilidad de cambios ágiles en el programa de trabajo. 3. Habilitación de reportes de avance y financieros, con la posibilidad de compartirse para todos los miembros del equipo de trabajo. 4. Cálculo del presupuesto, basado en criterios estándar. 5. Optimización de la secuencia de ejecución, basado en los algoritmos de administración de proyectos.

. . . Existen numerosos programas de cómputo que pueden apoyar la tarea de Gestión de Proyectos. Podemos categorizarlos en: A. Licencia para Escritorio. 1. Microsoft Project. Es un estándar en gestión de Proyectos, forma parte de la Suite de Office, por lo que su uso es relativamente intuitivo. 2. Open Workbench. Es un Software de uso gratuito y con prestaciones similares al Microsoft Project. B. Basados en Plataforma web: 1. Huddle. (http://www.huddle.com) 2. Box.Net. (http://www.box.net)

Metodología propuesta ©

. . . Las redes de colaboración se han convertido en la estrategia preferida para el desarrollo científico y tecnológico [1-3]. Una red de colaboración es en esencia un equipo de trabajo en el que interactúan un número de organizaciones ya sea académicas, del sector público y del sector empresarial, ó una combinación de las anteriores, con un propósito específico. Las redes de colaboración para la innovación tecnológica, son organizaciones que trabajan para obtener productos, procesos y servicios innovadores en distintos ámbitos empresariales.

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. . . Conclusiones La aplicación de una metodología de planeación de los proyectos de colaboración, es primordial para garantizar el éxito de esta clase de proyectos. En general, para administrar proyectos de cualquier índole es imprescindible contar con una base de conocimientos y mejores prácticas.

. . . Referencias 1. Newman, M.E.J., “The structure of scientific collaboration networks”, Proceeding of the National Academy of Science USA. 2. Uzzi, B, “A social network’s changing statistical properties and the quality of human innovation”, Journal of Physics A: Mathematical and Theoretical, Vol. 48, 2008. 3. Ahuja, G., “Collaboration networks, structural holes, and innovation: A longitudinal study”, Administrative Science Quarterly, Vol. 45, No. 3, 2000. 4. 3er. Informe de Ejecución del Plan Nacional de desarrollo 2007-2012, CONACYT.

G r a c i a s Fernando Guillén fguilleng@outlook.com