TQSD/1:REDISEÑO DE PROCESOS El poder de ver y compartir el cambio 2003 TQSD/1:REDISEÑO DE PROCESOS (Total Quality Systemic Development) Metodología para producir cambios con sentido “Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotos juntos”

En qué forma es innovadora esta metodología? Porque es una Metodología que integra el modelo de la calidad con el comportamiento humano y el soporte tecnológico. Por un verdadero Rediseño Participativo: Incluye a todos los actores en las etapas de revisión del proceso actual y de rediseño del proceso futuro, mediante negociación y consenso permanente. Porque los disparadores del cambio triangulan los lineamientos de la dirección y las necesidades del medio externo (Clientes y proveedores ) . Son estas demandas los impulsores del cambio y todo el proceso interno debería estar reglado por estos motores. (acuerdos con externos) Porque el proceso se diseña del final hacia atrás. Mediante la construcción del árbol de necesidades se simplifican las transacciones innecesarias. Porque todo el proceso queda documentado y graficado utilizando herramientas para la calidad (Flujogramas, Árbol de Necesidades, Manual de Procesos). Porque el proceso termina implementado y funcionando utilizando herramientas de soporte de compromisos y seguimiento de procesos.

El poder de ver del cambio Antes PECAS:TQSD/1 El potenciómetro del cambio Cuánto quiere cambiar? Después “Grandes cambios con bajo riesgo”

Resultado: Transformación de la realidad DESPUÉS ANTES

Resultado: Nuevos procesos en funcionamiento

El proceso de cambio con sentido Fase 1: Radiografía Fase 2: Marco límite del Cambio y Acuerdos externos Fase 3: Rediseño Participativo Fase 4: Gestor de Compromisos

Enfoque interdisciplinario Teorías de Calidad Informática Tecnología Cambio con sentido Comportamiento Humano

Modelo de Calidad en la relación Cliente Proveedor M= parámetros y tolerancias M’=parámetros y variabilidad M =/= M’ Proveedor Cliente Intercambio gente maquinas y equipos medioambiente métodos, procesos materia prima / información Al cliente le importan los parámetros de medición del objeto de intercambio Especificación Tiempo Costo Al proveedor Recursos reutilizables (gente,maquinas,medioambiente) Recursos consumibles (materia prima, información) Procesos y metodos de trabajo especificaciones tiempos costos confiabilidad

Comportamientos Humano en la relación Cliente Proveedor Modelo Calidad Impuesto ACTIVO PASIVO RECIPROCO EGOISTA Conciencia Energía Benevolente Burocrático (Roberto Campitelli) El comportamiento activo reciproco en la interacción genera el modelo “yo gano tu ganas”.

La comunicación para lograr Intercambio Exitosos Compromiso Pedido Compromiso Entrega CLIENTE COMERCIAL PROVEEDOR COMERCIAL Compromiso Factura Comprimiso Pago RESPUESTA: SI / PROMESA NO Contestar más tarde Contraoferta/ PROPUESTA COMPROMISO PEDIDO Cliente Proveedor RESPUESTA EVENTOS: Los eventos pueden existir aunque no se formen las transacciones, ver que las inconsistencias de transacciones en realidad son eventos no correspondidos. Envio un mensaje que nadie recibe.Espero algo que nunca llegará Se deberian dibujar las transacciones rojas indicando si es evento partida o llegada (implica informar quien la dijo) TRANSACCION: Esta soportada por los dos eventos (partida, llegada) esto implica que hay acuerdo entre los roles involucrados. INTERCAMBIO: Es una abstracción que me permite identificar el objeto (producto o servicio) que necesito y que no haré por mi mismo sino que lo obtendré de otro (transferencia de un rol a otro). Puede haber distintos niveles de abstracción para definir los intercambios: La relación con un proveedor. (abs. nivel de estructura de roles) La cantidad de roles con que debo interactuar para cubrir el intercambio La cantidad de veces que se debe realizar. (abs.ciclo de control) Pensar en la estructura de niveles de la programacion estructurada. Hay cortes en la tarea (int con un rol) o en la transacción ( int con mas de un rol) Jerarquía de niveles de abstracción MENSAJE Hablante Escucha INTERCAMBIO COMPROMISO EVENTO MENSAJE Evento partida Evento llegada Emisor Receptor

Intercambios Exitosos Nivel INTERCAMBIO EXITOSO Un Intercambio Exitoso en el mundo de los negocios implica cerrar un ciclo del proceso comercial, arrancando de un pedido hasta cerrarlo con un pago con satisfacción del cliente. Un IE implica la existencia de varios Compromisos cumplidos. Nivel COMPROMISO Un COMPROMISO esta formado por varios Mensajes ententidos, lo que implica Pedidos con Respuesta SI / PROMESA NO Contestar más tarde Contraoferta/ PROPUESTA Nivel MENSAJE Un Mensaje implica la existencia de comunicación, un evento de partida y su correspondiente evento de llegada. + Detalle

El proceso de transformación Fase 1: Radiografía Fase 2: Marco límite del Cambio y Acuerdos externos Fase 3: Rediseño Participativo Fase 4: Gestor de Compromisos

Punto de vista Individual 1 2 Eventos Yo n 3 ... 4

Integración de todos los puntos de vista individuales Rol 3 Rol 6 Rol 5 Rol 1 Rol 4 Rol 2 Inconsistencias eventos sin correspondencia Mensajes

Negociación 1 (Acuerdo interno) Posibles resultados de la negociación 0 - Todo esta OK (acuerdo) 1 - No necesito (eliminar) 2 - Omisión (agregar) 3 - Problema de nombre (ajustar) 4 - no hay acuerdo

Casos de Radiografía ANTES

ANTES

Relación con los externos ANTES

Fase 2: Marco límite del Cambio y Acuerdos externos El proceso de cambio Fase 1: Radiografía Fase 2: Marco límite del Cambio y Acuerdos externos Fase 3: Rediseño Participativo Fase 4: Gestor de Compromisos

El proceso de transformación y cambio 3) OPTIMIZACIÓN Individual 2) COORDINACIÓN Horizontal 4) APRENDIZAJE Grupal 1) ALINEAMIENTO Vertical Rol 3 Rol 6 Rol 5 Rol 1 Rol 4 Rol 2 CID 4 CID 1 ACTIVO PASIVO RECIPROCO EGOISTA CID 3 CID 2

Prioridades de un modelo de calidad 3) OPTIMIZACIÓN Individual 2) COORDINACIÓN Horizontal 4) APRENDIZAJE en Equipo 1) ALINEAMIENTO Vertical Dirección (Qué ?) Objetivos/Metas CLIENTE Personal Qué? Cuánto? Cuándo? Cómo?

Marco límite de Cambio usando: Las cuatro palancas de control (Robert Simons) Sistemas de límites de actuación Sistemas de creencias Valores esenciales Riesgos que deben evitarse Estrategia Incertidumbres estratégicas Variables de éxito críticas Sistemas de control interactivos Sistemas de control diagnóstico

Marco límite de Cambio usando: Las cuatro palancas de control Innovación Creativa Consecución de Objetivo prefijados Creencias Interactivos Establecer Límites Diagnóstico Sistema de Medida y Feedback

Depende desde donde lo mire la realidad cambia Visión del Cliente ROL A PEDIDO producto X Cliente producto Y La visión no es simétrica entre el cliente y el proveedor. Lo importante es que el proveedor pueda acceder a la visión de su cliente mediante el intercambio del cliente. Los intercambios son definidos y visibles desde el rol central que actua como cliente. En cuanto a la estructura de datos los intercambios de mayor nivel generan el agrupamiento de las bases de datos de los de menor nivel produciendo una base única que soporte el intercambio mayor y contiene todos sus intercambios componentes. ROL B Depende desde donde lo mire la realidad cambia

Negociación 2 (Acuerdo con externos) Esta fuera del área de control Escuchar reclamos o sugerencias Negociar alternativas Crear nuevas alternativas

Alineamiento de Objetivos punto de vista de la Dirección punto de vista del Cliente P: Que debemos hacer? R: Alinear Objetivos integración del punto de vista de todos los involucrados punto de vista del Personal

El proceso de cambio con sentido Fase 1: Radiografía Fase 2: Marco límite del Cambio y Acuerdos externos Fase 3: Rediseño Participativo Fase 4: Gestor de Compromisos

Rediseño Participativo “Tirando” desde el objetivo final 1) Quién debería entregarlo? 2) Cuál es su agregado de valor? 3) Qué necesita para hacerlo bien? Entradas necesarias Producto/Servicio (Que responda a las necesidades del cliente) Valor Agregado ROL responsable Con el conocimiento interno de la Organización y el aporte externo de las mejores prácticas se rediseña el proceso.

Negociación 3 (Alineamiento desde el Cliente) Remate de necesidades y oferta de soluciones Escuchar la necesidad Ofrecer (servicio / producto) Identificar agregado de valor Definir las necesidades propias

innecesarios a eliminar Rediseñar hacia atrás Objetivo Final del Proceso Entradas Alternativas Efecto de una decisión Procesos actuales innecesarios a eliminar "No hay nada más ineficiente que hacer eficientemente algo innecesario"

El proceso como consecuencia Rol 1 Rol 2 Rol 3 Rol 4

DESPUÉS

DESPUÉS

DESPUÉS Momentos de la Verdad

Un nuevo orden en la red de compromisos Company Know How Visión LocaL Visión Global Momentos de la Verdad Flujograma del Proceso Árbol de la necesidad Reglas operativas Manual del Proceso Conocimiento de la empresa P: Como hacerlo? R: Conociendo las necesidades

Gestor de Compromisos Fase 4: El proceso de cambio Fase 1: Radiografía Fase 2: Marco límite del Cambio y Acuerdos externos Fase 3: Rediseño Participativo Fase 4: Gestor de Compromisos

El proceso de transformación y cambio 3) OPTIMIZACIÓN Individual 2) COORDINACIÓN Horizontal 4) APRENDIZAJE Grupal 1) ALINEAMIENTO Vertical Rol 3 Rol 6 Rol 5 Rol 1 Rol 4 Rol 2 CID 4 CID 1 ACTIVO PASIVO RECIPROCO EGOISTA CID 3 CID 2 Tecnología Informática

EJECUCION DE UNA INSTANCIA DEL PROCESO

SEGUIMIENTO DE UNA INSTANCIA DEL PROCESO

Que hace el Rediseño Participativo Enfoca el Que (objetivo) y no el Como (tarea) Cada decisión tomada evita tener que comparar y analizar innumerables etapas de las practicas actuales. No requiere analizar cual es el mejor proceso ya que solo se habla de satisfacer necesidades, el proceso surge como una consecuencia natural e indiscutible.

En síntesis Contar con una metodología que permita: Soportar la red de compromisos entre las personas de una o varias organizaciones. Administrar la red de compromisos, mediante su seguimiento y control. Permitir el auto-aprendizaje de todas las personas involucradas. Convirtiendo los procesos de la organización en una red de compromisos efectivos

Porqué es innovadora esta metodología? Porque incluye a todos los actores en las etapas de revisión del proceso actual y de rediseño del proceso futuro impulsándolos a una negociación y consenso permanente. (Resideño Participativo) Beneficio: se logra el compromiso de todas las áreas, se mitiga la resistencia al cambio porque todos fueron los artífices del cambio Porque incorpora elementos asociados al comportamiento humano a la metodología Beneficio: normalmente los procesos fallan por aspectos humanos que son muy difíciles de detectar y medir, de esta forma se trabajan estas aristas que generan costos ocultos y degradación de la performance de toda la organización Porque los disparadores del cambio se toman del medio externo (Clientes y proveedores ) . Son estas demandas los impulsores del cambio y todo el proceso interno debería estar reglado por estos motores. (acuerdos con externos) Beneficios: empresa centrada en el cliente

Porqué es innovadora esta metodología? Porque el proceso se diseña de atrás para adelante. Mediante la construcción del árbol de necesidades se simplifican las transacciones innecesarias. Beneficio: se reducen en un 30% las transacciones que hoy en día se realizan. “No hay nada más ineficiente que hacer eficientemente algo innecesario” Porque todo el proceso queda documentado y graficado utilizando herramientas para la calidad (Flujogramas, Árbol de Necesidades, Manual de Procesos). Beneficio: Permite modificaciones futuras de muy bajo impacto en el todo.

Que logra TQSD/1:Rediseño de Procesos TQSD/1 Logra integrar el conocimiento distribuido en todas las personas involucradas, sin requerir que alguna persona lo comprenda y consolide previamente. Esto permite que los procesos emerjan con independencia de los conocimientos que, el facilitador tenga sobre los mismos. El uso de TQSD/1 asegura una estandarización (disminución de transacciones diferentes) superior al 30%

CASOS REALES TQSD/1: REDISEÑO DE PROCESOS “Así como los discos de las computadoras requieren ser desfragmentados periódicamente para funcionar mejor, los procesos de las organizaciones requieren ser rediseñados por PECAS:TQSD/1” Roberto Campitelli

CLIENTES DE REDISEÑO DE PROCESOS ALUREL S.A. TQSD/1 Gerencia General, Proceso Administración ALUAR S.A. TQSD/1 Proceso interempresa con INFA sa ARGENCARD S.A. TQSD/1 Gerencia Operaciones, Proceso Cupón COCA-COLA de Argentina TQSD/1 Proceso Quality Assurance TQSD/1 Proceso Lanzamiento nuevos productos CONSOLIDAR AFJP TQSD/1 Proceso Servicios ENSI- PIAP TQSD/1 Reportes de Gestión HANSEN (química) TQSD/1 Proceso productivo JUGOS DEL SUR S.A. TQSD/1 Proceso Compra de fruta TQSD/1 Proceso Comercio Exterior INFA S.A. TQSD/1 Proceso Interempresa con ALUAR sa TQSD/1 Proceso Taller Ledesma S.A. TQSD/1 Proceso Impuestos TQSD/1 Proceso Importaciones Municipalidad de San Martín de Los Andes TQSD/1 Proceso Licencias comerciales TQSD/1 Proceso Impuestos Retributivos Municipalidad de Neuquén TQSD/1 Proceso Planificación Urbano Ambiental PAGINAS DORADAS TQSD/1 Proceso Atención de reclamos PEREZ COMPANC S.A. TQSD/1 UTE Puesto Hernández, TQSD/1 Work Over en 11 Yacimientos PROCARGO S.A. TQSD/1 Proceso Servicios PRINCZ S.A. TQSD/1 Proceso logística SADE Filial Sud Oeste TQSD/1 Proceso Administración/ Suministros Secretaría de Promoción Social Municipalidad de Bs As TQSD/1 Proceso Administración XEROX Argentina I.C.S.A. TQSD/1 Proceso Manpower Y.P.F. TQSD/1 Proceso Rendición Comisiones Zoppi Hnos. (Div.Fruticultura). TQSD/1 Implementación sistemas

REDISEÑO DE PROCESOS Caso: Procesos Internos (Argencard) PECAS Rediseño de Procesos Antes PECAS:TQSD/2 El potenciómetro del cambio Cuánto quiere cambiar? Después “Grandes cambios con bajo riesgo”

REDISEÑO DE PROCESOS Caso: Procesos Internos (Argencard) PECAS Proceso Cupón manual Antes

REDISEÑO DE PROCESOS Caso: Procesos Internos (Argencard) PECAS Proceso Cupón manual Después

REDISEÑO DE PROCESOS Caso: INTER EMPRESA InFa - aluar PECAS Antes Coordinación Informática Después Company Know How TQSD/1 Coordinación Humana

Proceso: Licencia Comercial REDISEÑO DE PROCESOS Caso: Organismos Públicos (Municipalidad San Martín de los Andes) PECAS Proceso: Licencia Comercial Antes

Proceso: Licencia Comercial REDISEÑO DE PROCESOS Caso: Organismos Públicos (Municipalidad San Martín de los Andes) PECAS Proceso: Licencia Comercial Después

Resultado: Transformación de la realidad REDISEÑO DE PROCESOS Caso: Organismos Públicos (Municipalidad San Martín de los Andes) Resultado: Transformación de la realidad PECAS 4 Meses DESPUÉS ANTES

Resultado: Nuevos procesos en funcionamiento REDISEÑO DE PROCESOS Caso: Organismos Públicos (Municipalidad San Martín de los Andes) Resultado: Nuevos procesos en funcionamiento Resultado: Transformación de la realidad PECAS

Resultado: Transformación de la realidad REDISEÑO DE PROCESOS Caso: Organismos Públicos (Municipalidad de NEUQUEN) Resultado: Transformación de la realidad PECAS DESPUÉS ANTES

Resultado: Transformación de la realidad REDISEÑO DE PROCESOS Caso: Organismos Públicos (Municipalidad de NEUQUEN) Resultado: Transformación de la realidad PECAS Proceso: PLANO DE OBRA NUEVA Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Simulación de condiciones = CASOS Caso 5 Caso 6 Caso 7 Caso 8 Caso 9 Caso 10 Caso 11 Caso 12

“Las personas no se resisten al cambio, se resisten a que las cambien"

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